王 燁

微軟與雅虎建立起了10年的合作關(guān)系,所簽訂的搜索合作協(xié)議中表明,微軟將獲得雅虎的核心搜索技術(shù),并將雇傭至少400名雅虎員工,通過運(yùn)營搜索平臺來獲得搜索廣告營收,以期實(shí)現(xiàn)與搜索老大谷歌的對抗。毫無疑問,這400多名被雇傭的雅虎員工必將成為微軟搜索平臺的核心技術(shù)人員。然而,有63%的廣告主對雅虎微軟聯(lián)合平臺的整合表示擔(dān)憂,同時表示不會向該平臺增加廣告支出。另外,協(xié)議規(guī)定,如果在連續(xù)的12個月內(nèi),雅虎微軟聯(lián)合平臺沒有達(dá)到理想效果,則協(xié)議可能被中止。

前路茫茫,人心惶惶,這400多名將被雇傭的雅虎員工,其命運(yùn)一時卻成為未知數(shù)。微軟人事整合的成敗直接關(guān)系到與谷歌對抗的整個大局,如何留住雅虎員工并共謀發(fā)展成為微軟高層必須面對的難題。

人事整合的隱痛

多年來,微軟一直是“人事地震”的高發(fā)區(qū),最嚴(yán)重的時候曾經(jīng)倆月三襲,而且,都是微軟重磅人物,先是全球副總裁李開復(fù)轉(zhuǎn)投谷歌,緊接著是中國區(qū)副總經(jīng)理葉偉倫投奔趨勢科技,然后又輪到了大中華區(qū)首席營銷官(CMO)的吳世雄投奔易趣。就連旁觀者也忍不住發(fā)出“為什么受傷的總是你”的慨嘆,這也成為微軟的一大尷尬隱痛。

很多人都感覺,微軟整合后的人事狀況將更加復(fù)雜和不穩(wěn)定。究其原因,未來的不確定性將成為引發(fā)整合“人事地震”的最首要因素。整合后,微軟與雅虎不同的企業(yè)文化、運(yùn)作體系以及員工的“并購綜合癥”勢必產(chǎn)生一些猜忌、摩擦和沖突,其中最后一點(diǎn)尤為突出。

微軟是世界上最優(yōu)秀的IT企業(yè),但搜索技術(shù)不如雅虎,與雅虎的合作也正是意在獲得雅虎的核心搜索技術(shù),而從雅虎雇傭的這400多名員工也毫無疑問必將是搜索技術(shù)人員中的翹楚。這時候矛盾就來了,整合后對微軟原有搜索平臺的高級管理人員和技術(shù)人員沖擊最大,因害怕位置受到威脅或主動離職另謀高就或拼命打壓新加入人員中的假想敵,這些都會影響到經(jīng)營的良性發(fā)展。而整合后新加入的員工可能會覺得新公司沒有達(dá)到自己的心理期待,而選擇離開。

人具有自我保護(hù)和排他的本性,如果在起初沒有得到正確的引導(dǎo),甚至?xí)霈F(xiàn)“同室操戈”的內(nèi)訌局面,情況嚴(yán)重的可能連正常的運(yùn)營都無法保證。

麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn),并購成功的比例只有23%,失敗的比例卻高達(dá)61%。大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗,特別是人事整合的不盡如人意。華信惠悅在調(diào)查“什么是并購整合關(guān)鍵因素”中發(fā)現(xiàn),190名來自世界各國的高級管理人員中有76%認(rèn)為人事整合是最重要的因素。種種跡象表明,人事整合是微軟整個大局成敗的關(guān)鍵。

人事整合的落腳點(diǎn)

人才,乃興業(yè)之根本。市場化的激勵留人機(jī)制、制定完備的配套制度和加強(qiáng)企業(yè)文化融合或許是微軟留住雅虎員工的最好選擇。

在整合的過程中,對微軟搜索平臺和雅虎搜索的技術(shù)人員沖擊最大,由于平臺調(diào)整和人員重組,勢必會有相當(dāng)規(guī)模的裁人計(jì)劃,此時要特別注意留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者,以保證以后的核心競爭力,雇傭的雅虎員工必須包括雅虎搜索技術(shù)的核心技術(shù)人員和高層管理者。建立有效的市場化激勵機(jī)制,根據(jù)多勞多得的原則,按照員工需求給與不同形式的激勵,比如晉升、加薪、分紅、培訓(xùn)、旅游等。在績效評估和實(shí)施獎罰時,應(yīng)當(dāng)做到客觀、公正、恪守信用。推進(jìn)價值觀的多元化,消除員工之間的偏見,增強(qiáng)凝聚力。

微軟整合過來的雅虎員工一般會沉浸在對過去原有企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的忠誠里,堅(jiān)持按過去的工作方法和準(zhǔn)則,在一段時間內(nèi)不容易適應(yīng)新團(tuán)隊(duì)的需要,而人事整合后的員工往往各有自己的利益基礎(chǔ)和利益團(tuán)體,利益團(tuán)體內(nèi)部也有自己的非正式的不成文的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn),因此,很可能產(chǎn)生內(nèi)部沖突。這就需要管理者在調(diào)研充分的前提下,制定完備的配套制度。微軟的管理者必須明確不同職務(wù)、不同角色的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任,確定彼此之間的業(yè)務(wù)報告關(guān)系,取得每一個員工的認(rèn)可。

在企業(yè)文化方面,微軟和雅虎截然不同。微軟倡導(dǎo)寬容和自由,給員工一個充分發(fā)揮創(chuàng)造力的空間,兩相比較雅虎則專注而保守,這給管理者提出了一個相當(dāng)大的難題。加強(qiáng)溝通,了解每一個員工的角色期待,推薦價值觀的多元化、加強(qiáng)企業(yè)文化融合、破解員工文化迥異等問題都有待解決。加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè),培養(yǎng)員工的使命感和榮譽(yù)感,協(xié)同工作提高效率無疑成為這場整合成功與否的最終落腳點(diǎn)。