楊元慶重新出任聯(lián)想集團(tuán)CEO后,對(duì)于他的質(zhì)疑就從來(lái)沒(méi)有間斷過(guò)。還好,最新的一份財(cái)報(bào)終于洗刷了人們對(duì)于這位少帥能力的質(zhì)疑。楊元慶之前一直在強(qiáng)調(diào)的一些理念再次隨著聯(lián)想集團(tuán)的重新崛起而浮出水面。楊元慶對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)省是:聯(lián)想在戰(zhàn)略上并不存在問(wèn)題,但在執(zhí)行上有問(wèn)題。執(zhí)行問(wèn)題,除了原來(lái)的公司領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人原因外,還與公司組織架構(gòu)有關(guān),公司組織架構(gòu)不匹配公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式。

聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式即雙業(yè)務(wù)模式,分別為針對(duì)大客戶的關(guān)系型模式與針對(duì)個(gè)人消費(fèi)類(lèi)客戶的交易型模式。關(guān)系型業(yè)務(wù)以大客戶為主,靠銷(xiāo)售前端驅(qū)動(dòng),消費(fèi)類(lèi)業(yè)務(wù)靠后端驅(qū)動(dòng)。聯(lián)想公司原來(lái)的組織架構(gòu)按地域劃分,沿襲其他跨國(guó)公司的區(qū)域設(shè)置,分別為亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國(guó)區(qū)。楊元慶重新出任CEO之后,放棄了盲從戰(zhàn)略,根據(jù)實(shí)際情況,將公司劃分為成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)兩大業(yè)務(wù)單元,不再按區(qū)域進(jìn)行劃分。公司管理層架構(gòu)對(duì)應(yīng)調(diào)整,公司銷(xiāo)售前端整合為消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)與成熟市場(chǎng),產(chǎn)品后端整合為T(mén)hink與Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)。為強(qiáng)化公司執(zhí)行力,楊元慶決定恢復(fù)老聯(lián)想傳統(tǒng)的方法:在做決策前內(nèi)部充分討論,一旦做出決策就不能打折扣。

同時(shí),楊元慶將執(zhí)行細(xì)化為六要素,分別是組織、人、流程,以及相應(yīng)的目標(biāo)、考核與激勵(lì)。六要素是否明確,最終將決定戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位。死摳細(xì)節(jié),這是以前的領(lǐng)導(dǎo)人不注重的。楊元慶說(shuō),六要素都有了,那么未來(lái)就是確定的。聯(lián)想過(guò)去沒(méi)有六要素,只有圖表。聯(lián)想已經(jīng)有了一個(gè)巨大的變化,以前聯(lián)想面對(duì)的是一種不確定性,現(xiàn)在面對(duì)的是一種確定的壓力,知道問(wèn)題出在哪里,知道開(kāi)什么藥方。