劉媛麗　黃向紅

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，單單憑外在的力量難以維系企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各種軟實力的作用不斷顯現(xiàn)出來。在大家都在強調企業(yè)文化作為軟實力的代表，加強核心文化的建設時，我們無法忽略一個很重要的環(huán)節(jié)，那就是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略管理的結合。企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施會產生什么樣的作用，該如何協(xié)調它們之間的關系，該用什么樣的態(tài)度來對待文化和戰(zhàn)略管理？

一、通過鉆石模型

了解企業(yè)文化同

戰(zhàn)略管理之間的關系

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關鍵點： 獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。

對于企業(yè)文化的定義有很多種，各家都有各自的說法，借用我國學者魏杰在《企業(yè)文化塑造——企業(yè)生命常青藤》中這樣總結企業(yè)文化的定義，“所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念，也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念?！?/p>

戰(zhàn)略和文化之間的關系，就好像是人的行為與精神的關系，人先有了精神，然后才有在精神支撐下的行為，行為又影響了人的精神。

圖：企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力路徑的鉆石模型

通過鉆石模型，我們可以看出企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理之間的關系。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的內核。從鉆石模型中的“企業(yè)文化— 戰(zhàn)略管理能力路徑”來看，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略管理能力之間存在內在的客觀聯(lián)系，這種聯(lián)系會使企業(yè)文化推動企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的提高。戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)在把握未來市場和環(huán)境的前提下，明確發(fā)展目標和方向，對資源進行有效利用，并對企業(yè)發(fā)展進行科學規(guī)劃、組織管理和控制的能力，包括判斷問題、評估問題的重要性、分析問題、戰(zhàn)略提出、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制等六個方面的能力。戰(zhàn)略管理是企業(yè)對全局性的發(fā)展方向做出決策，并通過組織、領導和控制等職能，保證發(fā)展方向得到有力貫徹的一系列管理工作，它是由企業(yè)高層領導負責，各級管理人員參與的管理過程。其中最關鍵的因素仍然是人的因素，因此存在“企業(yè)文化— 戰(zhàn)略管理能力路徑”。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石，適合的企業(yè)文化能夠為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制提供了正確的指導思想和與企業(yè)目標協(xié)調一致的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)哲學、企業(yè)道德和企業(yè)風尚，因此成功的企業(yè)文化可為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供成功的動力，是企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的關鍵，也是維持企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要條件。保持“企業(yè)文化— 戰(zhàn)略管理能力路徑”的通暢可以使企業(yè)戰(zhàn)略管理能力得到持續(xù)提高，最終提高企業(yè)核心競爭力的水平。

二、企業(yè)文化對

戰(zhàn)略管理的雙向作用

為了保持“企業(yè)文化— 戰(zhàn)略管理能力路徑”的通暢，我們就要來討論一下文化在企業(yè)中對戰(zhàn)略管理的正面和負面作用，并以此引出如何變革戰(zhàn)略阻礙性文化的探討。

（一）企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的正面作用

1.文化使企業(yè)員工將組織約束放在個人利益之前，關注整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。文化使員工認同組織的經(jīng)營哲學和信條，進一步鼓勵員工對組織奉獻心力，為企業(yè)整體的戰(zhàn)略考慮。當員工們能夠認同企業(yè)的價值信仰和管理哲學時，他們會認為他們?yōu)槠髽I(yè)所做的努力是有意義的、有價值的，得到集體認同的價值感會給員工帶來更大的滿足感，而這種滿足感反過來又會更加促進員工對企業(yè)的奉獻精神。文化也會使員工產生一種社區(qū)意識，組織員工所共享的價值觀念則成為社會化新進成員的利器，在思維和態(tài)度上統(tǒng)一了員工目標的一致性，使成員的步伐一致。

2.提高系統(tǒng)穩(wěn)定性，文化提供企業(yè)成員言行的標準，像黏著劑般地將組織凝聚起來。文化擔任了澄清疑惑及控制的工具，引導與塑造員工的態(tài)度及行為，使員工接受企業(yè)規(guī)范，而規(guī)范則具有引導員工表現(xiàn)出企業(yè)所期望的行為的控制機制作用。從這個角度來講，企業(yè)內部統(tǒng)一的行為和態(tài)度大大減少了戰(zhàn)略實施過程中的人員摩擦和溝通成本，無論是在人力、財力還是物力上，省去了不必要的成本和費用，起到了動力的作用，促進戰(zhàn)略在企業(yè)內部的實施。

