楊 毅

案例背景

一位高層管理者的困惑

張先生是一家食品公司的總經(jīng)理，也是這家公司的最初創(chuàng)始人之一，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)隊(duì)伍也不斷擴(kuò)大。但讓他頭疼的是，隊(duì)伍雖然成倍擴(kuò)大，但業(yè)績(jī)卻沒(méi)有成倍提升。同時(shí)，管理方面的問(wèn)題卻不斷出現(xiàn)，越管問(wèn)題越多，團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個(gè)團(tuán)隊(duì)顯得沒(méi)有激情和活力，不斷有人跳槽。即使留下來(lái)的員工，成天也是死氣沉沉，對(duì)工作看不出有任何熱情。雖然花高價(jià)請(qǐng)咨詢公司制定了新的考核制度，但也因?yàn)榉N種問(wèn)題執(zhí)行不下去，而且員工對(duì)于新的考核制度似乎并沒(méi)有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報(bào)怨。為了提高執(zhí)行力，公司也請(qǐng)了專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)氣氛也很熱烈，但培訓(xùn)之后，一切照舊，似乎沒(méi)有任何改變。

眼下正值公司快速擴(kuò)張之際，但現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠(chéng)的員工和高效的執(zhí)行力，現(xiàn)在看來(lái)，似乎只是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的想法。

專家分析

員工屢屢跳槽，忠誠(chéng)度不高，執(zhí)行力低下，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力銳減，業(yè)績(jī)難以達(dá)成，幾乎是所有中國(guó)企業(yè)所面臨的問(wèn)題。由此，關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點(diǎn)之一。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的解決，有人說(shuō)要提高福利待遇，有人說(shuō)要多搞一些員工關(guān)懷，有人說(shuō)要加強(qiáng)培訓(xùn)，還有人說(shuō)要塑造企業(yè)文化，等等，眾說(shuō)紛紜。根據(jù)筆者的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，上述種種因素固然重要，但都太過(guò)于表象化，沒(méi)有看到問(wèn)題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后，其實(shí)有著更深層次的原因。如果這個(gè)原因沒(méi)有找到，任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)皆是“治標(biāo)不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

目前，很多管理者都希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升執(zhí)行力，并把執(zhí)行力的提升當(dāng)成管理的一個(gè)目標(biāo)。其實(shí)這是一種誤區(qū)。根據(jù)筆者的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)實(shí)踐的檢驗(yàn)結(jié)果來(lái)看，執(zhí)行力不應(yīng)該成為企業(yè)追求的一個(gè)目標(biāo)，不能、也不應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)的方式來(lái)提升。所謂的執(zhí)行力，其實(shí)是一種結(jié)果。只要在影響執(zhí)行力的相關(guān)因素上下足功夫，執(zhí)行的效果自然也就達(dá)成了。

解決方案

執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個(gè)關(guān)鍵詞

人。現(xiàn)在的管理，更多的時(shí)間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績(jī)效、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了最基本的元素一—人。在人的問(wèn)題沒(méi)有解決的前提下，任何對(duì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠(chéng)度。忠誠(chéng)度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒(méi)有忠誠(chéng)，就無(wú)所謂執(zhí)行。如果一個(gè)員工根本就不想在這個(gè)公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力(比如工資、績(jī)效等)而做出的被動(dòng)應(yīng)付行為，主動(dòng)性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，勢(shì)必造成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。

中層管理者。眾多的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。如果說(shuō)戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團(tuán)糟。大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國(guó)內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴(yán)峻的問(wèn)題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急!

從選、用、育、管四維度提升員工執(zhí)行力

在上述三個(gè)關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個(gè)維度來(lái)分析，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，才能從根本上帶來(lái)管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。

選人。戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。很多人在按照經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)在選人。這些因素固然重要，并不是問(wèn)題的根源。

上文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，忠誠(chéng)是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。那么，我們不得不問(wèn)：?jiǎn)T工到底是忠于什么?通過(guò)對(duì)眾多員工的行為研究，我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工從來(lái)不會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，只會(huì)忠誠(chéng)于他的事業(yè)。如果一家企業(yè)能夠?yàn)閱T工事業(yè)理想的實(shí)現(xiàn)提供一個(gè)有效的平臺(tái)，那么，員工就會(huì)將公司的價(jià)值、目標(biāo)和使命與他們自己的價(jià)值相聯(lián)系，從而建立強(qiáng)烈的事業(yè)歸屬感和目標(biāo)感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠(chéng)度其牢固程度是不言而喻的。一旦實(shí)現(xiàn)事業(yè)的平臺(tái)消失，忠誠(chéng)度也就成了一紙空文。

這里就涉及到人才選拔的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“目標(biāo)匹配”。這種目標(biāo)，指的是事業(yè)目標(biāo)。公司的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相匹配，彼此對(duì)對(duì)方都是合適的，建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠誠(chéng)度也就更高。同時(shí)因?yàn)槊鞔_的目標(biāo)；員工的發(fā)展也更加積極主動(dòng)，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績(jī)效考核強(qiáng)制下的“被動(dòng)應(yīng)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動(dòng)進(jìn)取”。中國(guó)有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個(gè)“道”，從小的方面來(lái)說(shuō)，指的就是共同的目標(biāo)；從大的方面，用麥肯錫的話說(shuō)，叫“共同的價(jià)值觀”；用彼得，圣吉的話說(shuō)，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標(biāo)而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標(biāo)之上的員工關(guān)系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠(chéng)。高級(jí)管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠(chéng)、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。

