劉　進(jìn)

隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和一體化的程度日益加深，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，以及組織所面臨的不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使得人力資源管理在組織中的地位愈加重要。因此，績(jī)效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它在組織中的重要性和作用也日顯突出?？?jī)效考核的體系和方法很多，它們都沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的實(shí)際需要。

一、績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程的重點(diǎn)

雖然各個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核的體系和方法不盡相同，但是根據(jù)筆者針對(duì)某一特定企業(yè)績(jī)效考核體系和方法的研究中，歸納起來(lái)，可以從以下十個(gè)方面總結(jié)出實(shí)施過(guò)程中的重點(diǎn)：

1、工作分析。工作分析是人力資源考核的前提，工作分析為績(jī)效考核的考核內(nèi)容、項(xiàng)目和指標(biāo)體系的確定提供了客觀的依據(jù)，同時(shí)，工作分析也能使員工明確企業(yè)對(duì)其工作的要求和需要達(dá)到的目標(biāo)，從而使績(jī)效考核更具針對(duì)性，并能減少員工對(duì)考核的誤解。

2、績(jī)效考核對(duì)象的確立。根據(jù)企業(yè)的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，考核體系如果主要針對(duì)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行的考核，那么被考核人員分為職能人員(包括高級(jí)管理者、部門(mén)負(fù)責(zé)人、主管、一般管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員)和操作人員。

3、績(jī)效考核方法的選擇。當(dāng)今績(jī)效考核方法很多，但并不是每種方法都適合某一特定的企業(yè)?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并在工作分析的基礎(chǔ)上，采用量表法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法(MBo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)和多角度評(píng)價(jià)法等績(jī)效考核方法。

4、績(jī)效考核指標(biāo)的選定。根據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究成果，決定了員工個(gè)體的績(jī)效可歸結(jié)為業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力三方面?；谝陨系难芯砍晒P者將某一考察的特定企業(yè)的效考核一級(jí)指標(biāo)劃分為工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三方面的考核。在二級(jí)指標(biāo)的構(gòu)建上，筆者通過(guò)研究，按目標(biāo)管理的要求一一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“工作進(jìn)度”為指標(biāo)，將工作業(yè)績(jī)指標(biāo)分解為對(duì)工作質(zhì)量、對(duì)工作數(shù)量和對(duì)工作進(jìn)度的考核。在對(duì)工作態(tài)度和工作能力的二級(jí)指標(biāo)分解上，通過(guò)抓少量關(guān)鍵指標(biāo)，最后確定工作態(tài)度的二級(jí)指標(biāo)為責(zé)任性、協(xié)調(diào)性和紀(jì)律性。工作能力的二級(jí)指標(biāo)為創(chuàng)新能力、知識(shí)技能和判斷能力。

5、操作層和職能層的工作業(yè)績(jī)考核。針對(duì)績(jī)效考核對(duì)操作層和職能層的不同要求，在工作業(yè)績(jī)考核中，提出了操作層主要考核關(guān)鍵工作的實(shí)績(jī)，對(duì)于難于定量的職能層的考核，通過(guò)找出職能層的共性，抓關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核。通過(guò)分析，筆者把某一特定職能層的共性及關(guān)鍵指標(biāo)分為三個(gè)緯度一日常工作、重要任務(wù)和臨時(shí)應(yīng)急工作，并分別從工作質(zhì)量、對(duì)工作數(shù)量和對(duì)工作進(jìn)度方面來(lái)進(jìn)行考核。

6、難于量化的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的指標(biāo)。在對(duì)工作態(tài)度、工作能力和職能層共性這些難于量化的指標(biāo)考核中，通過(guò)分析，將這些難于量化的指標(biāo)，通過(guò)考核量表轉(zhuǎn)化為可精確計(jì)量的定量指標(biāo)，從而減少了考核中的誤差。

7、績(jī)效考核的指標(biāo)權(quán)重。在決定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重時(shí)，可以引入層次分析法(AHP)。針對(duì)考核指標(biāo)對(duì)不同的考核層次的不同要求，運(yùn)用層次分析法(AHP)客觀地賦予不同的權(quán)重，這樣減少了績(jī)效考核中的誤差，提高了績(jī)效考核的準(zhǔn)確性、科學(xué)性、公正性和公平性。

8、多角度進(jìn)行績(jī)效考核。被考核人員的考核是從多角度(自我評(píng)價(jià)、直接上級(jí)、同事和下級(jí))進(jìn)行的，并且根據(jù)不同的考核人對(duì)于被考核人的重要程度，用層次分析法(AHP)客觀地賦予不同的權(quán)重。

9、績(jī)效考核的等級(jí)劃分。綜合的績(jī)效考核成績(jī)可以分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)檔次，分值區(qū)間分別為[90 100]、[75 90)、[60 75]及60以下，為了避免“趨中效應(yīng)”，通過(guò)強(qiáng)制分布以強(qiáng)化內(nèi)部管理壓力，各部門(mén)必須嚴(yán)格控制考核各等級(jí)的比例，具體的比例分布，例如可以分為A檔占15％、B檔占70％、C檔占12％、D檔占3％。

10、績(jī)效考核的反饋。績(jī)效考核的反饋是績(jī)效考核最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，沒(méi)有這個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考核相當(dāng)于半途而廢。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果。同時(shí)，也創(chuàng)造了一個(gè)雙向溝通的渠道，使管理者和員工就考核結(jié)果中取得的成績(jī)與存在的問(wèn)題及時(shí)溝通。通過(guò)溝通，也可消除考核中可能造成的誤解。在充分溝通的基礎(chǔ)上，管理者和員工一起共同制定下一階段的績(jī)效計(jì)劃，規(guī)劃員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。這樣，績(jī)效考核就能真正地發(fā)揮作用，達(dá)到組織和個(gè)人“雙贏”的目的。

