郭崇華:

惠普商學(xué)院資深講師及北京大學(xué)國際MBA特聘講師。原惠普培訓(xùn)事業(yè)部總經(jīng)理、惠普人力資源開發(fā)部經(jīng)理。創(chuàng)辦惠普商學(xué)院和惠普優(yōu)才培養(yǎng)項(xiàng)目。1996年加入惠普之前,曾任摩托羅拉大學(xué)六西格瑪講師、西門子人力資源開發(fā)部培訓(xùn)主管。獨(dú)創(chuàng)PIPE優(yōu)才管理體系,是國內(nèi)著名優(yōu)才專家。

儒雅飄逸、風(fēng)度翩翩的郭崇華,以其獨(dú)創(chuàng)PIPE優(yōu)才管理體系在業(yè)內(nèi)享有美名。他描繪的“招得來、用得好、長得快、留得住”的理想的人才效果,令人歆羨;他對關(guān)鍵人才那種“平時要燒香,臨時抱佛腳”的態(tài)度,讓人欽佩。

不像一些所謂的大師那樣掉書袋,而是結(jié)合自己的實(shí)踐與思考,郭崇華將惠普的優(yōu)才之道含英咀華,條分縷析地推薦給大家。在講到關(guān)于優(yōu)才栽培時,郭崇華說……

關(guān)于優(yōu)才栽培,我認(rèn)為,栽培的方向,栽培的角度,實(shí)際上是隱含在企業(yè)里面的。栽培的最終效果,首先應(yīng)該體現(xiàn)為“用得好”,你栽培過的員工的業(yè)績應(yīng)該非常優(yōu)秀。其次要“長得快”,可栽培性比較好、有潛力的人要成長得非?？?。再次是“留得住”,你用得很好,然后人才長得也很快,最重要的是最后資產(chǎn)不至于流失。如果優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)流失了,培養(yǎng)了半天是白培養(yǎng),你可能真是給其他人培養(yǎng)。

所以,從栽培的角度來講,在企業(yè)其實(shí)很難單純地去劃分是體現(xiàn)在課堂上的培養(yǎng),還是讓他做一件事進(jìn)行培養(yǎng),還是給他派一個導(dǎo)師進(jìn)行培養(yǎng)。我們公司基本上把栽培體現(xiàn)在所有的互動環(huán)節(jié),我們稱之為經(jīng)理和員工互動的環(huán)節(jié)。在企業(yè)里面,和員工互動機(jī)會最多的人一定是他的主管。所以,整個優(yōu)才栽培實(shí)際上可以說是把90%的力量去打造一支優(yōu)秀的干部。這是我在西門子的感受。

我到惠普最深的感受是他們對經(jīng)理人的要求近乎苛刻,原因是他們無法忍受一個平庸的經(jīng)理人去帶團(tuán)隊。中國有句古話叫“一將不好累死三軍”。惠普最聰明的地方,是他們看到了經(jīng)理人是引才、留才的關(guān)鍵,起到四兩撥千斤的作用,所以他們把力量放在打造成功經(jīng)理人的隊伍上。這就相當(dāng)于孫悟空拔了一把猴毛,一下子變成了很多HR經(jīng)理,這些HR經(jīng)理甚至比母猴子還厲害,因?yàn)樗x這些人最近。

怎么做好栽培人?我談到職業(yè)經(jīng)理人在理才方面,總結(jié)為四個“干”,第一,員工明確要干什么;第二,我要干;第三,干得怎么樣;第四,獎罰干的結(jié)果。這四個“干”每個環(huán)節(jié)都醞釀了非常職業(yè)化的做法,但是很多經(jīng)理人不知道。

比如,我們的經(jīng)理面對成熟度不同的員工,知不知道怎么去用夸獎?知不知道什么情況下怎么授權(quán)?知不知道什么情況下可以斬而不奏,什么時候要先斬后奏?這是惠普經(jīng)理人做的事情,沒有一個他不知道,不同的是他知道之后,公司要花大力氣讓經(jīng)理人在這些最細(xì)節(jié)的地方從一開始就真正做到。

