王小剛

摘要:通過對華潤電力有一整套成本控制體系的分析,包括戰(zhàn)略成本、人才成本、燃料成本以及其他可控成本的控制,不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞:核心競爭力;低成本;供應鏈管理;燃料采購

緒論

2002年國家實施新的電力體制改革以來,廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)、大用戶直接供電試點等措施的推行, 使電力市場化趨勢日益明朗,2003年4月11日,國務院正式公布了電力體制改革方案,實行“廠網(wǎng)分開”,首先在發(fā)電側(cè)引入競爭機制,逐步打破壟斷。伴隨著電力體制改革的不斷深入,中國發(fā)電市場由壟斷性行業(yè)向競爭性行業(yè)結(jié)構(gòu)過渡,發(fā)電企業(yè)逐漸成為市場競爭主體,面臨激烈競爭。發(fā)電企業(yè)如何在未來市場環(huán)境下獲取持續(xù)的、不斷加強的競爭優(yōu)勢,培育和提升核心競爭力,已成為國家、政府及發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理層等共同關(guān)心的問題。

華潤電力控股公司主要在中國較發(fā)達地區(qū)開發(fā)、建設(shè)和運60萬千瓦及以上的大容量、高效率火力發(fā)電機組,兼營水電、風電等清潔能源業(yè)務,是亞洲區(qū)增長最快、效益最好的獨立發(fā)電商之一,位列普氏(Platts)全球能源企業(yè)250強之一。目前,華潤集團旗下的電力業(yè)務板塊,共擁有運營電廠28間,發(fā)電總裝機約2490萬千瓦,權(quán)益發(fā)電裝機約1300萬千瓦。

08年的中國千瘡百孔,冰災、地震、金融風暴的相繼呼嘯而來,令很多企業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。在各種不利因素的影響下,在行業(yè)出現(xiàn)巨虧的情況下,華潤電力08年仍然實現(xiàn)17多億的利潤,華潤電力是內(nèi)地電力行業(yè)中不僅沒有虧損而且能保持業(yè)績持續(xù)增長的企業(yè),這基于華潤電力多年來實行嚴格的企業(yè)管治和基礎(chǔ)管理?！?/p>

1、企業(yè)核心競爭力

1.1核心競爭力的概念

核心競爭力是美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“企業(yè)核心競爭力”一文時提出的,是指企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能給企業(yè)帶來超額利潤的獨特的能力。1992 年,阿邁?辛德和威廉姆?艾伯倫在《公司核心競爭力的正確定位》一文中提出了衡量核心競爭力的三條標準:首先,作為核心競爭力的“關(guān)鍵活動”必須能提供重要的附加價值;其次,必須是獨一無二的,并能提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢;第三,必須為各種產(chǎn)品和服務提供支持。

1.2發(fā)電企業(yè)核心競爭力

發(fā)電企業(yè)作為國家公用基礎(chǔ)性行業(yè)企業(yè)是一個很特殊的行業(yè),電力行業(yè)的競爭是同質(zhì)產(chǎn)品的競爭,因此,對于電力企業(yè)來說,其核心競爭力主要表現(xiàn)為增值服務和優(yōu)質(zhì)服務、生產(chǎn)經(jīng)營的安全性和穩(wěn)定性、出色的經(jīng)營能力、完善的管理制度和穩(wěn)健的理財能力等方面。

發(fā)電企業(yè)核心競爭力是發(fā)電企業(yè)長時期形成的,蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心競爭能力。核心競爭力具有核心價值性、獨特性、延展性、持續(xù)性、整合性、動態(tài)性等特點。

發(fā)電企業(yè)只有采用高科技手段, 加強企業(yè)管理的開拓創(chuàng)新, 才能提升企業(yè)核心競爭力, 在激烈的市場競爭中找到自我, 找到癥結(jié), 找到解決問題的辦法, 找到今后的發(fā)展方向, 才能在新世紀的復雜舞臺上參與競爭,持續(xù)發(fā)展, 在復雜多變的環(huán)境下立于不敗之地。

