摘 要:對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),核心員工已經(jīng)成為企業(yè)最為重要的人力資源,核心員工所具有的不可替代性、不可模仿性以及稀缺性使得核心員工成為人力資源市場(chǎng)上爭(zhēng)奪的重要對(duì)象,對(duì)核心員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。根據(jù)核心員工自身的特點(diǎn),提出了針對(duì)核心員工在職業(yè)生涯早期、中期和后期的職業(yè)生涯管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵詞:核心員工 職業(yè)生涯 職業(yè)生涯發(fā)展階段

中圖分類號(hào):D922.52 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)11-174-02

隨著企業(yè)間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,企業(yè)對(duì)人力資源的重視也上升到前所未有的高度,許多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐表明,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的保持主要是源于優(yōu)秀的人力資源。這里說(shuō)的優(yōu)秀的人力資源就是目前許多企業(yè)比較關(guān)注的核心員工。

一、核心員工是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源

對(duì)于什么樣的員工是核心員工現(xiàn)在還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),存在較大的爭(zhēng)議,如有人認(rèn)為,核心員工應(yīng)該包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造的人才。但從廣義上說(shuō)企業(yè)的每一位員工都為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。有的人認(rèn)為,核心員工就是能力上能給公司作出相應(yīng)的貢獻(xiàn),態(tài)度上敬業(yè)。還有的人認(rèn)為,核心員工是占據(jù)企業(yè)關(guān)鍵崗位、具有與該崗位需要相適應(yīng)的較高能力、具有較高人力資源稀缺性且對(duì)企業(yè)文化有較高認(rèn)同度的員工等等。

根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論的觀點(diǎn),一種擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源必須符合以下條件:它必須能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,不可替代,不能被模仿,并具有稀缺性。按照這一理論,凡是具有這些特征的員工都是應(yīng)被當(dāng)作核心員工。換句話說(shuō),核心員工和員工的職位高低是沒(méi)有關(guān)系的。這里有一個(gè)被廣泛頻繁引用的例子:某公司有一個(gè)員工打字極快,總是提前完成工作,還有出色的編輯修改能力,從來(lái)沒(méi)有錯(cuò)別字,待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同,上級(jí)從來(lái)不用再修改,因?yàn)樗蜃肿羁?同時(shí)負(fù)責(zé)質(zhì)檢工作,平時(shí)其他打字員的一些錯(cuò)誤都是她檢查出來(lái)的。由于該企業(yè)是個(gè)小國(guó)企,沒(méi)有很好關(guān)注這樣的員工,結(jié)果她走后,單位不得不找兩個(gè)人來(lái)代替原先她一人的工作,而人多了工作就不好協(xié)調(diào),引起一定的混亂,新來(lái)的員工又經(jīng)常打錯(cuò)字,結(jié)果有一次竟然把合同打錯(cuò),給公司造成了較大損失。由此可見(jiàn),相對(duì)于其他一般的打字員,該打字員絕對(duì)是核心員工,盡管她在公司的職務(wù)很低,然而她優(yōu)秀的角色能力存在一定的“不可代替性”,不可被模仿,且具有稀缺性。

根據(jù)“二八”原理,一般來(lái)說(shuō),企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%~30%,他們集中創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn),他們是企業(yè)的核心和代表。核心員工擁有能為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專用性技能,這些技能難以在勞動(dòng)力市場(chǎng)上輕易獲得,他們給企業(yè)所帶來(lái)的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出聘用和開(kāi)發(fā)其的管理成本。

因此,企業(yè)在明確什么樣的人是自己企業(yè)的核心員工基礎(chǔ)上,要根據(jù)實(shí)際情況制定有針對(duì)性的培養(yǎng)和留人計(jì)劃。

二、職業(yè)生涯管理是企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵手段

與普通員工相比,核心員工具有較高的心理期望和自我實(shí)現(xiàn)需求,且擁有較強(qiáng)的能力優(yōu)勢(shì),他們成為企業(yè)中最容易流失的員工。一旦“跳槽”,對(duì)企業(yè)造成的損失往往是難以估量的。由赫伯格的雙因素理論可以看出,真正對(duì)員工起激勵(lì)作用的是一些與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的內(nèi)在因素,如工作的成就感、工作被認(rèn)可的程度、工作本身的挑戰(zhàn)性、責(zé)任大小、個(gè)人的晉升與成長(zhǎng)等。核心員工所具有的心理特性和能力特征表明了核心員工對(duì)個(gè)人良好職業(yè)生涯發(fā)展的需要?jiǎng)訖C(jī)比其他類別的員工更加強(qiáng)烈。企業(yè)通過(guò)職業(yè)生涯管理幫助核心員工認(rèn)識(shí)自我,確定未來(lái)的發(fā)展方向,不僅提高了核心員工的工作熱情和積極性,而且會(huì)增加對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感,事實(shí)已經(jīng)證明是激勵(lì)和保留核心員工最好的人力資源管理工具之一。