企業(yè)中的輔導(dǎo)主要有問題輔導(dǎo)和栽培輔導(dǎo)兩方面。問題輔導(dǎo)主要是針對企業(yè)、團(tuán)隊中的問題員工。所謂問題員工就是占用我們經(jīng)理人時間最多的、表現(xiàn)最差的員工。而我們的經(jīng)理人要把最重要的管理時間、管人的時間挪到栽培輔導(dǎo)上,這是用人栽培。往往優(yōu)秀的員工在團(tuán)隊干得越好,得到的管理越少。栽培輔導(dǎo)最重要的原則是時間,我們必須要創(chuàng)造出來。比如說我要告訴優(yōu)才,我非?？粗啬銓F(tuán)隊的表現(xiàn),對團(tuán)隊的貢獻(xiàn),所以我想跟你一對一交流,我想請你喝咖啡,因?yàn)槲曳浅ＯＭ麕椭懵殬I(yè)生涯的成長。類似于這些東西全部是細(xì)節(jié)。

育人栽培有三種:干中學(xué),向他人學(xué),培訓(xùn)。干中學(xué)產(chǎn)生的作用是70%,向模范學(xué)習(xí)、導(dǎo)師學(xué)習(xí)占20%,培訓(xùn)學(xué)習(xí)占10%。我們育人栽培的時候,知道不知道用“教”、“導(dǎo)”?“教”是傳授,經(jīng)理人最重要的是通過教、輔導(dǎo);“導(dǎo)”是引導(dǎo),比如說部門有末位淘汰的員工,你不忍心開除,但能不能到別的部門去?

什么是種子型的員工?按可栽培的來講有四種員工,一種是熟手型,第二種是種子型,第三是精明型,第四是明星型。熟手型是潛力一般,這種人最重要的發(fā)展計劃是提供培訓(xùn),提供以改善績效工作性的培訓(xùn),其他一律不要考慮,什么職業(yè)生涯的什么都不要談。

種子型員工跟熟手型不一樣,績效一般,但是潛力非常高,所以他的可造性要高于熟手型員工。除了針對他工作技能的改善之外,更重要的是需要讓他看到方向,讓他有所期待,讓他看到自己在企業(yè)的發(fā)展前景。

對于精明型的員工,大部分的經(jīng)理人不會處理,常常在栽培上犯錯誤。因?yàn)樗冃昧?一想到下一步對他的發(fā)展就是把他提拔上去,但這是最錯誤的選擇,因?yàn)樗臐撃芎艿汀τ诟呖冃У蜐撃艿娜?我們的栽培原則是,除了提拔什么都可以談。對于這些重要的員工,我們做IDG的時候要讓他感覺到他受重視,他受保護(hù)。

最后是明星型員工,可栽培性是最高的。給他做個人發(fā)展計劃的時候,我們需要考慮提升他現(xiàn)在的工作技能,他需要的是針對下一個工作崗位的培訓(xùn)。在對明星型員工栽培上,我們幾乎是全員參與,在企業(yè)里面栽培明星員工最常用的手段是讓他講課。

最后說說留人栽培。優(yōu)才管理和常規(guī)人力資源管理最大的不同在栽培的地方,常規(guī)人力資源的栽培經(jīng)常就是培訓(xùn),比如說我們新員工培訓(xùn)都是一窩蜂的,這是共性的栽培。對于優(yōu)才培養(yǎng),我們公司全部是屬于個性精準(zhǔn)化的培養(yǎng),包括個性化的精準(zhǔn)化的挽留。我們需要做優(yōu)才滿意度的調(diào)查,通過優(yōu)才滿意度仔細(xì)地分析這個人的偏好,把他的偏好分析出來之后,我們需要給他制定一個稱之為個性化的挽留方案。

舉個例子,我們識別了這個員工的偏好,他非常愛面子,他是搞IT的,我們就讓他代表公司去參加一個協(xié)會,這個協(xié)會給他帶來了不同的曝光面。因?yàn)樗诠镜慕佑|面很窄,參加類似的IT協(xié)會,他接觸到了很多不同的人,而且他代表了他的公司,他在外面的形象也比較好。作為他的經(jīng)理,我安排他去代表公司參加協(xié)會,給他一個會員卡、給他一個信用卡的時候,實(shí)際上他自己受到的栽培是什么?是他自身的歸屬感。

