劉光強(qiáng)　霍　娜

世界知名快遞公司DHL創(chuàng)建 40年來(lái),不斷拓展網(wǎng)絡(luò)建設(shè),逐步將業(yè)務(wù)拓展到世界各個(gè)角落,連接世界上220多個(gè)國(guó)家和地區(qū),在快遞、空運(yùn)與海運(yùn)、國(guó)際運(yùn)輸、合同物流解決方案及國(guó)際郵遞等領(lǐng)域提供專業(yè)性服務(wù),員工達(dá)到30萬(wàn)人。

DHL的成功源自始終為客戶遞送卓越服務(wù),成功的核心在于其員工始終關(guān)注客戶需求,并提供定制化的解決方案。因此,對(duì)于DHL這樣的服務(wù)型公司而言,客戶服務(wù)管理(CRM)的工作績(jī)效就異常重要,而分布于世界各地的DHL呼叫中心就擔(dān)負(fù)起了這重要的使命。

全局分配 合二為一

DHL日本公司客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)人Mariko Kimura在加入公司時(shí)就面臨著一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí),日本是DHL在亞洲CRM績(jī)效最差的呼叫中心之一,而她的任務(wù)就是要改變現(xiàn)狀,讓這個(gè)呼叫中心的績(jī)效得到明顯改善。

DHL日本呼叫中心的工作時(shí)間是周一到周五的早上8點(diǎn)到晚上9點(diǎn),以及周六和部分公共假日的早上8點(diǎn)半到下午5點(diǎn)半。他們?cè)跂|京和大阪有兩個(gè)辦公地點(diǎn),一共有100名左右的員工,每月接收的話務(wù)量在15萬(wàn)左右。在這些呼叫中,大概有一半是客戶的發(fā)貨請(qǐng)求,而另一半則是查詢貨物運(yùn)輸狀態(tài)及一般的業(yè)務(wù)咨詢。

Kimura在最近新加坡舉行的2009國(guó)際呼叫中心管理與客戶服務(wù)管理亞洲峰會(huì)上介紹了以前這兩個(gè)呼叫中心的運(yùn)作方式:他們只在東京有一個(gè)PBX(專用分組交換機(jī)),而在大阪則使用IP鏈接。這些呼叫通過(guò)電話區(qū)號(hào)和網(wǎng)絡(luò)負(fù)載量進(jìn)行預(yù)先分配。但如果兩個(gè)呼叫中心都很忙,并且已經(jīng)超過(guò)了其負(fù)荷量,那么就根據(jù)這些話務(wù)員的技能進(jìn)行分配。

而現(xiàn)在,為了使呼叫中心的服務(wù)能力發(fā)揮最大作用,這些呼叫已經(jīng)修改為進(jìn)行全局分配了,也就是說(shuō),完全基于話務(wù)員的技能,而忽略地理因素進(jìn)行呼叫分配,這樣這個(gè)自動(dòng)呼叫分配(ACD)系統(tǒng)就將這100名員工視為在一個(gè)呼叫中心工作的了。

呼叫中心原來(lái)有兩項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),分別是在15秒之后的放棄呼叫率(ACR)為0.1%和在10秒內(nèi)呼叫得到應(yīng)答的比例為90%。Kimura剛剛上任時(shí)認(rèn)為,90%的呼叫及時(shí)應(yīng)答比例在業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)中處于較高水準(zhǔn),而0.1%的ACR簡(jiǎn)直是天方夜譚?！斑@個(gè)目標(biāo)通常被認(rèn)為是對(duì)資源的一種極大浪費(fèi),因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)這些KPI,你就不得不為呼叫中心安排過(guò)多的員工。”

除此之外,DHL公司的管理者還希望取消IVR(交互式語(yǔ)言應(yīng)答)或者呼叫提示,所有呼叫都由話務(wù)員直接接聽。DHL的管理層給了日本呼叫中心1年時(shí)間,讓他們逐漸取消呼叫提示,改為人工應(yīng)答,還要將3秒后1.0%的ACR升級(jí)為0.5%,以便達(dá)到15秒后ACR 0.1%的目標(biāo)。

立竿見影的細(xì)節(jié)措施

Kimura決定要仔細(xì)考察呼叫中心的人、流程和技術(shù),因?yàn)檫@些是她實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)。Kimura相信,質(zhì)量、生產(chǎn)率和收益率是緊密相連的。因此,她所要做的一部分工作就是對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)在呼叫強(qiáng)度和呼叫中心角色方面進(jìn)行培訓(xùn)。她還為呼叫中心經(jīng)理和主管制定了明確的KPI。另外,Kimura還檢查了呼叫中心的招聘策略與標(biāo)準(zhǔn),并引入了月度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。由于有兩個(gè)呼叫中心,那么讓他們彼此進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)也是一種有效激勵(lì)方式,這也是Kimura要做的事情之一。

為了讓呼叫中心更好地運(yùn)行,Kimura認(rèn)為有必要讓話務(wù)員們深刻地理解,客戶、呼叫中心經(jīng)理及公司高級(jí)管理層分別對(duì)他們的服務(wù)有什么重點(diǎn)要求,這些要求有何異同。對(duì)于客戶而言,減少呼叫放棄率和改進(jìn)應(yīng)答質(zhì)量是最為重要的。為了實(shí)現(xiàn)這些,呼叫中心經(jīng)理就需要更多地關(guān)注服務(wù)質(zhì)量。而對(duì)于公司高級(jí)管理層,跟蹤每次呼叫的成本(CPC)則有利于控制公司成本。因此,她對(duì)于改善績(jī)效的策略主要集中于尋求一個(gè)智能呼叫流程。

