竇艷麗

摘 要:改革開放30年來,企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司也逐步發(fā)展壯大。文章從財(cái)務(wù)公司的功能定位、及與集團(tuán)公司之間關(guān)系分析的基礎(chǔ)上,論述了如何規(guī)范財(cái)務(wù)公司的體制、專業(yè)人才的建立培養(yǎng),以及如何解決資金集中管理的參考模式。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)公司 功能定位 體制 管理

中圖分類號(hào):F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)09-174-03

改革開放30年來,我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系繁榮發(fā)展,伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,國(guó)內(nèi)漸漸地涌現(xiàn)出許多實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán),目前全國(guó)大約有近6000戶企業(yè)集團(tuán),涵蓋眾多行業(yè),他們當(dāng)中不乏像海爾、聯(lián)想這樣的跨國(guó)企業(yè)。為了能夠適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的有效利用和配置,其中很多集團(tuán)都有設(shè)立財(cái)務(wù)公司的愿望。雖然目前我國(guó)只有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司約70余家,資產(chǎn)規(guī)模4500億元左右,但這些成立較早的財(cái)務(wù)公司在經(jīng)過了近20年的發(fā)展后,財(cái)務(wù)公司行業(yè)整體上發(fā)展穩(wěn)健,在加強(qiáng)資金集中管理、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面為所屬企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)。在國(guó)際金融危機(jī)繼續(xù)蔓延的形勢(shì)下,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)如何面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)下滑、國(guó)內(nèi)國(guó)外需求減少、全球范圍的資源價(jià)格下降所產(chǎn)生的導(dǎo)致企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)和管理出現(xiàn)的問題,已成為目前眾多企業(yè)發(fā)展急待解決的課題;企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司更是被此次金融危機(jī)推到了風(fēng)口浪尖上,如何加強(qiáng)和有效的管理企業(yè)資金的有效利用和配置成為財(cái)務(wù)公司的重中之重。

財(cái)務(wù)公司起源于西方,世界上最早的財(cái)務(wù)公司是1716年在法國(guó)創(chuàng)辦的,后來英、美等國(guó)相繼成立財(cái)務(wù)公司。由于各國(guó)的金融制度不同,各國(guó)的財(cái)務(wù)公司性質(zhì)也不相同。國(guó)外的財(cái)務(wù)公司并不限于企業(yè)集團(tuán),他們以為集團(tuán)服務(wù)為重點(diǎn),但又不限于在集團(tuán)內(nèi)融資。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的升華。設(shè)立財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,提高內(nèi)部資金、資源的使用效率,輔之以一定的投資、融資等手段,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》規(guī)定,財(cái)務(wù)公司只能服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部,不能延伸到集團(tuán)客戶。如何能夠利用好財(cái)務(wù)公司的功能,讓其更好地為企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮作用,本人覺得應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

一、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能與定位

1.財(cái)務(wù)公司的核心功能是資金集中管理。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后,對(duì)集團(tuán)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行集中和專業(yè)化管理的結(jié)果,目的是通過資金集中管理,為集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理提供專業(yè)的服務(wù)。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司永遠(yuǎn)的核心。資金集中管理就是在集團(tuán)內(nèi)部各成員單位正常經(jīng)營(yíng)的情況下,將各成員單位和各子公司的多余頭寸集中起來,建立現(xiàn)金池,在集團(tuán)內(nèi)部有償調(diào)劑使用,以降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本、內(nèi)部交易成本和融資成本。

通常,集團(tuán)的每個(gè)成員單位在當(dāng)?shù)劂y行里都有結(jié)算備用金或鋪底資金,合計(jì)總量很大,對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言,結(jié)算成本就很高。往往是一個(gè)成員單位有錢,另一個(gè)成員單位沒有錢;沒有錢的成員單位為了支付當(dāng)期的賬款,要從商業(yè)銀行融資,錢多的成員單位則能得到企業(yè)存款利息。對(duì)集團(tuán)而言,融資成本要大于存款收益。如果利用企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對(duì)內(nèi)清算,對(duì)外支付結(jié)算,既可以節(jié)省結(jié)算備用金、鋪底資金,又可降低交易成本和籌資成本。財(cái)務(wù)公司除了降低財(cái)務(wù)成本、優(yōu)化現(xiàn)金流管理以外,還可以通過資金的集中管理,起到以前集團(tuán)不能起到的、對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)信息的監(jiān)控作用。成員單位占用資金多少,單位資金使用效益好壞,交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)大小等都可以通過資金的集中管理而一目了然。資金的集中管理還能為集團(tuán)對(duì)外爭(zhēng)取整體利益創(chuàng)造優(yōu)越的條件。集團(tuán)提升競(jìng)爭(zhēng)能力很重要的一條就是,集團(tuán)不但要熟悉經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境,還要熟悉貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和債務(wù)市場(chǎng)。