2、華潤電力的核心競爭力

2.1華潤電力的總體戰(zhàn)略

以中國內(nèi)地為主要投資目標市場,引進國際先進投資、管理理念,建立以價值增加為本的管理體系,堅持電力項目開發(fā)、建設(shè)、運營的低成本,并結(jié)合與國際接軌的資本運作,實現(xiàn)股東和員工價值的最大化,在未來10年內(nèi)力爭成為中國最具成本優(yōu)勢的電力生產(chǎn)企業(yè),成為“中國最好,世界一流”的大型獨立發(fā)電商。

2.2低成本戰(zhàn)略

華潤電力良好的基礎(chǔ)得益于企業(yè)多年低成本運營所積累的能力。在相同的市場條件下,低成本經(jīng)營就意味著有較高的利潤回報,相比其他同行企業(yè),華潤電力有可以抵御風險的“資本”?！叭A潤電力有一整套成本控制體系,包括戰(zhàn)略成本、人才成本、燃料成本以及其他可控成本的控制,強調(diào)企業(yè)的內(nèi)涵式增長,不斷提升企業(yè)的核心競爭力。”

立足于打造”中國最好、世界一流”的專業(yè)化發(fā)電公司的愿景,本著“建設(shè)即經(jīng)營”的管理理念,秉承華潤文化、強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?建設(shè)期嚴控四大控制,為運營期低成本運營奠定了堅實的基礎(chǔ)。員工提前介入,實現(xiàn)基建、生產(chǎn)無縫對接圍繞“建設(shè)即經(jīng)營”的管理理念,從生產(chǎn)準備階段、調(diào)試階段,運行、檢修人員就全過程參與設(shè)備安裝與調(diào)試工作,實現(xiàn)了基建、生產(chǎn)無縫對接。王總為我們算了一筆“經(jīng)濟帳”,和其他同行企業(yè)相比,華潤電力的一座電廠要少10%-20%的建設(shè)成本,這樣折算成整個電廠的運營成本,如果以一個兩臺60萬千瓦的電廠為例,每發(fā)一度電就可以節(jié)約1-3分錢。在同行當中,華潤電力以高效率、高質(zhì)量、低成本的標準,首先在戰(zhàn)略成本上就占據(jù)了優(yōu)勢。

2.3組織結(jié)構(gòu)

各個項目公司 按照扁平、彈性、精干的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,各個項目公司約有員工二百多人不等,大多設(shè)發(fā)電部、技術(shù)部、采購中心、策劃部等六個部門,機組檢修、日常維護均外委。華潤電力較好的激勵機制使其能堅持用人少而精的原則,一個電廠 200個人的隊伍等同于同行企業(yè)1000個人的工作能力,人工成本比同行企業(yè)減少了兩三倍,這讓華潤電力領(lǐng)先于其他同行有了更多發(fā)展的空間。

組建了一支追求挑戰(zhàn)自我、持續(xù)改善的優(yōu)秀管理團隊,成功培育了業(yè)績導向的強勢企業(yè)文化,利用近十年的實踐總結(jié)形成了可以復制的電廠建設(shè)和運營的最佳實踐模式。市場化的激勵機制和人力資源戰(zhàn)略,在內(nèi)部實現(xiàn)了專業(yè)化電力人才的共享和優(yōu)化配置。

2.4燃料采購策略

在燃料成本方面也做足了“文章”,為了節(jié)約能源成本,華潤電力不采用同行通過中間商采購原料的做法,而是培養(yǎng)自己的采購隊伍直接與供應商買賣,一分一毫的價格都要“砍”,節(jié)約了原料成本。面臨去年居高不下的煤炭價格,華潤電力的采購體系充分發(fā)揮了作用。按照去年的采購價格做比較,華潤電力燃料成本價格上漲了37%,而同行很多企業(yè)上漲達43%,差距近6個百分點。