但在短期內(nèi),她需要采取一些迅速有效的措施,能夠立竿見影地看到業(yè)績(jī)改善的效果,然后才能大刀闊斧地進(jìn)行呼叫中心的整體改造。然而,她所面臨的問(wèn)題是,客戶打進(jìn)電話根本就不想等。于是她決定立即調(diào)整呼叫時(shí)播放的語(yǔ)言提示,因?yàn)樵瓉?lái)的提示音讓客戶感覺等待了很長(zhǎng)時(shí)間。

“我們將要求客戶等待的語(yǔ)言消息修改為聽起來(lái)不是那么有歉意?？蛻舸蛉腚娫捴?能聽到清晰的消息,告訴他們很快就有人會(huì)接聽他的電話了,因?yàn)檫@些呼叫必須遵循先來(lái)先服務(wù)的原則進(jìn)行接聽處理?！绷硗?Kimura還將這個(gè)等待提示音的播放開始時(shí)間延后了5秒鐘,這是因?yàn)楹芏嗫蛻粢宦牭竭@個(gè)提示音,就會(huì)選擇立即掛機(jī)。Kimura說(shuō),做完這些調(diào)整之后,客戶通常選擇掛斷的時(shí)間由之前的15秒鐘延長(zhǎng)到現(xiàn)在的30秒鐘。

Kimura解釋說(shuō),以前公司用的是一個(gè)全國(guó)免費(fèi)的服務(wù)電話號(hào)碼,但這些呼叫會(huì)根據(jù)呼入號(hào)碼的區(qū)號(hào)被交換機(jī)分別分配到東京和大阪。并且,一旦呼叫被分配到其中一個(gè)呼叫中心,就不能再被分配到另一個(gè)中心了。但實(shí)際上,每個(gè)中心的話務(wù)員一般都有自己擅長(zhǎng)的信息領(lǐng)域,而對(duì)另外一些請(qǐng)求可能并不太了解。因此,這些話務(wù)員在不能收到另一個(gè)中心的技術(shù)支持之前,就需要接受更加全面的培訓(xùn)。

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

呼叫中心企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變也是績(jī)效改善的一個(gè)關(guān)鍵基礎(chǔ)?！斑@種轉(zhuǎn)變的作用是不容低估的,我們現(xiàn)在讓每個(gè)人都明白,讓客戶放棄呼叫就是犯罪?！盞imura說(shuō)。

作為改造工作的一部分,Kimura組織了每個(gè)呼叫中心的部分話務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn),要求他們掌握另一個(gè)呼叫中心所擅長(zhǎng)的知識(shí)領(lǐng)域。除此之外,現(xiàn)在公司還有一群非呼叫中心的職員會(huì)在呼叫超過(guò)負(fù)荷量時(shí)承擔(dān)起話務(wù)員的工作。

“在這次改造之前,即便一個(gè)中心遭遇了嚴(yán)重的地區(qū)性事故,另一個(gè)也沒(méi)有辦法幫助分擔(dān)工作。而現(xiàn)在,根據(jù)呼叫中心話務(wù)量擁塞的嚴(yán)重程度,分別有3種不同的客戶處理方法。首先,如果話務(wù)量是正常的,那么話務(wù)員就直接接聽客戶呼叫,不需要特別的記錄與處理。其次,如果在電話呼入時(shí),這個(gè)呼叫中心空閑的話務(wù)員不超過(guò)兩名,那么客戶就會(huì)聽到簡(jiǎn)單的提示信息,例如,“這里是DHL。選擇客戶服務(wù)請(qǐng)按#1,了解計(jì)費(fèi)信息請(qǐng)按#2”。最后,如果這個(gè)呼叫中心完全沒(méi)有話務(wù)員空閑,并且客戶已經(jīng)通過(guò)簡(jiǎn)單的提示信息選擇了需要的服務(wù)類型,如了解計(jì)費(fèi)信息,那么這個(gè)電話就會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)到另一個(gè)中心,或者那些額外的能承擔(dān)話務(wù)員工作的非呼叫中心職員那里。

她解釋說(shuō),如果東京的客戶打電話想了解一些與計(jì)費(fèi)信息相關(guān)的信息,那么他的電話就會(huì)被分配到東京呼叫中心。但如果東京中心沒(méi)有空閑的話務(wù)員接聽這個(gè)電話,那么在7秒鐘之后,這個(gè)電話就會(huì)被轉(zhuǎn)發(fā)到大阪中心。而客戶在這個(gè)過(guò)程中只會(huì)聽到“我們將為您連線話務(wù)員”之類的提示信息,他不會(huì)意識(shí)到自己實(shí)際上是在排隊(duì)。

而如果大阪中心也同樣繁忙,這個(gè)呼入電話再過(guò)6秒鐘就會(huì)被轉(zhuǎn)發(fā)到那些非呼叫中心的工作人員。這時(shí),由于中間跨越的時(shí)間比較長(zhǎng)了,客戶也許就會(huì)意識(shí)到自己在排隊(duì),為彌補(bǔ)這種感覺,系統(tǒng)將會(huì)為客戶播放一條語(yǔ)言提示信息,告訴他們這次通話會(huì)被DHL錄音,這樣,客戶對(duì)時(shí)間的感覺就會(huì)不那么明顯了?！按蛉腚娫挼目蛻魰?huì)接受這個(gè)錄音是預(yù)先就設(shè)定好的,而不會(huì)明顯地感覺到呼叫中心正忙?！?/p>

通過(guò)這些措施,Kimura又成功地讓客戶多等待了13秒鐘的時(shí)間。