谷云盛　孫倩倩　孫聰聰

管理學大師彼得?德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中提到:“在21世紀,管理需要做出的最重要的貢獻,是使知識型員工的生產(chǎn)率得到提高?！睋Q句話說就是,知識型員工的績效管理以及有效激勵將成為21世紀我們面臨的巨大挑戰(zhàn)。能否準確評估知識型員工的工作績效,將直接影響企業(yè)的發(fā)展。對員工的績效評估不當,將嚴重影響人力資本的合理配置,進而影響企業(yè)的競爭力。海信集團在分析現(xiàn)有知識型員工績效管理的基礎上運用模糊綜合評價法對員工進行績效評價,改善激勵方法,達到了促進員工績效和企業(yè)績效的目的。

海信知識型員工管理現(xiàn)狀

1.優(yōu)勢

(1)海信是一個以科技創(chuàng)新為使命的企業(yè),整個企業(yè)很尊重知識員工,知識員工的工資收入相對較高。這使得知識型員工充分肯定了自己的價值,能夠安心地做好自己的工作。

(2)海信對于有突出貢獻的知識型員工有特別的獎勵。海信每年都評選課題獎、特殊貢獻獎等獎項并給予獎金以獎勵工作有成果的知識型員工。

(3)海信不但在物質(zhì)層面獎勵知識型員工,也從精神層面激勵知識優(yōu)秀稱號員工。海信每年都會在每個部門評選優(yōu)秀員工、優(yōu)秀黨員等,激勵知識員工做好自己的工作,同時也要具有團隊精神,處理好同事之間的關系。

(4)海信集團重視員工的學習培訓。集團成立了海信學院,專門負責為海信的知識型員工制定合理有序的培訓計劃,并要求學員在培訓課程結(jié)束后以工作研究報告的形式結(jié)業(yè)。這些措施使得海信的知識型員工在規(guī)范研究能力和理論與實踐相結(jié)合兩個方面的能力都得到了很大的提升,受益匪淺。

2.不足

(1)發(fā)放獎金的比例不靈活。集團給每個子企業(yè)規(guī)定了每年評優(yōu)的比例,導致有的子企業(yè)不能評優(yōu)的員工較多,達不到激勵效果。

(2)知識員工的工資升幅不靈活。研發(fā)經(jīng)理可以調(diào)動工資的比例有限,而且需報上級層層批準,造成工資的調(diào)動速度和幅度與某些研發(fā)人員進步速度不成正比,工資無法與工作能力相匹配,致使一些有發(fā)展?jié)摿Φ闹R型員工流失。

(3)現(xiàn)行的績效評價根據(jù)月度任務目標考核。這種考核方法可能造成完成任務難度小的員工會很容易完成任務,而任務多、難度大的員工,犯錯誤的機會增多,完成任務的難度大,使考核成績比較低。這種考核會挫傷員工承擔更有挑戰(zhàn)性任務的積極性,不利于知識型員工的激勵。

建立知識員工績效考評體系

在對企業(yè)知識員工進行績效評價的時候,我們采用系統(tǒng)的觀點,考察基于動態(tài)環(huán)境下的知識型員工的績效。根據(jù)理論基礎以及上面分析的企業(yè)現(xiàn)狀,將知識型員工的績效考評指標概括為三個主要的維度:(1)工作業(yè)績類指標(2)員工行為類指標(3)培訓學習類指標。具體的二級指標及其含義如表1所示:

模糊綜合評價衡量員工績效

模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學的綜合評標方法。該綜合評價法根據(jù)模糊數(shù)學的隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價。它具有結(jié)果清晰、系統(tǒng)性強的特點,能較好地解決模糊的、難以量化的問題,適合各種非確定性問題的解決。上文中建立的評價指標涉及到很多定性的指標,不易量化,故采用模糊綜合評價方法對知識型員工績效進行評價。