三、核心員工職業(yè)生涯管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)

雖然每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展過(guò)程各不相同,但仍有一些共同的規(guī)律可以遵循。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的研究,人的生命發(fā)展階段和職業(yè)的發(fā)展階段是高度相關(guān)的,隨著年齡的增長(zhǎng)人們的職業(yè)心理也會(huì)發(fā)生各種變化。盡管每個(gè)人從事的具體職業(yè)不同,但在相同的年齡階段往往表現(xiàn)出大致相同的職業(yè)特征、職業(yè)需要和職業(yè)發(fā)展任務(wù)。對(duì)核心員工的職業(yè)生涯的管理也可以根據(jù)其職業(yè)生涯的早期、中期和晚期的職業(yè)心理特點(diǎn)和需求采取不同的管理措施。

(一)職業(yè)生涯早期

職業(yè)生涯早期核心員工的年齡大約是處于20~30歲左右。由于個(gè)人工作能力比較強(qiáng),自我感覺(jué)比較良好,但也存在浮燥或沖動(dòng),缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的弱點(diǎn),年齡和閱歷決定了這一時(shí)期的核心員工在組織中主要扮演新手學(xué)徒的角色。與這些特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的是在早期職業(yè)發(fā)展中核心員工面臨許多職業(yè)問(wèn)題如最為典型的是現(xiàn)實(shí)沖擊(realityshkgk),通常是新員工對(duì)其工作所懷有的期望與工作實(shí)際情況間的差距所引起的心理沖擊。上司的不信任或不重要,組織成員對(duì)新員工的偏見(jiàn)或嫉妒也是這一時(shí)期核心員工面臨的常見(jiàn)職業(yè)問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在會(huì)使工作積極性受挫,加速核心員工的流失。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)早期核心員工的職業(yè)生涯管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)包括:

1.結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的新員工入職培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)是新員工快速了解融入企業(yè)最重要的方式,實(shí)際上大多數(shù)新員工都十分關(guān)心個(gè)人在企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向,因此結(jié)合個(gè)人職業(yè)發(fā)展內(nèi)容的入職培訓(xùn)對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)更有說(shuō)服力和吸引力。如一些企業(yè)在員工手冊(cè)中增加了員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。在入職培訓(xùn)中增加了員工職業(yè)生涯方面的項(xiàng)目等,讓新員工對(duì)職業(yè)生涯管理有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)和了解。

2.核心員工導(dǎo)師制。對(duì)自己未來(lái)職業(yè)發(fā)展非常關(guān)注,但又找不到適合自己的職業(yè)發(fā)展方向和方法,通常是核心員工早期職業(yè)生涯階段的重要表現(xiàn),對(duì)此企業(yè)可以提供更有現(xiàn)實(shí)意義的咨詢和幫助,通常的做法是為每個(gè)核心員工配備一個(gè)工作導(dǎo)師。有研究表明,有導(dǎo)師的員工比沒(méi)有導(dǎo)師員工職業(yè)生涯動(dòng)機(jī)更加明確,報(bào)酬更高,對(duì)職業(yè)生涯和組織的認(rèn)同程度都比較高。杜邦公司的導(dǎo)師制一直為人所稱道。杜邦公司首先列出自愿擔(dān)任導(dǎo)師人員的名單和他們的履歷,然后讓新員工在其中自由選擇經(jīng)驗(yàn)和技能適合自身發(fā)展的導(dǎo)師。與其他實(shí)施導(dǎo)師制公司不同的是,杜邦公司的新員工一般只能與其領(lǐng)導(dǎo)范圍以外的普通員工結(jié)合成師生關(guān)系。這種做法加強(qiáng)了部門之間的信息溝通和聯(lián)系。該公司還有一套幫助導(dǎo)師和學(xué)生正確把握自身角色的培訓(xùn)方案,為導(dǎo)師制的成功運(yùn)作提供了保障。①

