同方股份是一家奇怪的公司,它在股市上的表現(xiàn)總是可圈可點(diǎn),業(yè)績每年也都在大幅攀升。但能真正讀懂這家公司的人卻少之又少。人們總以為這就是一家做電腦的企業(yè)。其實(shí),電腦在同方的營收中微乎其微,作為同方股份的總裁陸致成甚至坦承“我們不考核PC的利潤率,同方PC定位是為同方打造品牌?！?/p>

同方的發(fā)展模式其實(shí)是一種被稱為“類風(fēng)投”或者“擬風(fēng)投”的特色模式?！皵M風(fēng)投”是陸致成對(duì)“科技成果產(chǎn)業(yè)化”的一個(gè)比喻。拿錢先培育科技成果,產(chǎn)業(yè)化成熟后與社會(huì)資源合作,推向資本市場,或把它分拆出去,或利用證券市場并購進(jìn)行垂直整合,由此實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。其實(shí),同方的這種做法是有著深刻背景的。作為高科技企業(yè),同方內(nèi)部眾多的技術(shù)成果和創(chuàng)意項(xiàng)目是有風(fēng)險(xiǎn)的,一味地在同方內(nèi)部“大鍋飯”式發(fā)展勢(shì)必扼殺進(jìn)一步的創(chuàng)新,同方的“擬風(fēng)投”機(jī)制和分拆的動(dòng)力,來自于內(nèi)在發(fā)展的需要。一般而言,風(fēng)投的資本獲利屬性必然會(huì)在盈利后全部撤出,而同方在做法上則有著明顯的不同。它在保留股權(quán)控制力的基礎(chǔ)上,撤出部分股份。這樣既保證了同方資金上的充裕,又實(shí)現(xiàn)了對(duì)所投資公司的控制權(quán)。而分拆公司繼續(xù)成為同方的支柱業(yè)務(wù),成為同方系的諸多支柱業(yè)務(wù)之一。從1996年到2009年,同方股份先后孵化的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到100多個(gè)。在不斷投資種子公司的同時(shí),陸致成也一直在下一盤棋,只是這種布局太過玄妙,但隨著點(diǎn)逐漸連成線,形成塊,當(dāng)所有落子都清晰的占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈的要害位置的時(shí)候,人們才慢慢清醒過來,原來同方在玩一個(gè)兩元化布局——能源環(huán)境和信息技術(shù)。而且,它已經(jīng)通過孵化、合作、全產(chǎn)業(yè)鏈布局、以及品牌化初步達(dá)到了目標(biāo)。而現(xiàn)在所要做的是更進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)融合。

隨著創(chuàng)業(yè)板的推出,同方的擬風(fēng)投模式更加讓人瘋狂。除了已經(jīng)上市的子公司外,同方下屬的十幾家核心子公司幾乎都全部符合創(chuàng)業(yè)板上市資格。這就給投資人留下了更多的想象空間,如果一夜之間同方股份多出來十幾家上市公司,那資本市場會(huì)是怎樣的一種景象?