例如,對某知識型員工A進行模糊綜合評價,評價因素集F={f1工作數(shù)量,f2工作質(zhì)量,f3工作進度,f4設計成本競爭力,f5人際能力,f6創(chuàng)新能力,f7日常作為,f8參加公司培訓,f9自我學習,f10信息傳遞},并將員工的工作情況劃分為五個等級,分別為:90分以上優(yōu)秀,80-90為良好,70-80為一般,60-70為合格,60分以下為不合格。請若干專家(可以是A的領導、同事、下屬等)對A進行評價,根據(jù)A在各個方面的表現(xiàn)選擇其所在的等級,例如評價A的工作數(shù)量,60%的專家認為A優(yōu)秀,30%的專家覺得他良好,10%的專家認為他一般,以此類推填入表中;再根據(jù)專家意見,確定各個指標的權(quán)重,如表2所示:

對A進行模糊評價,綜合隸屬度向量V=權(quán)重*隸屬度矩陣=(0.705,0.25,0.045,0,0)。便于員工間相互比較,給各評價等級一個尺度C=(100,80,60,40,0),便可將模糊綜合評價值轉(zhuǎn)換為一個具體的標量值=100*0.705+80*0.25+60*0.045=93.2。根據(jù)分數(shù)所在的區(qū)間,評定員工A的工作績效等級為優(yōu)秀。

企業(yè)通過指標體系得到每個知識員工的績效評估成績,然后根據(jù)評估成績,設立獎勵的范圍。優(yōu)秀的員工可以給予基本工資50%-100%的獎勵;良好的給予20%-30%的獎勵;一般的給予10%的獎勵;合格的給予5%的獎勵;不合格的不給獎勵。這可以在一定程度上解決各子公司發(fā)放獎金存在固定比例,導致多數(shù)優(yōu)秀知識型員工得不到獎金的問題。

由于專家打分存在主觀性,為了避免出現(xiàn)人數(shù)過于集中在某個分數(shù)段的情況,在知識型員工達到一定規(guī)模的子公司需要根據(jù)結(jié)果進行強制分布。其次,評價體系不針對某個項目而是針對某個時期,避免了工作越多反而績效越差的不合理的情況。績效的評價是一個連續(xù)的過程,如果在某個時期內(nèi),某位員工的評分連續(xù)出現(xiàn)上升趨勢,可以根據(jù)評分調(diào)整基本工資。調(diào)整幅度根據(jù)實際情況定,不受固定限制。這就解決了實際工資與工作能力錯位的問題,保障了知識型員工的權(quán)益,也減少了由此帶來的人員流動。

知識型員工的激勵措施

除了普遍的激勵方法之外,海信更強調(diào)對知識員工采用以下的激勵方式:

1.物質(zhì)激勵措施

(1)合適的工資收入。知識型員工的工資待遇一定要體現(xiàn)員工的工作能力,使其實現(xiàn)個人的工作價值。同時,獎金一定要分層次及時發(fā)放,爭取在最短的時間內(nèi)最有效地激勵知識型員工。為了充分發(fā)揮知識型員工的積極性,也可以采用管理入股、技術(shù)入股等形式激勵員工。通過股票期權(quán),使知識型員工成為企業(yè)的主人,分享企業(yè)利益,有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展,增強企業(yè)的核心競爭能力。

(2)人性化的福利待遇。企業(yè)可以在各種節(jié)日或知識員工生日時發(fā)放一些實用的禮物,同時增強知識員工的保健意識,定期組織體育和娛樂活動,提供體檢等福利。

2.精神激勵措施

(1)舒適的工作環(huán)境。企業(yè)要為知識型員工提供舒適的工作環(huán)境。企業(yè)要允許員工個性地裝飾自己的工作區(qū),根據(jù)員工的性格安排工作位置,安排彈性的工作時間,允許在非正式場合下著便裝等。

(2)恰當?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。知識型員工很關心自己的能力提高與事業(yè)長遠發(fā)展的機會,他們的高流動性也是為了不斷尋求更適合個人職業(yè)生涯長期發(fā)展的環(huán)境。企業(yè)必須使工作與員工的素質(zhì)和職業(yè)喜好盡可能匹配,建立在“企業(yè)目標與員工自身發(fā)展目標相結(jié)合”基礎上的職業(yè)生涯管理,使知識型員工把自己的職業(yè)生涯目標與企業(yè)目標緊密相連,追求在企業(yè)內(nèi)的晉升和發(fā)展。

(3)社會榮譽。知識型員工除了關注自身的成長與收獲外,還關注社會對他的認可程度。在條件允許下給予知識員工一定的社會榮譽會起到其他物質(zhì)手段無法達到的激勵效果。