楊　微　高　宇　何曉栓

一、商業(yè)銀行買單制推行背景

“買單制”是一種基于產(chǎn)品計價的計件工資制,是完善財務(wù)資源配置和改進(jìn)激勵約束制新的嘗試,是績效工資的一種發(fā)放形式。部分商業(yè)銀行于首次在銀行代理保險業(yè)務(wù)中試行“買單制”,當(dāng)時推行的主要背景是,績效分配采取層層兌現(xiàn),分配中“大鍋飯”現(xiàn)象比較普遍。

二、商業(yè)銀行買單制執(zhí)行中存在主要問題

1.“買單制”激勵工資在績效工資占比提高過快,引發(fā)商業(yè)銀行內(nèi)部分支行績效工資分配平衡難度加大。由于“買單制”績效工資的剛性化,形成隱性倒逼工資總量,導(dǎo)致部分銀行在績效總量配置傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)時平衡難度加大,部分銀行管理層怨言較多。

2.“買單制”產(chǎn)品分布不均衡,導(dǎo)致條線之間柜員收入差距拉大,同時價值鏈定位不精確,引發(fā)前、中、后臺人員的矛盾?，F(xiàn)在銀行業(yè)中部分行由于對產(chǎn)品價值鏈的理解和分配不到位,中、后臺人員價值未有效體現(xiàn)產(chǎn)品價格中;同時操作時過于簡單,將上級行買單價格全部兌現(xiàn)到前臺柜員,忽略后臺人員的勞動價值含量,引起前、中后臺人員的矛盾。

3.商業(yè)銀行內(nèi)用工和薪酬體制變化,加劇“買單制”受益員工群體工資增長過快,激化不同崗位員工之間矛盾。作為“買單制”政策主要員工受益群體前臺柜員,固定工資大幅增加但沒有與之對應(yīng)的保底工資量,同時還繼續(xù)實行買單——計件工資,只要銷售產(chǎn)品就掛鉤績效工資。在這雙重因素作用下,前臺柜員尤其是對私柜員的工資大幅度提高,增幅遠(yuǎn)高于其他前臺崗位的員工。相對銷售機會少和沒有買單產(chǎn)品的會計及其他業(yè)務(wù)崗位柜員,因為考核制度設(shè)計起點不平等,導(dǎo)致工資差異拉大,激化不同崗位員工之間矛盾。

4.“買單制”強化利益驅(qū)動,柜面人員在風(fēng)險、服務(wù)質(zhì)量與個人利益進(jìn)行博弈,團隊精神受到考驗。部分員工短期化行為嚴(yán)重,只顧眼前利益,對團隊整體利益不聞不問,部分單位兌現(xiàn)的“買單制”績效工資較高,但業(yè)務(wù)指標(biāo)或者機構(gòu)整體指標(biāo)則完成不好,出現(xiàn)個人收入增長與團隊效益增長不同步現(xiàn)象,個人主義與團隊精神出現(xiàn)沖突。

5.“買單制”產(chǎn)品定價缺乏科學(xué)依據(jù)和論證。從確定的“買單制”價格看,主要依據(jù)各商業(yè)銀行績效工資盤子總量狀況,倒求各產(chǎn)品買單價格。由于沒有進(jìn)行詳細(xì)的投入產(chǎn)出測算以及產(chǎn)品盈利性分析,因此,買單產(chǎn)品定價科學(xué)性不足,隨意性較大。

三、科學(xué)理解買單制考核的本質(zhì)和內(nèi)涵

“買單制”考核的核心和本質(zhì)應(yīng)是按勞分配、按貢獻(xiàn)受益的一種具體分配形式,目的在于調(diào)動員工營銷的積極性,而不應(yīng)只當(dāng)作短期刺激某一業(yè)務(wù)的手段和分配工具,因此,需要全面、科學(xué)理解“買單制”。

一是不應(yīng)把“買單制”當(dāng)成萬能的促銷工具,發(fā)展業(yè)務(wù)和產(chǎn)品就要實行“買單制”。二是應(yīng)把“買單制”這種分配方式放在整個績效考核分配的大框架內(nèi)統(tǒng)籌安排,合理確定各種績效考核方式比例,合理界定買單產(chǎn)品數(shù)量和范圍。三是考核單位以及前臺柜員需要再認(rèn)識“買單制”考核方式,“買單制”不只是拘泥于個人兌現(xiàn),同時還可以實行團隊“買單制”,由考核單位進(jìn)行二次分配,團隊與個人貢獻(xiàn)需要聯(lián)動。四是“買單制”價格應(yīng)合理,體現(xiàn)按勞取酬,掙工資宗旨,考慮產(chǎn)品整個營銷環(huán)境的價值分配比例,同時兼顧財務(wù)資源承受力。

