田秀艷

摘要:隨著企業(yè)集團化程度的不斷提高,資金管理越來越成為企業(yè)集團公司控制所屬或相關(guān)企業(yè)的重要手段,而內(nèi)部結(jié)算中心成為實現(xiàn)這一手段的重要平臺,同時內(nèi)部結(jié)算中心對于企業(yè)有效控制財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對金融危機具有重要意義。本文首先對集團內(nèi)部結(jié)算中心的內(nèi)涵及功能進行了界定,對集團設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心的重要性進行了分析,然后重點探討了集團內(nèi)部結(jié)算中心運作管理中存在的問題并提出了相應(yīng)的對策

關(guān)鍵詞:集團 內(nèi)部結(jié)算中心 運作管理

2008年2月于美國爆發(fā)的次貸危機,已經(jīng)發(fā)展成了全球性金融危機,并對我國經(jīng)濟造成了重大沖擊,企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險加大,而財務(wù)風(fēng)險又以資金控制風(fēng)險為“險中之險”,由此在當(dāng)前金融危機背景下,企業(yè)集團加強對資金使用的風(fēng)險控制具有尤為重大的意義。同時我們也應(yīng)該看到我國企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算中心運作管理中尚存在著一定的問題,尚無法有效抵御金融危機風(fēng)險,本文將對此予以探討,并提出相應(yīng)的對策。

一、集團內(nèi)部結(jié)算中心的內(nèi)涵及功能

(一)集團內(nèi)部結(jié)算中心的內(nèi)涵

集團內(nèi)部結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在集團公司通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)達到控制資金流向,它有利于資金的統(tǒng)籌安排,合理調(diào)節(jié);有利于企業(yè)集團集中財力,減少內(nèi)部的資金積壓,盤活沉淀資金,減低銀行貸款和貸款利息;同時有利于減少資金的體外循環(huán),加快資金的周轉(zhuǎn),降低資金成本,提高資金使用效率。集團內(nèi)部結(jié)算中心引進商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能,發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用,成為企業(yè)集團內(nèi)部各單位經(jīng)濟往來的結(jié)算中心、信貸管理中心、信息反饋中心。

(二)集團內(nèi)部結(jié)算中心的功能

具體分析集團內(nèi)部結(jié)算中心職能如下:一是結(jié)算職能。內(nèi)部結(jié)算中心在有償使用的原則下,將集團下屬各企業(yè)、各單位的資金集中起來統(tǒng)一使用。二是融資信貸職能。企業(yè)集團的融資業(yè)務(wù)由結(jié)算中心統(tǒng)一承擔(dān)。內(nèi)部結(jié)算中心在年初根據(jù)集團公司預(yù)算情況確定融資額度,再統(tǒng)一向金融機構(gòu)進行融資,這樣就使得集團下屬各單位不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,提高了整個企業(yè)集團的信譽度,從而可以獲得成本相對較低的資金;三是監(jiān)督控制職能。由于企業(yè)集團內(nèi)部各單位的資金收付都通過內(nèi)部結(jié)算中心辦理,內(nèi)部結(jié)算中心對各單位進出資金的合法性、合理性、有效性等都要進行審核。四是信息反饋職能。通過結(jié)算中心掌握的各種核算資料,可以比較準(zhǔn)確地反映各單位的收入、支出、節(jié)余、經(jīng)營業(yè)績以及資金的運動等情況,這些都為集團領(lǐng)導(dǎo)的決策和調(diào)整信貸計劃等提供了依據(jù)。

二、集團設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心的重要性

(一)有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢

事實證明,以分錢、分物和下達計劃等行政權(quán)利作為成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)紐帶,當(dāng)行政權(quán)利減弱時,集團就隨之松散;以經(jīng)濟合同和技術(shù)協(xié)作等契約作為紐帶,當(dāng)供求和市場情況發(fā)生變化時,成員企業(yè)的聯(lián)合協(xié)作關(guān)系也就相應(yīng)的削弱和解體。而強有力的資金紐帶能形成牢固的凝聚力,形成這強有力的資金紐帶,則需要資金集中管理。

(二)有利于加強資金使用控制

內(nèi)部結(jié)算中心作為企業(yè)集團的一個管理部門,負(fù)責(zé)整個企業(yè)集團日常資金結(jié)算,代表集團籌措、協(xié)調(diào)規(guī)劃、調(diào)控資金,通過結(jié)算中心管理,能夠有效調(diào)節(jié)資金流向宏觀控制資金的合理使用,盤活企業(yè)集團沉淀資金,把握資金投向,挖掘資金使用潛力,加速資金周轉(zhuǎn),為企業(yè)集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資決策提供依據(jù),提高企業(yè)核心競爭力。

(三)有利于強化內(nèi)部監(jiān)督作用

企業(yè)集團一般分支企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作確保其經(jīng)營行為規(guī)范安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。建立結(jié)算中心使各內(nèi)部企業(yè)的資金收付都通過結(jié)算中心辦理,通過核算的集中、數(shù)據(jù)的集中、信息的集中達到管理的集中,通過動態(tài)會計平臺實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化及財務(wù)核算自動化,保證了企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。