3.某些企業(yè)文化特質能夠提升企業(yè)的效能、獲利能力和生產力，從而創(chuàng)造了戰(zhàn)略管理的內部驅動力。文化能夠使成員了解企業(yè)的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營方針，提供給員工一種對企業(yè)過去事件合理的解釋，因而便利了員工了解他們在未來類似事件中應有的表現(xiàn)。正是文化的這樣一種自動教育機制，能夠引導員工自我管理、自我約束、自我激勵，從被動管理轉向主動管理。

（二）企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的負面作用

對于戰(zhàn)略管理來講，雖然企業(yè)文化可以發(fā)揮上述所提的正面作用，但企業(yè)文化對企業(yè)的戰(zhàn)略實施并不全然都是有利的，它至少有以下幾種可能的不利影響。

1.與次級文化產生沖突，整體戰(zhàn)略在子級部門實施不暢。

每一個組織都會有沖突的次級文化存在，次級文化的沖突則造成組織整合的困難及組織效能的減低。例如，對于企業(yè)內部而言，為了管理運作的效率，成立各個部門，分別掌管企業(yè)的財務、研發(fā)、銷售、客服等方面的工作。但是，由于各個部門日常密切的互動，逐漸發(fā)展出它們自己獨特的語言、規(guī)范、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，企業(yè)專業(yè)分工的結果，造成了組織的分裂和次級文化的繁殖。企業(yè)戰(zhàn)略實施要求企業(yè)整體在觀念上和行動上一致，而企業(yè)要協(xié)調整合各分裂的次級團體，必須付出一定的成本，要整合具有沖突傾向的各次級團體，所付出的成本尤為巨大。

2.阻礙企業(yè)的變革，與戰(zhàn)略管理實施的要求不相符。

企業(yè)文化的第二個可能不利影響是企業(yè)既有的文化傳統(tǒng)可能不能適應新的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)為了適應不斷變化的外部環(huán)境，為了實施新戰(zhàn)略，常需要改變既有文化傳統(tǒng)。但是，既有文化傳統(tǒng)往往根深蒂固，要改變既有文化傳統(tǒng)，常遭遇極大的阻力。外在環(huán)境穩(wěn)定時，員工行為的主動性是項資產，但環(huán)境變動時，反而變成一個負擔，使組織難以適應環(huán)境變動。例如，某高層領導一向采取經(jīng)驗式的決策方法，并認為以經(jīng)驗為基礎來進行決策，避免了對未知情況不確定所帶來的損失，可以無往而不利。在這種情況下，如果想要該領導采用定量分析和模型分析的方法，以提升企業(yè)決策能力的科學性和準確性，來適應變化的外部環(huán)境，可能是一件不太容易的事。

3.阻礙員工多樣化，弱化戰(zhàn)略內部管理的信息反饋。

強勢文化下，企業(yè)員工常常感受到極大的遵從壓力，員工的價值觀、作風常固定在某個較小的范圍中。而企業(yè)之所以雇用各種不同背景的員工，大多是想利用員工之間的差異性來刺激組織，提升企業(yè)內部的創(chuàng)造力。但員工進入組織感受到強勢文化后，往往會試著順從文化的價值觀，造成員工行為上的一致性，使得原本的特點逐漸消失。這種趨同的價值觀對于戰(zhàn)略管理來講是一種單一沉悶的內部環(huán)境，沒有不同的聲音和思想來質疑和反思戰(zhàn)略的合理性，也沒有員工用不同的思考方式來從不同的角度來衡量戰(zhàn)略管理的有效性。戰(zhàn)略管理變成了只有實施，沒有反饋和改進。

4.阻礙購并，阻礙戰(zhàn)略合并。

戰(zhàn)略購并主要的目的，是要改善財務狀況或讓雙方產品都能享受益處。不論購并后的財務報表有多吸引人，購并是否能成功，都要先看看兩者文化有沒有辦法交融，才能決定。