2.財(cái)務(wù)公司是服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司只能為集團(tuán)和內(nèi)部成員單位服務(wù)。過去少數(shù)財(cái)務(wù)公司出現(xiàn)吸收集團(tuán)外企業(yè)存款,或者通過種種變相手段將貸款和資金融通給集團(tuán)外企業(yè),或者為集團(tuán)外的企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保,這些公司對(duì)集團(tuán)外企業(yè)的擔(dān)保、貸款往往是有求必應(yīng),可是到期才發(fā)現(xiàn)由于信息、管理的不對(duì)稱,導(dǎo)致大批的壞賬、亂賬根本沒法收回,教訓(xùn)十分深刻。例如中國(guó)華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司成立于1988年,是中國(guó)最早的一批財(cái)務(wù)公司之一。當(dāng)時(shí)的華誠(chéng),背靠原紡織工業(yè)部,發(fā)展速度很快,并成為國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公司大家族中的頭面成員。據(jù)悉,華誠(chéng)長(zhǎng)期以來違規(guī)從個(gè)人、企業(yè)高息攬存,并從資金市場(chǎng)大量拆借資金。這些資金又被華誠(chéng)投入到當(dāng)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)極高的房地產(chǎn)等行業(yè)。當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)泡沫破裂以后,華誠(chéng)從此走上了不歸之路。紡織工業(yè)部撤銷以后,華誠(chéng)的境況更加惡化,最終在2002年12月19日,中國(guó)人民銀行發(fā)布公告稱,“中國(guó)華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司因嚴(yán)重違規(guī)經(jīng)營(yíng),資不抵債,不能償還到期債務(wù),決定對(duì)其實(shí)施撤銷”。資金短缺的財(cái)務(wù)公司有吸收集團(tuán)外存款的潛動(dòng)力,資金富余的財(cái)務(wù)公司有融資給集團(tuán)外企業(yè)的沖動(dòng),這些都是嚴(yán)重違反行業(yè)規(guī)定的。企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司一開始就不要預(yù)期將財(cái)務(wù)公司辦成社會(huì)性的金融機(jī)構(gòu)。

二、要重視內(nèi)部制度的規(guī)范和專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)

1.要有各方面知識(shí)、能力合格的人才,要引進(jìn)具有資金集中管理經(jīng)驗(yàn)的境內(nèi)外的戰(zhàn)略投資人,達(dá)到管理國(guó)際化的目標(biāo)。搞好一個(gè)金融企業(yè),一靠人才,二靠制度。現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司的前身大多是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心,人員的總體素質(zhì)有待提高,很多先進(jìn)的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)單純依靠財(cái)務(wù)公司的自身力量在短期內(nèi)是難以創(chuàng)造的。為了能夠較快、較好地發(fā)展,必須考慮引進(jìn)合格的境外戰(zhàn)略投資者,引進(jìn)有金融工作經(jīng)歷,特別是有國(guó)外資金運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)人才設(shè)計(jì)軟件,設(shè)計(jì)資金管理模型,更好、更快地達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn),拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域和管理國(guó)際化的預(yù)期目標(biāo)。同時(shí),也可以用外部專業(yè)人才和內(nèi)部人才相結(jié)合的辦法,聘用獨(dú)立董事或有較高水平的專家來達(dá)到管理國(guó)際化的目的。在這方面可以借鑒一些銀行的成功經(jīng)驗(yàn)。但是,管理國(guó)際化不等于管理洋人化。引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者,借助外部力量的同時(shí),還要依靠國(guó)內(nèi)人才素質(zhì)的迅速提高,要立足于自己內(nèi)部培訓(xùn),要融合雙方優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn),在市場(chǎng)上努力并積極創(chuàng)造自己的品牌。

