杰拉德·阿道夫　賈斯汀·佩蒂特

“成功完成一項并購?這簡直就像馬拉松一樣，上氣不接下氣，你根本不知道會在什么時候栽在什么坑里?！盝eff說，作為公司整合規(guī)劃項目負(fù)責(zé)人，他有一肚子的苦水?！皬亩聲秸勁袌F隊，再到我，再到各個部門管理人員，工作棒傳來傳去，跑偏的、掉棒的，前面一腳剎車，后面就能堵上半里地?！?如果采取并行的方式，實質(zhì)上的工作交疊并且不斷地前后參照，情況會如何?由一個大型團隊處理并購的各個階段，每個團隊成員都能與其他團隊成員或企業(yè)內(nèi)部人士定期進(jìn)行自如的溝通，在并購的四個基本階段中提供協(xié)助。許多企業(yè)通常以線性方式管理整個并購，結(jié)果導(dǎo)致效果欠佳。替代方案是采取并行的方式(實質(zhì)上的工作交疊并且不斷地前后參照)，由一個大型團隊處理并購的各個階段，每個團隊成員都能與其他團隊成員或企業(yè)內(nèi)部人士，定期進(jìn)行自如的溝通。這種處理方式需要更多資源、時間及人員的參與，但其產(chǎn)生的成果卻值得付出這種額外的努力。

更有力的交易前業(yè)務(wù)分析

在考慮進(jìn)行任何一樁交易前，高級管理層需要制定出有關(guān)未來增長的一套指導(dǎo)方針，這是確保并購順利的第一步。該指導(dǎo)方針?biāo)牟粌H僅是通常意義上的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括根據(jù)整合并購、有機增長投資及建立聯(lián)盟關(guān)系等企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，十分詳細(xì)地確定重大事件表。該指導(dǎo)方針為企業(yè)應(yīng)該選擇何種類型的交易提供了基礎(chǔ)，建立一套“根據(jù)常識判斷正誤”的體系，從而確保對每個交易意向都有令人信服的業(yè)務(wù)分析。在如今這樣一個環(huán)境下，利益相關(guān)人普遍持懷疑態(tài)度。僅對交易的吸引力提供簡單的財務(wù)分析，對長遠(yuǎn)利益長篇累牘地進(jìn)行描繪卻對潛在的實施問題避而不談，這種慣例上的狹義業(yè)務(wù)分析已令人難以接受。事實上，需要透徹地分析合并后的企業(yè)是否能完全實現(xiàn)交易的價值。這也許意味著需要對以下問題做出回答：

◎ 我們對業(yè)務(wù)環(huán)境的理解有多準(zhǔn)確?我們對監(jiān)管者、客戶和競爭對手做出哪些假設(shè)?

◎ 通常在我們第一印象上做出的這些假設(shè)與實際情況間的差異有多大?(例如：該并購是否會招致新的競爭對手?)

◎ 我們?yōu)槭裁聪嘈藕喜⒑蟮钠髽I(yè)會比各自運營更為成功?并購是否是實現(xiàn)這些協(xié)同效應(yīng)的唯一方式?

◎ 被并購的企業(yè)能帶來哪些能力?哪些方面的差距可能會危及新企業(yè)的成功?

◎ 我們是否能成功地整合雙方的運營?人才流失率將有多大?我們是否具備新企業(yè)所需的財務(wù)資源?

如果某樁交易符合增長指導(dǎo)方針，那么它所帶來的價值將超過其自身的價值。如果兩者并不相符，或者警報信號足以令人畏懼，那么經(jīng)驗豐富的并購團隊?wèi)?yīng)該準(zhǔn)備好從該樁交易中脫身。

戰(zhàn)略性盡職調(diào)查

首先，斷定該交易將產(chǎn)生持久可觀的經(jīng)濟回報是否合理?其次，我們是否能證實參與并購的企業(yè)具備實現(xiàn)這一前景所需的技能?為了回答以上兩個問題，并購團隊必須評估一系列問題，其中包括：合并后的領(lǐng)導(dǎo)才能、潛在競爭對手可能做出的反應(yīng)、兩家企業(yè)間技術(shù)或文化不兼容的風(fēng)險等。