3.支持核心員工的職業(yè)探索,幫助核心員工制定初步的職業(yè)生涯規(guī)劃。處于職業(yè)生涯早期的核心員工對(duì)如何做職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)際上只有比較模糊的認(rèn)識(shí)。企業(yè)要在這一時(shí)期扮演主導(dǎo)者的角色,通過(guò)職業(yè)咨詢、職業(yè)研討會(huì)等方式鼓勵(lì)員工進(jìn)行職業(yè)探索,并提供必要的職業(yè)信息。實(shí)踐證明,企業(yè)對(duì)核心員工職業(yè)生涯早期職業(yè)探索的支持不僅不會(huì)引起員工的離職,相反會(huì)增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。一套規(guī)范化的核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)是企業(yè)支持核心員工職業(yè)生涯探索最重要的制度保障。包括員工利用企業(yè)技能測(cè)評(píng)中心進(jìn)行自我認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià),企業(yè)幫助核心員工確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo),企業(yè)多樣化的職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì),最終形成核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃書(shū)等。朗訊科技(中國(guó))公司幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃的做法很有代表性。新員工到來(lái)后,部門經(jīng)理會(huì)與其進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談,詳細(xì)了解員工在加入組織后,對(duì)個(gè)人發(fā)展有何打算,一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo),三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),除個(gè)人努力外,需要公司提供什么幫助等。這在郎訊已經(jīng)成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展的制度,每到年末,部門經(jīng)理都要和員工一一對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查,制定下一年的職業(yè)規(guī)劃。②

(二)職業(yè)生涯中期

職業(yè)生涯中期從年齡上來(lái)看大約是在30~50歲左右。這一時(shí)期是人的生命周期、家庭生命周期和職業(yè)生涯周期相互作用相互影響最大的時(shí)期。人的精力和體力發(fā)展到頂峰并逐漸開(kāi)始衰退,家庭關(guān)系復(fù)雜,家庭任務(wù)和負(fù)擔(dān)最沉重,由于積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn),職業(yè)生涯發(fā)展逐步達(dá)到頂峰,自我發(fā)展的需求仍然很強(qiáng)烈。但競(jìng)爭(zhēng)的壓力和年齡的增加又使職業(yè)發(fā)展受到越來(lái)越多的限制。

這三者相互交織在一起,使核心員工的職業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出復(fù)雜化和多元化的特征。最為典型是中年危機(jī)和平衡工作家庭關(guān)系。

1.幫助核心員工順利度過(guò)職業(yè)中年危機(jī)。職業(yè)中年危機(jī)主要表現(xiàn)為缺乏明確的組織認(rèn)同和個(gè)人職業(yè)認(rèn)同,即人到中年沒(méi)有晉升到較高的職位上,不被企業(yè)所賞識(shí),或沒(méi)有較高的經(jīng)濟(jì)收入,得不到家庭和社會(huì)的肯定,常會(huì)產(chǎn)生懷才不遇的失望和不平衡感。還有一部分人由于現(xiàn)實(shí)的職業(yè)發(fā)展方向和早期的職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)理想不一致。往往會(huì)心灰意冷,失去工作熱情和信心。核心員工由于早期較高的職業(yè)期望,且對(duì)自身的能力有很強(qiáng)的優(yōu)越感,職業(yè)中年危機(jī)所帶來(lái)的挫折感會(huì)比普通員工更大。