2.完善的制度建設(shè)。制度建設(shè)首先要保證公司治理結(jié)構(gòu)的合理性。董事會(huì)要通過下屬的委員會(huì)或小組對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行管理。一是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)或小組,由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)。二是審計(jì)委員會(huì)。財(cái)務(wù)公司都是關(guān)聯(lián)交易,其風(fēng)險(xiǎn)要通過審計(jì)得到有效控制?；斯ぷ饕欢ㄒc風(fēng)險(xiǎn)管理配合,為控制好相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮作用。

與此同時(shí),財(cái)務(wù)公司的內(nèi)控機(jī)制也一定要好,不要跟集團(tuán)一樣運(yùn)作。財(cái)務(wù)公司董事會(huì)至少每年開一次會(huì)。董事會(huì)中一定要有獨(dú)立董事,專門負(fù)責(zé)審計(jì)委員會(huì)。這樣對(duì)關(guān)聯(lián)交易有一個(gè)公平的判斷。另外,除了議事和決策的規(guī)則外,要保持高透明度,要編制自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和年報(bào),要有外部審計(jì),要有各種制度,特別是風(fēng)險(xiǎn)控制制度一定要做好。只有把人才和制度結(jié)合起來,公司的嚴(yán)格管理和科學(xué)發(fā)展才有很好的基礎(chǔ)。

三、正確處理好企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)公司之間的關(guān)系

設(shè)立財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)健康發(fā)展的需要。財(cái)務(wù)公司的目標(biāo)和集團(tuán)的整體目標(biāo)既是完全一致的,又是獨(dú)立的,必須善于處理好二者之間關(guān)系。

第一,集團(tuán)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。由于企業(yè)集團(tuán)通常都是財(cái)務(wù)公司的控股股東,集團(tuán)實(shí)際可以控制財(cái)務(wù)公司的日常經(jīng)營(yíng)行為。少數(shù)集團(tuán)在整體資金短缺或集團(tuán)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí),利用財(cái)務(wù)公司的有限責(zé)任公司制度將集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給財(cái)務(wù)公司,利用財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)融入大量資金,最后放棄對(duì)財(cái)務(wù)公司的責(zé)任與管理,留下風(fēng)險(xiǎn)由社會(huì)納稅人承擔(dān)。因此,《辦法》專門要求集團(tuán)要承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

第二,集團(tuán)要加強(qiáng)監(jiān)管但要避免亂干預(yù)。財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)密切關(guān)聯(lián),但財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人的有限責(zé)任公司,是一個(gè)金融機(jī)構(gòu),必須有自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理理念,必須遵循市場(chǎng)規(guī)則以及金融行業(yè)的客觀規(guī)律。集團(tuán)要依法通過董事會(huì)來管理財(cái)務(wù)公司,通過董事會(huì)的職能委員會(huì)實(shí)施有效的審慎的持續(xù)監(jiān)管,應(yīng)該做到事先有目標(biāo),事后有檢查,中間有反饋,但不能干預(yù)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)取向;否則,就會(huì)違背市場(chǎng)規(guī)律和國(guó)際良好經(jīng)驗(yàn)。

第三,集團(tuán)要對(duì)財(cái)務(wù)公司在集中集團(tuán)內(nèi)部的資源資金上給予適當(dāng)?shù)闹С?。?cái)務(wù)公司為集團(tuán)的成員單位服務(wù),如果沒有集團(tuán)的有力支持,就沒有辦法有效集中集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金。各成員單位與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)聯(lián)系密切,長(zhǎng)期得到當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的服務(wù)和支持,突然要求他們轉(zhuǎn)到另一家銀行抵觸情緒不可避免。另外,在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí),會(huì)有很多的管理和技術(shù)困難,不依靠集團(tuán)的技術(shù)管理部門、行政管理部門,財(cái)務(wù)公司無法完成這項(xiàng)工作。