(四)有利于財務(wù)部門職能轉(zhuǎn)變

在集團內(nèi)部成立結(jié)算中心,有利于加強財務(wù)管理,使財務(wù)部門從核算型職能向管理型職能轉(zhuǎn)變。總公司每年向集團企業(yè)下達銷售收入、利潤、應(yīng)收帳款、出口創(chuàng)匯等資產(chǎn)保值增值考核指標(biāo),內(nèi)部結(jié)算中心根據(jù)考核指標(biāo),分別落實到各級分公司,編制集團企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)預(yù)算方案。預(yù)算方案提交董事會討論通過,然后與各級子公司簽訂經(jīng)營承包責(zé)任書,結(jié)算中心負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司承包協(xié)議執(zhí)行情況的跟蹤考核;年終對子公司的年度財務(wù)報表進行內(nèi)部審計,對其銷售、利潤、資金管理、應(yīng)收帳款等情況出具內(nèi)審報告,對完成承包協(xié)議的提出獎勵意見,以此激勵和約束企業(yè)經(jīng)營者。

三、集團內(nèi)部結(jié)算中心運作管理中存在的問題

(一)相關(guān)政策法規(guī)缺乏

由于集團內(nèi)部結(jié)算中心具有類似于銀行的結(jié)算功能、信貸功能,而根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定非金融經(jīng)濟實體是不能進行信貸融資的。對于結(jié)算中心,人民銀行沒有明文規(guī)定,一般來講,屬于集團公司內(nèi)全部控股的子公司,基本上是允許設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心,但不許對外營業(yè)。財政部1997年發(fā)布的《關(guān)于加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》指出:“有條件的企業(yè)要逐步建立資金結(jié)算中心”。而且從人民銀行對另外一種集團公司貨幣資金控制模式—財務(wù)公司的支持(2000年《財務(wù)公司管理辦法》的頒布)來看,人民銀行對結(jié)算中心的發(fā)展應(yīng)該持支持的態(tài)度。所以,重在內(nèi)部資金管理、融資的結(jié)算中心是國家政策所允許的。但至今沒有相關(guān)的法律法規(guī)出臺。

(二)管理體制不完善

目前大多數(shù)企業(yè)集團都已經(jīng)形成了股東會、董事會和監(jiān)事會的三會管理體制,而且一些集團也已在母公司董事會下面分設(shè)如資金管理委員會等各類委員會,來承擔(dān)部分董事會的職責(zé)。但在實際運作中,不僅監(jiān)事會的作用很難有效發(fā)揮,股東會、董事會、各專門委員會的決策也往往是集團主要領(lǐng)導(dǎo)意圖的體現(xiàn),在資金管理中出現(xiàn)不少秉承領(lǐng)導(dǎo)意愿隨意貸款、任意投資的情形。

(三)考核與監(jiān)督體系不健全

集團內(nèi)部結(jié)算中心在企業(yè)集團中一方面要完成與商業(yè)銀行相類似的結(jié)算、出納以及集團內(nèi)部信貸職能,另一方面還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分,作為集團的資金中心應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。但多數(shù)企業(yè)集團實行的結(jié)算中心管理制度其考核與監(jiān)督體系不完善,不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性,不能充分利用結(jié)算的信息資源,為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)。

(四)貸款管理控制薄弱

銀行實行資產(chǎn)風(fēng)險管理,對貸款的審查極為嚴(yán)格,而結(jié)算中心放貸由集團領(lǐng)導(dǎo)決定,極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報,既不用擔(dān)保,也不用抵押。一些結(jié)算中心存在運營困難的情況,集團資金沉淀,周轉(zhuǎn)緩慢,存量越滾越大,逾期呆滯貸款數(shù)量巨大。集團下屬公司從內(nèi)部結(jié)算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息,從借款之日起就沒打算將來要還,結(jié)算中成為子公司歸還銀行利息的代理人,造成企業(yè)內(nèi)部單位金周轉(zhuǎn)不靈,經(jīng)營狀況不好,使結(jié)算中心資金回籠困難,影響其他存款單位的正常用款需要,打擊了存款單位的積極性。

四、集團內(nèi)部結(jié)算中心運作管理中存在問題的對策

(一)完善相關(guān)政策法規(guī)

企業(yè)集團一般是多業(yè)態(tài)的大型綜合性集團,要發(fā)揮集團優(yōu)勢,就必須有強大的內(nèi)聚力,通過一定的形式使集團形成合力。筆者在前文也提到,一盤散沙是無法實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的,事實證明只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力。

(二)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

完善集團股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機制。通過董事會制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略)擬訂資本保值增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項績效考核指標(biāo),并以企業(yè)的形式明確母、子公司經(jīng)營者的受托責(zé)任和必須遵循的行為規(guī)范。由此,才可以為結(jié)算中心的規(guī)范運作奠定良好的基礎(chǔ)。

(三)加強內(nèi)部的考核與監(jiān)督

企業(yè)集團對結(jié)算中心進行獨立核算,單獨考核,貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé),出了問題由結(jié)算中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),對取得成績的,給予適當(dāng)獎勵,對結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對結(jié)算中心工作業(yè)績的考核不僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟效益指標(biāo),還應(yīng)考察對內(nèi)服務(wù)的效率與質(zhì)量,考察它對企業(yè)集團控制與決策的支持程度與水平,這樣不僅可以激勵結(jié)算中心更努力地工作,而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。

(四)引入實行風(fēng)險管理機制

結(jié)算中心的職能主要是代銀行結(jié)算職能,同時還要向內(nèi)部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項重要內(nèi)容。結(jié)算中心貸款管理是企業(yè)集團為降低外部融資費用與財務(wù)風(fēng)險而進行的內(nèi)部融資行為。一方面結(jié)算中心貸款應(yīng)該向經(jīng)營良好的內(nèi)部單位傾斜,以鼓勵其不斷提高經(jīng)濟效益;另一方面,結(jié)算中心還要幫助虧損部門渡過難關(guān),給其一定的扶持資金,這是結(jié)算中心貸款所應(yīng)遵循的基本原則。

參考文獻:

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