從我們在栽培的環(huán)節(jié)來講,不僅僅只有育人才是栽培,我們把用人和留人這兩個也放在非常突出的位置。

人力資產(chǎn)管理風(fēng)險

郭崇華認(rèn)為,從風(fēng)險的角度看人力資產(chǎn),尤其是優(yōu)質(zhì)人力資產(chǎn),大致上面臨四種風(fēng)險。第一,職位空缺風(fēng)險。在座的諸位很多來自高成長型的企業(yè),這種企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展得非?？?很多關(guān)鍵的崗位新增之后,我們?nèi)绻麤]有足夠的、合適的人才填補(bǔ)上去,就面臨了職位空缺的風(fēng)險。第二,準(zhǔn)備不足的風(fēng)險。由于害怕職位空缺風(fēng)險,我們HR匆匆忙忙推薦了一個人上去,這個人火候沒有到,看上去上崗的時候是好的,但是不能勝任。第三,轉(zhuǎn)型失敗風(fēng)險。企業(yè)輪崗只要涉及到人才的流動,都會涉及到這個人是否能夠轉(zhuǎn)型成功的問題。比如說我,從一個專業(yè)人員轉(zhuǎn)型成為一個職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)經(jīng)理人,很多東西是我沒有預(yù)料到的。這種轉(zhuǎn)型風(fēng)險我事后自己都有點(diǎn)害怕。第四,配置不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。如果我們沒有有效的組合,沒有把合適的人組合在一塊兒,就會導(dǎo)致“1+1<2”。

這四個重要的風(fēng)險,都會導(dǎo)致優(yōu)才流失的風(fēng)險。

尋找人才:兔子先吃窩邊草

針對聽眾“如果不通過獵頭,公司自身的HR怎么樣去發(fā)現(xiàn)、尋找并且成功招到一些人才”的問題,郭崇華認(rèn)為:

第一,如果不通過獵頭,我的觀點(diǎn)是“兔子先吃窩邊草”。因?yàn)椤案C邊草”很近,很容易看得到在身旁接觸到的藍(lán)海人才,所謂的被動者。也可以讓你的優(yōu)才為你在外部去接觸各種人脈,用他自己的圈子接觸各種專業(yè)的人才,網(wǎng)絡(luò)人脈。

第二,銀牌選手管理。這是指很多時候會大量的面試很多人,可能有3個人合格,職位可能有一個,得到這個職位的人我們稱之為金牌選手。很多時候我們對另兩個合格的或者是銀牌選手往往放棄掉了,這就需要保溫管理,這是HR非常重要的轉(zhuǎn)型,要成為一個人才經(jīng)理人,就要很好地看好這兩個銀牌選手。尤其是高頻率招聘的崗位,這種銀牌選手非常有價值。這輪沒有得到崗位,下一輪你在職位空缺需要招聘的時候,這兩個不用面試可以直接上崗。

第三,離職優(yōu)才管理,這也是兔子吃窩邊草。你的企業(yè)流失的按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常優(yōu)秀的人才,從還沒有走的最后一天,也就是離職的那一天,變成關(guān)系的開始,把終點(diǎn)變成起點(diǎn),利用溫情脈脈的離職面談,把他的心拉回企業(yè)。

留著人才: 平時要燒香,臨時抱佛腳

對于“哪些具體的操作方案能夠留著人才”的提問,郭崇華坦誠妙答:

關(guān)于留才的措施,一句話兩句話很難說清楚,現(xiàn)在總結(jié)一下我所接觸的惠普,基本上是兩項(xiàng)。一個是“平時要燒香”。我們做好用才栽培、育才栽培,必須要體現(xiàn)出六個方面的努力方向。第一,企業(yè)的高管必須在業(yè)界樹立良好的形象,要爭取各種機(jī)會。第二,職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要提高。第三,要提供有競爭力的薪酬福利。第四,要提供培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會。第五,日常的工作,你要盡可能讓沒有來企業(yè)的人知道他每天工作的細(xì)節(jié)是什么。第六,要讓對方知道你公司的文化、價值觀是否跟他一致。這是平時要燒香的基礎(chǔ)。

第二招是“臨時抱佛腳”。任何人遇到心動時都會想離開,這個時候需要臨時抱佛腳,但這不應(yīng)該是常態(tài)。這時一定要動用你的高管,多管齊下,爭取把這個人留下來。

我經(jīng)常說衡量留得住的效果時,第一個指標(biāo)是關(guān)鍵人才的離職率,這個大家都知道。第二個大家可能不知道了,我們還有一個非常重要的衡量指標(biāo),就是高離職風(fēng)險人才離職率。對這種人才,我們第一要準(zhǔn)備一個個性化的挽留方案,這是平時要燒香。方案不奏效時,還得采取臨時抱佛腳的措施,用一切辦法把他留下來。