四、資金集中管理的參考模式

1.傳統(tǒng)管理模式。成員單位同時(shí)在財(cái)務(wù)公司和銀行開設(shè)賬戶,并可自由選擇財(cái)務(wù)公司或銀行開展結(jié)算業(yè)務(wù)。此時(shí),成員單位有閑置資金時(shí)主動(dòng)上存到財(cái)務(wù)公司,財(cái)務(wù)公司不具有主動(dòng)收款、歸集資金的功能;成員單位需對(duì)外支付時(shí),可通過銀行賬戶實(shí)現(xiàn)對(duì)外支付或委托財(cái)務(wù)公司對(duì)外支付。這種模式的好處在于成員單位可以根據(jù)自己的實(shí)際需要選擇資金存放和結(jié)算機(jī)構(gòu),充分體現(xiàn)了成員單位對(duì)資金控制的意愿。這種情況下財(cái)務(wù)公司是完全被動(dòng)的,財(cái)務(wù)公司的資金歸集量依賴于成員單位的主動(dòng)性和自覺性,很難實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)范圍內(nèi)的完全集中使用,更不易實(shí)現(xiàn)資金流量的集中管理。

2.高度集中模式。財(cái)務(wù)公司在銀行開立清算賬戶,成員企業(yè)只在財(cái)務(wù)公司開設(shè)結(jié)算賬戶,成員單位所有的存款上存到財(cái)務(wù)公司,所有的資金結(jié)算業(yè)務(wù)通過財(cái)務(wù)公司辦理,即成員單位之間的往來業(yè)務(wù)通過財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算,財(cái)務(wù)公司起到集團(tuán)內(nèi)部資金中心、清算中心的作用;成員單位與集團(tuán)外企業(yè)的結(jié)算,通過財(cái)務(wù)公司在商業(yè)銀行開立的清算賬戶完成,財(cái)務(wù)公司起到結(jié)算代理的作用。這種模式下財(cái)務(wù)公司成為真正意義上的集團(tuán)內(nèi)部銀行,保證了集團(tuán)內(nèi)資金的高度集中和絕對(duì)的統(tǒng)一支付。但財(cái)務(wù)公司因此必須建立一套類似于銀行結(jié)算處理的業(yè)務(wù)體系,這對(duì)財(cái)務(wù)公司的人力資源、信息化建設(shè)、分支機(jī)構(gòu)設(shè)立、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面提出了很高的要求,并且需要一定的政策支持和銀行的特別幫助。

3.收支兩條線模式。該模式采用收支兩條線形式進(jìn)行資金管理,即成員單位在銀行開立收入戶和支出戶。收入戶只收不支,由銀行自動(dòng)將收入歸集到成員單位在財(cái)務(wù)公司的賬戶;支出戶主要用于成員單位的日常費(fèi)用支出,但支出戶有留存額度限制,其余大額的支出必須通過財(cái)務(wù)公司對(duì)外支付。所有的資金支付建立在現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上,此時(shí)財(cái)務(wù)公司充當(dāng)了集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督者的角色。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于:成員單位在銀行的賬戶,財(cái)務(wù)公司在銀行的賬戶是各自獨(dú)立的,只需要通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到歸集列表即可,不受賬戶類型、數(shù)量限制。但這種模式也有不足之處:成員單位在銀行開設(shè)一定數(shù)量的賬戶,這給集團(tuán)的賬戶管理帶來了一定負(fù)擔(dān);基本結(jié)算賬戶每日留存一定額度,資金存量不能全部集中;同時(shí)該模式以現(xiàn)金流量預(yù)算管理為基礎(chǔ),需要成員單位的積極配合,這需要財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)有較強(qiáng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

企業(yè)集團(tuán)是財(cái)務(wù)公司存在的前提,資金集中管理是財(cái)務(wù)公司存在的基礎(chǔ)。設(shè)立財(cái)務(wù)公司就是依靠市場(chǎng)與行政相結(jié)合的手段,管好自己的錢,用好自己的錢,達(dá)到提高整個(gè)集團(tuán)資源使用效率的目的。財(cái)務(wù)公司一定要為企業(yè)集團(tuán)和成員單位服務(wù)好,集團(tuán)必須在財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)困難時(shí)及時(shí)增資或不能存續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)負(fù)責(zé)組織清算。各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從此次全球金融危機(jī)中吸取教訓(xùn),避免重蹈覆轍,真正促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的健康發(fā)展。

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(作者單位:山西省物流中心 山西太原 030006)

(責(zé)編:鄭釗)