3、項目公司管理的主要特點

3.1發(fā)電企業(yè)的管理流程再造

發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)專業(yè)化程度較高,其工作流程主要圍繞以提高資產(chǎn)可利用率、降低企業(yè)運行維護成本為目標,以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心,通過信息化手段,合理安排維修計劃及相關(guān)資源與活動,降低運營成本、提高運營效率,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。企業(yè)提升管理水平和運營效率的方法很多,信息化時代的到來,華潤電力各項目公司利用現(xiàn)有的信息技術(shù)對自身業(yè)務流程加以重新認識和界定,建立了一個簡潔、高效、全新的業(yè)務流程 。

3.2業(yè)務外包

供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力,強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點,專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務,在某一點形成自己的核心競爭力,這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè),即所謂的業(yè)務外包。首先確定企業(yè)的核心競爭力,并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上,

然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。成功的業(yè)務外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。華潤電力各項目公司只專注于做發(fā)電業(yè)務,維護、檢修業(yè)務全部外包。

3.3供應鏈管理與ERP(企業(yè)資源管理系統(tǒng))

華潤電力各項目公司ERP系統(tǒng)主要包含財務及成本管理、人事管理、采購庫存管理、生產(chǎn)計劃及管理、銷售分銷管理、服務管理等。并且此基礎(chǔ)上擴展了客戶關(guān)系管理、營銷管理、跨企業(yè)物流網(wǎng)絡管理、產(chǎn)品生命周期管理等。使用了ERP系統(tǒng),所有信息實時地在業(yè)務部門間傳遞,保證了企業(yè)在任何時間點都是一個整合的實體在運作,對于采購、庫存、生產(chǎn)、成本的監(jiān)控提供了堅實高效的基礎(chǔ)。強調(diào)提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時,也注重對企業(yè)外部資源。

3.4績效考核和平衡計分卡制度

華潤電力各項目公司都實行績效考核和平衡計分卡制度。平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)績效的計分指標體系的實施工具, 是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體, 更是一種管理方法, 其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。因而, 創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財務指標和目標而建立的, 而這些財務指標不能全面反映企業(yè)運營的全面狀況, 這些財務目標與公司長期戰(zhàn)略目標沒有適當?shù)穆?lián)系。這樣, 公司對短期財務指標的強調(diào)與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實現(xiàn)之間形成了差距。而平衡記分卡是通過對財務, 客戶, 內(nèi)部運營, 學習與成長等四個主要方向的考核全面評價企業(yè)的運營。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡, 實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。之所以稱之為“平衡計分卡”, 主要因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充“平衡”, 同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。平衡計分卡是一個全面的框架, 它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為四個層面的目標和指標: 財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長。

4、結(jié)束語

為了不斷創(chuàng)新管理模式,發(fā)揮供應鏈管理的優(yōu)勢,今年6月,華潤電力投資有限公司湖南分公司作為華潤電力區(qū)域公司首個試點在湖南注冊成立,湖南分公司將直接管理華潤電力在湖南的3家電廠。3家電廠的獨立法人資格不變,但在實際運作中實行統(tǒng)一管理、共享資源。今后,電廠將側(cè)重于生產(chǎn)運行和安全管理,經(jīng)營、發(fā)展、人力資源、財務等管理職能轉(zhuǎn)移到分公司。

通過以上分析,可以得出以下結(jié)論,發(fā)電企業(yè)的核心競爭力在于低成本戰(zhàn)略,包括供應鏈管理、精干的組織結(jié)構(gòu)、燃料采購策略、績效考核制度等

今后華潤電力將會不斷創(chuàng)新,從優(yōu)秀走向卓越。

參考文獻:

1.馬世華,林勇 供應鏈管理 M 北京:機械工業(yè)出版社,2006

2.王帥廷從優(yōu)秀到卓越 R華潤,2009,(5):22-23

(作者單位:中國礦業(yè)大學管理學院華潤電力登封有限公司)