規(guī)劃并購后整合

如何識別粗制濫造的整合規(guī)劃非常簡單。這些規(guī)劃通常設(shè)定了宏偉的目標(biāo)，卻讓各業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人自己去領(lǐng)會細(xì)節(jié)問題。最糟糕的規(guī)劃莫過于純粹的紙上談兵，卻沒人真正地愿意在交易結(jié)束后按此操作。與之形成對比的是，在精心設(shè)計的規(guī)劃中，整合團隊對各個職能部門、各項業(yè)務(wù)、各個區(qū)域在并購后的前景以及各個團隊?wèi)?yīng)該從事哪些工作做出了詳盡的規(guī)劃，從而使得整個規(guī)劃切實可行：

將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為整合指導(dǎo)方針在并購后的新企業(yè)中，重要的職能部門、區(qū)域以及各業(yè)務(wù)部門將有一些疑問。他們可能會想知道此次合并是推動整合的一個過程呢?還是為進(jìn)入鄰近市場打開通道。部分人員將希望了解并購方是計劃對整個組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型、吸收被并購方的合作伙伴?還是簡單地將其視為附屬方，允許自行其責(zé)。

建立外部利益相關(guān)人的熱情并購后，外部利益相關(guān)人的熱情很容易因為內(nèi)部的混亂而喪失殆盡，但在許多情況下，實現(xiàn)長期成功的能力是由來自外部的反應(yīng)所決定的。重要的利益相關(guān)人包括客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)鏈合作伙伴、監(jiān)管方、學(xué)校及其他人才市場、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、市政機構(gòu)以及聯(lián)盟伙伴。為了與他們進(jìn)行溝通，整合規(guī)劃需要清楚地說明該說什么、何時說以及需要哪些明確的行動規(guī)劃，以打消他們的顧慮。

設(shè)計“同一個企業(yè)”將兩家原來相互獨立，而且還可能有競爭關(guān)系的企業(yè)合并成一家，是一項艱巨的任務(wù)。高質(zhì)量的規(guī)劃界定了組織架構(gòu)、系統(tǒng)及流程中所需的變革，能夠產(chǎn)生積極的“同一個企業(yè)”成效。該規(guī)劃明確了合并后企業(yè)的員工編制、哪些廠房需要關(guān)閉、哪些業(yè)務(wù)伙伴需予以保留、哪些激勵措施及業(yè)務(wù)體系將被整合，同時明確地提出了重大事件，并確定了每個人在規(guī)劃中所承擔(dān)的職責(zé)。

獲取短期價值并為發(fā)展做好準(zhǔn)備在并購后最初的一至兩年中，企業(yè)在取得明顯進(jìn)展方面背負(fù)著巨大的壓力。管理這種壓力的關(guān)鍵在于有條不紊地實現(xiàn)短期協(xié)同效應(yīng) —迅猛地展現(xiàn)切實的成果，從而給利益關(guān)系人以信心；同時避免操之過急，以免削弱新機構(gòu)的士氣、人才和活力。通常，一家企業(yè)需要半年至一年的時間在某些最明顯的領(lǐng)域內(nèi)展現(xiàn)成效。

激勵團隊將員工及管理人員分配到合適的工作崗位上，并激發(fā)他們對新角色和新企業(yè)的熱情。大多數(shù)企業(yè)運用至上而下的文化調(diào)查方式為其愿景及價值整合提供支持，并標(biāo)明可能引發(fā)問題的系統(tǒng)環(huán)境。最出色的并購執(zhí)行者在與特定整合措施相關(guān)的組織架構(gòu)及文化變革等方面做得更為深入，并制定出詳細(xì)的計劃。他們對員工日常閑聊的重要性也有著充分的認(rèn)識。這些幕后的溝通渠道是建立熱情和積極性的重要方式，還能有效地防御那些阻礙工作的流言和閑言碎語。

穩(wěn)定運營面對與并購相關(guān)的壓力、干擾及沖突，整合團隊容易忽略其主要的職責(zé)：在兩家企業(yè)合二為一前保持其持續(xù)運作，并確保合并后的新企業(yè)能投入運營。特別是在并購后最為關(guān)鍵的數(shù)周時間內(nèi)，規(guī)劃者需要在問題變得難以解決之前發(fā)現(xiàn)它們(產(chǎn)品是否準(zhǔn)備就緒?銷售團隊是否已經(jīng)覆蓋所有的店面?)。此外，需要對產(chǎn)品優(yōu)化及會計程序變革等每個重要轉(zhuǎn)型階段制定其各自的穩(wěn)定計劃及問題解決機制。為使整個組織能夠運作，必須立即解決授權(quán)、薪資、工作量沖突及定價等問題，哪怕只是暫時性地解決這些問題。盡管并購還可能繼續(xù)，但是每個人需要知道誰是他們的上司。