四、商業(yè)銀行優(yōu)化買單制的建議

1.擴大“買單制”內(nèi)涵,個人買單與團隊買單并重。

目前“買單制”政策主要采取個人買單方式,建議“買單制”從個人買單向團隊買單過渡,團隊買單和個人買單并重。所謂團隊買單是指各級經(jīng)營單位從上級行掛回“買單制”績效工資,不直接分配個人,由考核單位按照實際價值鏈進(jìn)行二次分配,即上級行對考核單位是就某個產(chǎn)品進(jìn)行“買單制”,而非上級行就某個產(chǎn)品對個人的“買單制”,“買單制”內(nèi)涵將更加寬泛。個人“買單制”和團隊“買單制”并重,意味買單產(chǎn)品不只兌現(xiàn)前臺柜員,更注重對整個銷售環(huán)節(jié),應(yīng)合理確定價值鏈上各環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造比例,確保前、中、后臺各環(huán)節(jié)之間人員激勵上的整體協(xié)調(diào)。通過加大團隊買單,進(jìn)一步加強個人績效與團隊業(yè)績結(jié)合,體現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型強調(diào)的團隊精神。

2.合理確定買單績效在績效總量中比例,平衡好與其他績效分配方式的關(guān)系。目前主要商業(yè)銀行采取經(jīng)濟增加值(EVA)績效掛鉤分配為主要激勵方向,買單制考核只能是EVA績效分配的一種補充形式,但是在績效考核體系中,買單制考核占比多大,關(guān)系整個績效考核系統(tǒng)平衡。如果無限制擴大“買單制”占比,則只能喧賓奪主,不利于整個績效考核體系的穩(wěn)定。一是通過確定適合買單的產(chǎn)品,買單產(chǎn)品要突出戰(zhàn)略性和操作性,應(yīng)突出個人營銷能力以及提升團隊整體營銷水平,同時兼顧財務(wù)承受能力。二是通過限制買單產(chǎn)品數(shù)量和范圍,達(dá)到控制買單產(chǎn)品績效工資總量目的。三是買單產(chǎn)品掛鉤的績效工資與其實現(xiàn)收入之間偏離度應(yīng)逐步縮小,以符合價值最大化目標(biāo)。

3.“買單制”政策調(diào)整應(yīng)與用工和薪酬政策調(diào)整同步,與銀行績效政策保持統(tǒng)一協(xié)調(diào)。針對各商業(yè)銀行短期用工納入內(nèi)部等級管理體系后,固定工資大幅度提高狀況,推行“買單制”政策時,應(yīng)設(shè)立買單產(chǎn)品起步價格,即前臺柜員基礎(chǔ)工資必須對應(yīng)基礎(chǔ)工作目標(biāo),包括量化業(yè)務(wù)指標(biāo)和非量化定性指標(biāo)。如個人前臺柜員的基礎(chǔ)工作目標(biāo)中可包括發(fā)卡量、代理基金和保險收入等基礎(chǔ)產(chǎn)品業(yè)務(wù)量,只有完成基礎(chǔ)工作目標(biāo)后,對買單產(chǎn)品才能享受“買單制”政策,按照買單價格掛鉤績效工資。

4.科學(xué)確定“買單制”價格。買單制”定價因素應(yīng)依據(jù)買單產(chǎn)品的營銷成本、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品戰(zhàn)略地位以及財務(wù)承受能力等確定,改變現(xiàn)有 “買單制”價格的確定主要依據(jù)財務(wù)以及績效工資承受能力現(xiàn)狀?！百I單制”產(chǎn)品定價應(yīng)由產(chǎn)品管理部門按照上述因素進(jìn)行測算、分析后確定,對多年實行“買單制”的產(chǎn)品,隨著產(chǎn)品逐步成熟后,銷售難度和成本降低,買單價格應(yīng)逐年降低?！?/p>

(編輯/丹桔)