二、考核中應(yīng)注意的問(wèn)題

在實(shí)際操作中除了將績(jī)效管理和績(jī)效考核的有關(guān)理論、方法和原理與企業(yè)的具體實(shí)際相結(jié)合外，考核中還應(yīng)注意以下幾方面的問(wèn)題：

1、績(jī)效考核結(jié)果的比較。對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行比較分析，目的是分析工作完成及對(duì)組織貢獻(xiàn)的優(yōu)劣順序，是評(píng)先進(jìn)、晉升和培訓(xùn)等的依據(jù)，同時(shí)，通過(guò)比較，也能發(fā)現(xiàn)不足，以利于工作的改進(jìn)。按工作性質(zhì)的不同，企業(yè)可將員工分為職能人員(包括高級(jí)管理者、中層管理人員、一般管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員)和操作人員。各類(lèi)人員之間的業(yè)績(jī)是相互影響的，因此，在分析比較各類(lèi)人員的業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)從不同角度綜合分析評(píng)價(jià)。高級(jí)管理者、中層管理人員、一般管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)考核由相對(duì)應(yīng)的直接上級(jí)、下級(jí)和同事進(jìn)行考核，單純的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和操作人員的業(yè)績(jī)考核由直接上級(jí)、同事進(jìn)行考核，同時(shí)各級(jí)人員還要自評(píng)。在考核中還應(yīng)根據(jù)不同層次考核者對(duì)被考核者的影響程度設(shè)置不同的權(quán)重，而且不同的指標(biāo)對(duì)同一層次的人員的重要程度也要設(shè)置不同的權(quán)重。

2、績(jī)效考核的誤差分析?？?jī)效考核的實(shí)施都是考核者依據(jù)一定的內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法等對(duì)被考核者進(jìn)行考核。在考核中，由于個(gè)人心理的原因經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些主觀考核誤差，尤其是在對(duì)工作能力和工作態(tài)度等定性指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。這些錯(cuò)誤可能是有意的也可能是無(wú)意的，但都會(huì)對(duì)考核結(jié)果的公正性、客觀性產(chǎn)生不良的影響。這些與考核者有關(guān)的誤差主要有：過(guò)寬和過(guò)嚴(yán)傾向、暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、首因和近因效應(yīng)等。

3、績(jī)效考核結(jié)果的反饋。沒(méi)有反饋的績(jī)效考核相當(dāng)于半途而廢。反饋是績(jī)效考核循環(huán)中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一。如果績(jī)效考核永遠(yuǎn)是考核者的暗箱操作，那么績(jī)效考核將會(huì)失去員工的參與信任，而且績(jī)效考核作為一種評(píng)價(jià)、激勵(lì)的功能也大為萎縮，從而失去真正的價(jià)值。

績(jī)效考核的最后一步，是由管理人員和員工一起，回顧和討論績(jī)效考核的結(jié)果。討論的目的有兩個(gè)方面：一是把員工的績(jī)效反饋他們，分析主要工作職責(zé)、任務(wù)的完成情況；二是為和員工共同制定下一階段的績(jī)效計(jì)劃，訂立明確的工作目標(biāo)。另外，在績(jī)效反饋時(shí)還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

(1)反饋要保持雙向溝通。反饋時(shí)，管理者不能只顧自己長(zhǎng)篇大論，更要多傾聽(tīng)下級(jí)的想法。反饋時(shí)保持雙向溝通才能促使管理者和員工真心交換意見(jiàn)，共同解決問(wèn)題。

(2)反饋時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)具體行為。在進(jìn)行反饋的時(shí)候，有一點(diǎn)非常重要——根據(jù)員工的具體行為，明確指出他到底“錯(cuò)”在哪里，而又“好”在何處。而不應(yīng)該籠統(tǒng)的指出一些普遍的行為，這無(wú)助于問(wèn)題的解決。

(3)反饋應(yīng)指向可控制的行為。在具體考核中，員工對(duì)于自己可以控制的事情，總是積極、主動(dòng)力地去做；相反，對(duì)那些自認(rèn)不能達(dá)到事，則興趣不大。這就要求，在反饋的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)指出哪些是員工可以控制的行為，特別反饋不好的考評(píng)結(jié)果時(shí)，更要注意這一點(diǎn)。

(4)反饋應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。反饋應(yīng)當(dāng)是描述性的，而不是判斷性或考評(píng)性的。無(wú)論你如何生氣，都要切記反饋應(yīng)針對(duì)工作本身，不要因?yàn)閱T工不恰當(dāng)?shù)男袨槎肛?zé)他。否則，很容易忽視工作本身的錯(cuò)誤，還常常會(huì)引起員工的抵觸。

(5)反饋方法要因人而異。由于員工個(gè)性的差異，每個(gè)員工對(duì)反饋的態(tài)度是不一樣的。因此，管理者在反饋時(shí)不能只用一種模式，而應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變，多了解員工的個(gè)性，有針對(duì)性地采用反饋方法。

(6)反饋要經(jīng)常進(jìn)行。通常，反饋總是在考核后進(jìn)行的，但在實(shí)際工作中，有效的反饋是由定期的正式反饋和持續(xù)的非正式反饋組合而成的。管理者應(yīng)該在日常工作中針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)進(jìn)行反饋。