在“三聚氰胺”事件中伊利不但沒有潰不成軍,反而在2009年連續(xù)三個季度跑贏全行業(yè),營業(yè)額和利潤增速雙雙高居行業(yè)第一。伊利為何能在2009年“厚積薄發(fā)”?

不與體制內的“常規(guī)”糾纏,直奔問題核心,這是潘剛的行事風格。首先,最關鍵的是,伊利說服當?shù)卣愿叨燃泄芾矶冗^危機,由潘剛同時主持黨委和經營班子,后又主持董事會。正是在這種高度集中管理下,伊利臨危未亂。

其次,在渠道戰(zhàn)略上,早在2006年,潘剛就領導伊利開展“織網計劃”,率先完成“縱貫南北、輻射東西”的戰(zhàn)略布局,成為第一家真正有能力覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。年初,潘剛再次創(chuàng)新渠道模式,與中國石油達成戰(zhàn)略合作,在中國石油便利店進行銷售。

在品牌戰(zhàn)略上,潘剛始終堅持伊利品牌形象的建設和打造,以不斷加強企業(yè)社會責任體系建設為核心。這有助于在整個行業(yè)由于三鹿奶粉事件所波及到的危機中,審時度勢,迅速構建一種針對消費者的透明化戰(zhàn)略。

有了潘剛以上的“銅墻鐵壁”,無論是金融危機還是 “三聚氰胺”危機,又能奈伊利如何?