人才選拔的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是“優(yōu)勢(shì)匹配”。對(duì)于不同的工作，需要運(yùn)用具有不同優(yōu)勢(shì)的人來(lái)做。我們往往重視彌補(bǔ)人的短處(在這一點(diǎn)，比較盛行的是“木桶理論”)，卻忽視了人的長(zhǎng)處。這是中國(guó)企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。

所以，“選人”是實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會(huì)大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓(xùn)時(shí)最為強(qiáng)調(diào)的一個(gè)環(huán)節(jié)。

用人。在“選人，的問(wèn)題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯(cuò)誤的用人理念，不僅不會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，還會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步?！斑x人”的最直接目標(biāo)則是為了正確地“用人”，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開(kāi)始就指出：

“管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。”“有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處?！薄俺浞职l(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的惟一目的。”

之所以把每個(gè)人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好，而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會(huì)不斷給予我們工作的動(dòng)力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果我們所做的工作不是我們擅長(zhǎng)的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強(qiáng)人意，那么，與其他成績(jī)更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚(yáng)，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會(huì)越做越差，越差就越得不到認(rèn)可，從而最終陷入惡性循環(huán)。

這個(gè)世界上沒(méi)有全才，也沒(méi)有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么地方。我們?cè)凇斑x人”的這一環(huán)節(jié)之所以強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹

配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。

育人。通過(guò)正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓(xùn)。但是，在培訓(xùn)方面面臨的最大問(wèn)題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓(xùn)，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)。

現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績(jī)考核為指標(biāo)。業(yè)績(jī)好的人(筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”)自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過(guò)這種方式提拔起來(lái)的。這種方式，本無(wú)可厚非，也是最常見(jiàn)、最直接的方式。但我們同時(shí)又面臨另外一個(gè)問(wèn)題：有能力的人被提拔起來(lái)之后，其屬下員工的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力并沒(méi)有得到整體提升。最常見(jiàn)的情況是，主管對(duì)下屬無(wú)法做到有效管理，致使團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時(shí)有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

從一個(gè)業(yè)務(wù)人員到一個(gè)好的管理者的轉(zhuǎn)變，無(wú)異于一次蛻變。如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實(shí)用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無(wú)疑會(huì)變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無(wú)疑會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技能之外，對(duì)于中層管理者管理能力的培訓(xùn)，是育人的第一大關(guān)鍵點(diǎn)。

育人的第二大關(guān)鍵點(diǎn)則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓(xùn)。這也是眾多企業(yè)最容易忽視的地方，也是筆者在所有的培訓(xùn)課程中強(qiáng)烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容?！败浖寄堋钡呐嘤?xùn)，尤其是專門面向基層員工的、以個(gè)人成長(zhǎng)與晉升為主題的相關(guān)培訓(xùn)，會(huì)有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會(huì)受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實(shí)力”，那么，無(wú)疑也會(huì)從整體上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)?，一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。

管人。所謂管理，筆者認(rèn)為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國(guó)本土的管理方法，卻有點(diǎn)兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來(lái)強(qiáng)制使人服從，卻疏忽了對(duì)于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問(wèn)題越多，越管效率越低下。

關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，覺(jué)得最科學(xué)、也是最實(shí)用的有兩個(gè)：一是蓋洛普的Q12管理問(wèn)卷，另外一個(gè)就是DISC行為模式理論，這也是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。未來(lái)的管理，一定是向著精細(xì)管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會(huì)受到巨大挑戰(zhàn)。未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其背后也必然是管理的競(jìng)爭(zhēng)，這也是成就一流企業(yè)的根本。無(wú)論是寶浩還是通用，他們之所以能夠成為世界級(jí)的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說(shuō)，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。

上述四個(gè)環(huán)節(jié)，皆是提升忠誠(chéng)度和執(zhí)行力的重要因素。我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)，執(zhí)行力不是一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)結(jié)果。如果過(guò)程做到位了，高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。

HR Bar第三屆大型公益論壇圓滿結(jié)束

在Bar友們的積極參與和大力支持下，2009年11月21日，HR Bar第三屆大型公益論壇圓滿結(jié)束。

華信惠悅咨詢公司北京分公司副總經(jīng)理首席顧問(wèn)杜建中先生、華為高級(jí)人力資源經(jīng)理王寧先生、HR Cham人力資源商會(huì)會(huì)長(zhǎng)羅贏先生，以及HRCham常務(wù)理事會(huì)理事李柏文和吳海寧先生等幾位來(lái)自企業(yè)和咨詢界的人力資源專家團(tuán)隊(duì)，圍繞“集團(tuán)化管理所帶來(lái)的人力資源挑戰(zhàn)”這一主題，從“集團(tuán)型企業(yè)的人力資源服務(wù)模式轉(zhuǎn)型”、“建立內(nèi)生型的人力資源學(xué)習(xí)機(jī)制”、“干部梯隊(duì)的系統(tǒng)化建設(shè)及常見(jiàn)問(wèn)題”，“集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)代化人力資源戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)實(shí)務(wù)”等幾個(gè)角度，分享了各自寶貴的案例經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到研究成果，為到場(chǎng)的人力資源從業(yè)者們獻(xiàn)上了一席集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理的專業(yè)盛宴!

大會(huì)尾聲，HR Bar的老Bar友，Officedepot歐迪辦公亞太區(qū)人力資源副總裁蘇進(jìn)和甲骨文(中國(guó))軟件系統(tǒng)有限公司人力資本管理首席顧問(wèn)程時(shí)旭先生加入席間，與幾位嘉賓展開(kāi)了以“集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)與實(shí)際應(yīng)用”為主題的圓桌對(duì)話，更和場(chǎng)下觀眾進(jìn)行了充分的對(duì)話和互動(dòng)。大會(huì)在熱烈的學(xué)術(shù)氣氛中國(guó)滿落下帷幕!