針對(duì)以上情況,首先,企業(yè)可以以工作豐富化、工作輪換、參與管理等方式為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。也可以幫助員工形成新的職業(yè)自我概念,利用職業(yè)咨詢中心或是技能測(cè)評(píng)中心,幫助其重新認(rèn)識(shí)自己,對(duì)支配職業(yè)早期的生活方式進(jìn)行重新評(píng)審,對(duì)核心員工的職業(yè)生涯目標(biāo)進(jìn)行重新定位。其次,任命核心員工做新員工的導(dǎo)師。導(dǎo)師的身份讓處于職業(yè)生涯中期的得不到職位上晉升的核心員工得到一種精神上的鼓勵(lì)。另一方面,核心員工對(duì)新員工的輔導(dǎo)可以降低核心員工技能的專用性和不可替代性。再次,建立與核心員工職業(yè)發(fā)展一致的教育培訓(xùn)系統(tǒng)。對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō),有了明確的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃僅僅是一個(gè)開(kāi)始。培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)最直接最有用的方法。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)的更新和老化的速度越來(lái)越快,良好有效的培訓(xùn)是保持核心員工的知識(shí)、技能優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段。和普通的員工相比,核心員工對(duì)知識(shí)的渴望更加強(qiáng)烈。如果說(shuō)在職業(yè)早期主要是注重員工的職業(yè)探索,不斷嘗試和糾錯(cuò),在職業(yè)生涯的中期企業(yè)要更加注重核心員工的培訓(xùn),在素質(zhì)測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上,找出核心員工與本職工作的差距,以及今后的職業(yè)發(fā)展路徑上面臨的有針對(duì)性地制定核心員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案,或者是以學(xué)費(fèi)補(bǔ)償?shù)男问街С趾诵膯T工的學(xué)歷學(xué)習(xí)等。美國(guó)學(xué)者托格特里奇等人通過(guò)對(duì)美國(guó)、澳大利亞、新加坡等及歐洲企業(yè)的職業(yè)生涯管理情況的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃和學(xué)費(fèi)補(bǔ)償計(jì)劃在企業(yè)職業(yè)生涯管理實(shí)踐中具有較高的普及度和顯效等級(jí)。最后,企業(yè)可以實(shí)施針對(duì)核心員工的繼任計(jì)劃。核心員工掌握著企業(yè)的核心技術(shù)、知識(shí)和資源,核心員工的流失有可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。企業(yè)核心員工的來(lái)源主要有兩種,一是從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘,二是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。企業(yè)一方面要激勵(lì)核心員工,同時(shí)要降低核心員工在企業(yè)中的不可替代性。企業(yè)可以建立一個(gè)制度化核心員工繼任計(jì)劃,為企業(yè)核心員工的培養(yǎng)和成長(zhǎng)建立一個(gè)良好的平臺(tái)。企業(yè)可以通過(guò)技能測(cè)評(píng)中心識(shí)別企業(yè)的核心員工,設(shè)計(jì)培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃,對(duì)其進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià),讓他們獲取足夠的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),為企業(yè)儲(chǔ)備核心員工。

2.核心員工的工作與家庭平衡措施。學(xué)者的相關(guān)研究表明,工作與家庭生活是相互依存的,家庭工作的潛在沖突對(duì)員工職業(yè)生活的影響甚至超過(guò)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的影響。處于職業(yè)生涯中期的核心員工大多晉升到企業(yè)中比較高或比較重要的崗位上,工作任務(wù)繁重,競(jìng)爭(zhēng)壓力大,沒(méi)有時(shí)間和精力完成家庭責(zé)任和義務(wù)。因此核心員工的工作與家庭平衡需要比普通員工要強(qiáng)烈很多。過(guò)去,一些組織忽視或不愿承認(rèn)這一點(diǎn)。加拿大的一項(xiàng)研究表明,在幫助員工更好地分擔(dān)他們經(jīng)常沖突的工作與家庭責(zé)任中,他們需要從組織那里得到更廣泛的幫助。因此,要想激勵(lì)并保留核心員工,企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究核心員工的工作與家庭平衡的需要。并有意識(shí)地實(shí)施一些政策和措施,以部分地減輕核心員工的家庭負(fù)擔(dān)。如設(shè)立幼兒日托機(jī)構(gòu),學(xué)齡兒童接送看護(hù)、彈性的工作時(shí)間、創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)促進(jìn)家庭和工作的相互理解和認(rèn)識(shí),把家庭因素列入考慮晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中等。

(三)職業(yè)生涯后期

目前對(duì)職業(yè)生涯后期的研究比較少,許多人認(rèn)為對(duì)處于職業(yè)生涯后期的員工是不需要進(jìn)行職業(yè)管理的。隨著人口老齡化問(wèn)題的凸現(xiàn),需要重新看待老齡員工。豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和人生閱歷,嫻熟的業(yè)務(wù)技能使職業(yè)生涯后期的核心員工更有價(jià)值。企業(yè)可以通過(guò)以下方式對(duì)核心員工進(jìn)行管理:

1.調(diào)查即將退休的核心員工的需要,聘請(qǐng)有能力、愿意繼續(xù)工作的核心員工做企業(yè)的顧問(wèn)或?qū)煛?/p>

2.提供模擬退休的中長(zhǎng)期休假。

3.提供多種彈性工作方式以供選擇。

注釋:

①譚永生等.執(zhí)行職業(yè)生涯管理[Z]北京:中國(guó)發(fā)展出版社.2008,221～222

②張瑩.如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理[Z]北京:北京大學(xué)出版社.2006.218

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(作者簡(jiǎn)介:楊維芝,哈爾濱商業(yè)大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理系,講師,碩士,主要從事薪酬管理、績(jī)效管理、職業(yè)生涯管理等方面的課程教學(xué)和研究 黑龍江哈爾濱 150000)

(責(zé)編:若佳)