三、 自覺變革阻礙

戰(zhàn)略管理的企業(yè)文化

（一）將整體性的企業(yè)文化內化至員工心中，來避免次級文化凌駕整體文化的危機。

企業(yè)中的各部門出于自己的利益，會對同它們相沖突的思想觀念和行為方式進行排斥，這樣做的后果就是一旦企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理方案同他們的思想觀念和行為方式相違背的話，它們會直接拒絕執(zhí)行或者是暗中反對和不配合。因此，首先要將整體性的企業(yè)文化通過各種方式內化到員工心中，監(jiān)控管理企業(yè)次級文化，避免給整體文化帶來沖擊。企業(yè)的主文化可以通過那些已經(jīng)在企業(yè)內部形成共識的正確的行為準則，及時分辨并剔除（至少是有效的限制）那些已經(jīng)有一定程度發(fā)展的不良的企業(yè)次級文化；或者通過嚴懲幾個表現(xiàn)突出的害群之馬，來突顯企業(yè)對這些不良的次級文化的排斥和與之宣戰(zhàn)的決心。只有通過不斷地清除這些與整體戰(zhàn)略管理相違背的次級文化，戰(zhàn)略管理才能在組織內部順利實施下去，才能夠取得預想的效果。

（二）創(chuàng)建與企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略變革相適應的企業(yè)文化

重新審視既有價值觀，創(chuàng)新既有價值觀。戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素：環(huán)境評估、領導變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調，這些無一不跟企業(yè)的價值理念有關，因為戰(zhàn)略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中。促進組織中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略能否實施的價值基礎。而一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于企業(yè)內部和外部各種事物和資源的價值取向，是在長期的企業(yè)哲學指導下的共同價值觀，它雖然是可以隨企業(yè)戰(zhàn)略的變革而改變，但是文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，這種特定的文化理念也正是戰(zhàn)略變革的絆腳石，因此在戰(zhàn)略管理之前進行既有價值觀的創(chuàng)新，使其適應新的組織戰(zhàn)略。

讓創(chuàng)新、變革的觀念在企業(yè)文化中根深蒂固，建立企業(yè)員工的危機意識。和員工討論企業(yè)的戰(zhàn)略實施計劃，樹立他們對外部和內部環(huán)境變化的清醒認識，告知變革的觀念給企業(yè)和員工能夠帶來的意義，加強員工對戰(zhàn)略管理實施的認同感。要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略變革如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略變革的作用產生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。通過學習培訓和宣傳等途徑加強員工的變革和危機意識，淘汰頑固不化拒絕改變的員工。

培養(yǎng)企業(yè)文化建設過程中的信息反饋機制和及時調節(jié)機制，培養(yǎng)溝通型文化，監(jiān)督戰(zhàn)略管理的效果。戰(zhàn)略管理是由多項工作組成的系統(tǒng)工程，它牽扯到企業(yè)內外的方方面面，如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統(tǒng)，沒有對全局工作的有效協(xié)調和監(jiān)控系統(tǒng)，那么企業(yè)的戰(zhàn)略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產生實際的偏差，使得整個實施過程不好控制，影響最終的實施效果，達不到既定的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化，在企業(yè)中都不只是一朝一夕地發(fā)揮作用，它們都具有穩(wěn)定性，但又都具有變革性和創(chuàng)新性。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化都不是封閉、停滯、凝固的體系，而是開放的、動態(tài)的發(fā)展過程。所以，我們必須用變化的發(fā)展的眼光來看待企業(yè)戰(zhàn)略，不可失去戰(zhàn)略創(chuàng)新的機遇，同樣，也必須用同樣的態(tài)度來看待企業(yè)文化，也不可失去文化創(chuàng)新的時機。這樣講，并不是說企業(yè)戰(zhàn)略形成后，可以輕易加以更動，也不是說當企業(yè)文化理念形成后，過不了幾天就要加以改變。企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新，要求企業(yè)文化同步創(chuàng)新。正確地認識和把握企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間相輔相成的辯證關系，有助于提升企業(yè)的整體素質與綜合競爭力，推動企業(yè)獲得優(yōu)質、快速、持續(xù)、健康地向前發(fā)展。

[責任編輯 羅志榮]