湯維維

扁平的世界讓信息的獲得越來越容易，但這并沒有讓公司的管理變得更加簡單。因為這讓大部分公司處于更為公平和透明的競爭中，為了保持競爭優(yōu)勢，公司必須要持續(xù)找到完善的創(chuàng)新方案，不斷刺激市場。管理者要怎么做?INSEAD工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授托馬斯· 曼納雷利 (Thomas Mannarelli)表示，創(chuàng)新與外在報酬無關(guān)，創(chuàng)造興趣和培養(yǎng)多元的思維方式才是創(chuàng)新的源頭?！皞鹘y(tǒng)的……扁平的世界讓信息的獲得越來越容易，但這并沒有讓公司的管理變得更加簡單。因為這讓大部分公司處于更為公平和透明的競爭中，為了保持競爭優(yōu)勢，公司必須要持續(xù)找到完善的創(chuàng)新方案，不斷刺激市場。

管理者要怎么做?INSEAD工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授托馬斯· 曼納雷利 (Thomas Mannarelli)表示，創(chuàng)新與外在報酬無關(guān)，創(chuàng)造興趣和培養(yǎng)多元的思維方式才是創(chuàng)新的源頭。

“傳統(tǒng)的商業(yè)決策分析模型是什么樣的?它需要充足的證據(jù)來證明計劃的可行性。創(chuàng)造力往往緣起于完全不同的決策思維模式。但傳統(tǒng)的分析判斷方式及管理思維模式完全可以扼殺掉寶貴的創(chuàng)意。” 托馬斯說。

我們可以想象這樣的過程：一個團隊用他們徹夜不眠、汗水和淚水做出了一個新產(chǎn)品，而決定是否投入資源進(jìn)一步開發(fā)和生產(chǎn)的人，卻是那些高高在上的管理層。是將方案送進(jìn)廠房，還是束之高閣?這種判斷將決定了這個公司今年的資源使用方向。但是最后，由于公司從來沒有過類似的成功經(jīng)驗，這一創(chuàng)新的計劃還是被扔進(jìn)了垃圾桶。高層管理者通常會用他們熟悉的思維模式來做判斷，用一如既往的標(biāo)準(zhǔn)來評判資源分配的底線。

托馬斯說，這就好像弗雷德在耶魯讀書的時候，向教授提出了一夜抵達(dá)的快遞模式，這一想法被教授稱為“有趣，但是沒有商業(yè)可行性”。但隨后弗雷德就創(chuàng)利了聯(lián)邦快遞公司。

托馬斯教授認(rèn)為，在美國唱片業(yè)的歷史上，也出現(xiàn)過這樣的問題，有很多出色的單曲被埋沒，直到數(shù)十年后才再度受到人們的關(guān)注。你會質(zhì)疑為什么唱片公司當(dāng)時會在還沒錄制和制推出它們的時候就封殺它們?對于唱片公司來說，他們的判斷基礎(chǔ)是：最近幾年的流行樂風(fēng)就是將來熱賣的保證。披頭士樂隊就曾經(jīng)被數(shù)家唱片公司拒絕，因為大多數(shù)唱片公司都判斷認(rèn)為，吉他已經(jīng)是一種過時的音樂，不可能再走紅。

事實上，有時候CEO接受某個創(chuàng)新就是在冒險。對一個被市場和股票價格緊逼的CEO來說，接受不確定性是一件非常困難的事情。

挑戰(zhàn)思維定勢

托馬斯說：“這里面我們提倡‘發(fā)散思維方式?！l(fā)散思維方式也被稱為橫向性思維方式。在傳統(tǒng)的邏輯和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S方式中，人們很少會采取更為樂觀或者開放的思維方法，人們往往會認(rèn)為那些主意是荒誕的。我們有可能去尋找更多的可能性嗎?我們可以去實施那些表面看來無法實施的方案嗎?那些傳統(tǒng)中被認(rèn)為是壞主意、餿主意而不具有可行性的思維方式，通常往往是通往發(fā)散性思維的鋪墊之一。”

假設(shè)我們走進(jìn)一家書店。這家傳統(tǒng)的書店不會讓客戶接觸到他們的產(chǎn)品，也不會讓客人們坐在地板上任意閱讀。畢竟他們希望出售書籍，而不是提供免費的圖書館服務(wù)。但是也有書店在挑戰(zhàn)這一思維定勢。他們對客人說：“進(jìn)來吧，隨便你在這兒待多久。你可以坐下來仔細(xì)閱讀我們書架上的書籍，我們給你提供舒適的沙發(fā)和椅子?！睂τ趥鹘y(tǒng)經(jīng)營書店的經(jīng)理人來說，這是個可怕的想法。但是這個想法顯然可以吸引到書店的潛在客戶，它倡導(dǎo)了閱讀的自由。這是個好主意，它吸引新客戶走進(jìn)書店，它帶來了很多潛在購買的機會。

