劉　鋒

摘要：隨著中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)地位的提升，很多中國(guó)企業(yè)都渴望成為各自領(lǐng)域的排頭兵，很多企業(yè)選擇跨國(guó)并購(gòu)這一途徑。面對(duì)席卷全球的金融危機(jī)，中國(guó)企業(yè)自身會(huì)有一個(gè)抄底并購(gòu)的沖動(dòng)，然而，能夠成功并購(gòu)的企業(yè)案例越來越少，在并購(gòu)中出現(xiàn)的問題也越來越多。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；金融危機(jī)；機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)

近年來，全球跨國(guó)并購(gòu)的交易額顯著增加，初級(jí)產(chǎn)品領(lǐng)域逐漸成為并購(gòu)的熱點(diǎn)，礦產(chǎn)類資源越來越集中于少數(shù)大型跨國(guó)公司。金融危機(jī)下許多潛在的并購(gòu)機(jī)會(huì)露出水面，新一輪全球并購(gòu)浪潮隨之而來?？v觀近年來中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例，其并購(gòu)特點(diǎn)主要有：并購(gòu)主體以國(guó)有大型企業(yè)為主，民營(yíng)企業(yè)快速增加；范圍主要集中于礦產(chǎn)資源類；并購(gòu)標(biāo)的的金額不大但成本高昂；并購(gòu)主要體現(xiàn)為少數(shù)股權(quán)收購(gòu)，鮮有取得控股權(quán)。從中國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段看，未來中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)仍將是企業(yè)對(duì)外直接投資的趨勢(shì)和重要組成部分。但從近兩年企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)暴露出很多問題，需要給予高度關(guān)注。

一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的問題

政治上的敏感性與障礙。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外收購(gòu)時(shí)，一些國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)存在高度的防范心態(tài)，過分夸大所謂的政治風(fēng)險(xiǎn)，擔(dān)心中國(guó)的海外并購(gòu)會(huì)危害其國(guó)家安全并加深與中國(guó)的政治利益沖突，故而對(duì)中國(guó)海外并購(gòu)構(gòu)成了巨大阻力。這種政治敏感性的根源在于，在海外進(jìn)行并購(gòu)的中國(guó)大多數(shù)企業(yè)都是國(guó)家擁有或國(guó)家控制，在“中國(guó)威脅論”甚囂塵上的環(huán)境下各國(guó)政府當(dāng)然不愿把對(duì)“戰(zhàn)略性”資產(chǎn)的控制讓與別國(guó)。另一政治敏感性因素也可能與就業(yè)狀況有關(guān)。近年西方國(guó)家制造業(yè)的就業(yè)率大幅下降，特別是金融危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)萎靡，失業(yè)嚴(yán)重的情況下，中國(guó)企業(yè)的收購(gòu)活動(dòng)令原有反華情緒進(jìn)一步加重。

并購(gòu)后的整合與管理。過去二十年全球大型企業(yè)并案中，真正取得預(yù)期效果的不到50％。有能力買并不意味著有能力消化，如何順利充分整合兩家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，開拓全球市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)生1+1>2的效果是面臨的更加艱巨的任務(wù)。此外，在全球化進(jìn)程中，跨文化管理是中國(guó)企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)之一。管理理念的差異、管理目標(biāo)的不同以及不可避免的文化沖突都將阻礙并購(gòu)后的整合過程。如何留住高級(jí)管理人才、履行社會(huì)責(zé)任也是關(guān)注重點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功后，往往忽視在標(biāo)的公司所在國(guó)所需履行的社會(huì)責(zé)任，如環(huán)保、勞工福利及養(yǎng)老金等，導(dǎo)致公司形象受損，與勞工和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系也開始緊張。

融資手段和交易成本。中國(guó)企業(yè)主并購(gòu)資金主要來自自有資金、國(guó)內(nèi)銀行貸款、國(guó)際銀團(tuán)貸款。國(guó)外并購(gòu)常用的定向發(fā)股、換股合并、股票支付等方式國(guó)內(nèi)企業(yè)都無法利用，單一的融資手段加重了企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)。其次，企業(yè)完成跨國(guó)并購(gòu)交易后，還有大量的后續(xù)資金需要投入。并購(gòu)包括交易成本和整合成本，交易成本可以量化，比較容易計(jì)算，而整合成本卻就難以控制。巨額資金的撥付容易抽空企業(yè)自有的流動(dòng)現(xiàn)金，形成高負(fù)債率，導(dǎo)致企業(yè)再融資成本加大，再加上還本付息，使企業(yè)面臨較大的現(xiàn)金流壓力。對(duì)企業(yè)來說，“現(xiàn)金流就是生命”，生命線一旦出點(diǎn)問題，不但并購(gòu)成果前功盡棄，而且會(huì)將企業(yè)拖入破產(chǎn)的泥潭中。TCL與湯姆遜的并購(gòu)案例就是因?yàn)閷?duì)整合成本預(yù)料不足而給TCL帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

二、對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的幾點(diǎn)建議

政府大力支持。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司對(duì)政府部門的要求也由原來的審批，變成要求提供便利和服務(wù)，國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理水平的提高也是逐漸通過提供信息、幫助接洽等更高水平的服務(wù)來體現(xiàn)。國(guó)家在駐外使領(lǐng)館經(jīng)商處、所在國(guó)政府部門、官方或半官方機(jī)構(gòu)以及有關(guān)的國(guó)際組織和機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，可編制更換提供各國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)報(bào)告及最新發(fā)布的法律法規(guī)、政策和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)等信息。企業(yè)在做出并購(gòu)決定前應(yīng)盡可能了解有關(guān)信息，努力克服信息不對(duì)稱可能帶來的影響。海外并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，政府不僅要在財(cái)政、信貸、稅收等方面予以企業(yè)資金上的大力支持，更要在政治層面上為企業(yè)的并購(gòu)保駕護(hù)航。

多樣并購(gòu)策略。并購(gòu)首先應(yīng)該是一個(gè)雙贏的過程，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益角度考慮，不是一方吃掉一方，而是雙方通過戰(zhàn)略性的合作互補(bǔ)來取得雙贏的結(jié)果。中國(guó)企業(yè)在對(duì)外投資問題上，一定要保持良好的心態(tài)，本著互利互惠、合作雙贏的原則，進(jìn)行海外投資與并購(gòu)?？梢酝ㄟ^直接并購(gòu)、成立合資公司、新設(shè)控股公司、境外子公司并購(gòu)和換股并購(gòu)等方式進(jìn)行。在各國(guó)經(jīng)濟(jì)政策日趨保守的形勢(shì)下，為避免政治上的介入與影響，成立合資公司的方式越來越被認(rèn)可和歡迎。也可通過與國(guó)內(nèi)或國(guó)外企業(yè)聯(lián)合，降低并購(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

遵循效益原則。完成并購(gòu)交易只是企業(yè)行為的一部分，最重要的是并購(gòu)后所能給企業(yè)帶來的效益，要幫助被并購(gòu)企業(yè)提高自身業(yè)務(wù)贏利能力，不能一味對(duì)被并購(gòu)企業(yè)“輸血”，而應(yīng)關(guān)注培育被并購(gòu)企業(yè)自身“造血重生”的功能，要使其生成一定的競(jìng)爭(zhēng)力。海外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解就是質(zhì)次價(jià)廉，對(duì)中國(guó)企業(yè)缺乏信心。因此，中國(guó)企業(yè)須嚴(yán)格遵守該國(guó)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，采取更嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，同時(shí)繼續(xù)通過有效的營(yíng)銷策略提高公眾對(duì)品牌的認(rèn)知度。