促成交易馬拉松式的并購談判的最后階段，通常令人疲憊不堪，充滿了瑣事、法律義務(wù)以及困難的決策 — 有時甚至是情感上的決策。長時間持續(xù)的流程將耗盡員工的精力、擾亂目前的運營并耽誤管理層實現(xiàn)并購的初衷。在一樁發(fā)生在美國的并購案中，出售方的首席執(zhí)行官被視為高層政治任命的人選，因此，整合團隊不得不對某州的員工遣散計劃做出調(diào)整。由于任命須經(jīng)由該州國會議員所負(fù)責(zé)的政府委員會的批準(zhǔn)，該首席執(zhí)行官擔(dān)心遣散計劃可能會對其任命產(chǎn)生影響。

確定并管理“關(guān)鍵時刻”諸如新總部的地點、需要關(guān)閉的工廠以及新企業(yè)的名稱等涉及情感或象征性問題的重大決策是明顯的“關(guān)鍵時刻”：這些事件對新企業(yè)未來方向的影響顯而易見。而其他一些具有影響力的事件則過于微妙，只有那些了解企業(yè)文化的并購團隊才能認(rèn)識到。在一樁并購案中，兩家在工廠安全方面具有優(yōu)良傳統(tǒng)的企業(yè)走到了一起。規(guī)模稍小的那家企業(yè)曾制定過一項規(guī)章制度：在駕駛公司車輛時嚴(yán)禁使用手機(盡管這種行為在當(dāng)時是合法的)。機敏的整合團隊提醒收購方的高級領(lǐng)導(dǎo)層，他們的決策將對新企業(yè)對待安全的嚴(yán)肅程度以及此次交易最終是聯(lián)合還是吸收產(chǎn)生影響，隨后，新企業(yè)繼續(xù)采納了這一制度。

設(shè)計交易結(jié)束后的轉(zhuǎn)型規(guī)劃轉(zhuǎn)型規(guī)劃為企業(yè)如何作為并購后的實體開始運作指明了方向，明確了日常業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人何時從專職的整合團隊手中接管運營。過早地移交運營可能會危及成功，但如果移交工作被拖得過久，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則可能不會接納新規(guī)劃。

成功執(zhí)行整合

在交易所引發(fā)的興奮之情消退后，如何保持既定的路線?對于精心設(shè)計的實施規(guī)劃，最大的風(fēng)險在于偏離既定目標(biāo)。在目前的商業(yè)世界中，由于越來越多的企業(yè)注重分散化經(jīng)營并對各直線管理人員進(jìn)行授權(quán)，因此持續(xù)保持復(fù)雜且相互依賴的實施將是一項挑戰(zhàn)。這需要堅持整個規(guī)劃的行動大綱，但也需要賦予各管理人員一定的靈活性，從而應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。

并購后管理需要對團隊進(jìn)行授權(quán)，從而使其能夠管理和推行計劃的實施并監(jiān)督計劃的變動。該團隊可以由高管組成，也可以是管理委員會，或是獨立的整合監(jiān)督專職團隊。無論是在哪種情況下，該團隊都需要在四個階段中保持一定的連續(xù)性，從而在這一階段能夠?qū)π潞喜⑵髽I(yè)的需求有著本能的判斷力。將管理責(zé)任托付給那些并沒有實質(zhì)性參與規(guī)劃的管理人員，是一種常見的錯誤，應(yīng)該予以避免——如果必須讓這些管理人員肩負(fù)起責(zé)任，那么至少需要為其提供一套預(yù)防犯錯的防范措施。

遺憾的是，這些必要的措施對于利益相關(guān)人而言通常是痛苦的。如果不注重他們，如果不做出果斷的決策來打消他們的疑慮，那么結(jié)果將是危險的。順利的實施需要“認(rèn)識自身”。希望戒煙的人需要認(rèn)識到哪些情況下可能會產(chǎn)生吸煙的欲望并予以避免。一家新合并的企業(yè)也需要理解其自身的文化傾向(例如：“我們總是會回到成本削減”或“我們總是對當(dāng)?shù)毓芾韴F隊言聽計從”)，以及這些傾向如何將企業(yè)帶離其業(yè)已提出的計劃和時間表，或這些傾向如何妨礙在早期做出困難的決策。