當(dāng)然，也有可能客人讀完了很多書，但是一本不買，書店還需要提供大量的書籍儲存以持續(xù)保證吸引力。但即使是這樣，只要在五個客戶中有一個購買了書籍，也會導(dǎo)致更高的銷售量，這總比高高地掛著“禁止閱讀”的牌子帶來的銷量高多了。

與此同時，如果我們在公司內(nèi)部推行發(fā)散性思維模式，我們就要遏制住批評的“沖動”。一定要停止批評，就算這個想法是糟糕的。鼓勵人們提出更好的想法，給予更多創(chuàng)新的機會，用極大的耐心去忍受甚至接受那些荒謬而無法實施的想法。

這并不是說你必須要執(zhí)行所有的想法，而是說你不要讓人們覺得不自在，尤其是他痛苦地發(fā)覺這個想法其實很糟糕、完全無法實施的時候。這種因為害怕被嘲笑而閉口不談的做法，往往是人們的慣常反應(yīng)。如果一個人提出了一個建議而被他的同事或者上司批評，那么他會縮回去，并且在未來就算有好的想法也不會愿意再說出來。

釋放創(chuàng)造力

“我們認(rèn)為，讓創(chuàng)造力釋放的關(guān)鍵在于，盡量減少外部因素的影響，縮小外部因素的重要性。那也就意味著，要想辦法讓組織成員有發(fā)自內(nèi)心的創(chuàng)新動力。我們可以怎么做?”

托馬斯教授提出了這樣幾個建議：

授權(quán)讓下屬更加自由地參與產(chǎn)品的決策，而且，鼓勵他們用自己的方式來實現(xiàn)目標(biāo)。

保持員工的個性這個辦法可能導(dǎo)致創(chuàng)新增加。我們發(fā)現(xiàn)，往往善于創(chuàng)新的人都是具有獨特個性的人，他們很習(xí)慣從個別獨特的角度去觀察事物，這也有可能是導(dǎo)致創(chuàng)新增加的原因。

增加團隊的多元性這是公司常用的方法，這樣不僅可以增加彼此知識互補程度，差異性也會導(dǎo)致新鮮創(chuàng)意的萌發(fā)。在我所觀察的公司內(nèi)部，最大的危機都存在于高度的一致性。當(dāng)一個決策沒有任何異議的時候，你也許就應(yīng)該警覺了。

培養(yǎng)“魔鬼式的詭辯者”在團隊中有意識地培養(yǎng)一些“魔鬼式的詭辯者”。讓團隊成員習(xí)慣于互相辯論。通常在這種思維鍛煉式的辯論中，你可以發(fā)現(xiàn)原先方案的漏洞，找到新的解決辦法。

改進(jìn)決策程序這時候，組織可以提倡集思廣益，廣泛地征詢外部意見。

學(xué)會克服對創(chuàng)新的恐懼我們可以將這種恐懼感培養(yǎng)成一種自我管理的方式。首先，你給予不確定性的問題設(shè)定一些短期目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到這些短期目標(biāo)時，就可以鞏固你的一些自信。這成為你嘗試冒險的一種節(jié)奏，你需要耐著性子相信，與慣常判斷相違背的東西，可能就意味著差異性和機會。

學(xué)會如何像物理學(xué)家那樣思考問題愛因斯坦曾經(jīng)說過：“如果一開始的想法不是那么足夠荒唐，那么就沒什么希望了?！碑?dāng)然這并不是說創(chuàng)意管理需要拋棄專業(yè)知識和曾有的經(jīng)驗來分析產(chǎn)品；而是說，優(yōu)秀的管理者知道什么是他們要堅持的。產(chǎn)品必須有極大的現(xiàn)實相關(guān)性，管理人員一方面需要容忍不確定性和模糊，同時遏制住自己可能掉入成本陷阱的想法，不要因為不曾做過某件事情就望而卻步。

托馬斯教授表示，“沒有單一的辦法可以達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)。但是如果一個組織變得更擅長甚至習(xí)慣于創(chuàng)新的話，它會形成傳染性的基因，最終成為公司文化中根深蒂固的一部分?！?/p>