符星晨

2008年，萬浩基、左凌燁和方元跟張穎一樣，從老牌風險投資商中經合來到了經緯中國(Matrix Partners China)，作為合伙人參與新基金的建立。這多少有些冒險，他們覺得自己也像是創(chuàng)業(yè)者，面臨著太多不確定因素。

同致力于在美國硅谷和大中國地區(qū)之間架起橋梁的中經合相比，左凌燁覺得經緯中國是完全投資于內地的基金，更專注。方元則為幾個合伙人所體現出的價值投資理念所打動，他覺得新基金專注于中早期投資的風格和自己很吻合，“通過自己的幫助，一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)能發(fā)展為領先企業(yè)，這實在讓人激動”。一番合計后。幾個人都認為這會是一個更好的平臺。

VC中的創(chuàng)業(yè)者

2008年1月，正式出現在人們視線中的經緯中國不僅帶來了第一期2.75億美元基金，更重要的是其“更早。更專注”的投資理念。隨后加入的合伙人吳運龍來自凱鵬華盈，他喜歡早期投資和新同事們尊重創(chuàng)業(yè)者的做事風格。在意和企業(yè)家之間的溝通，覺得這是良性成長的原則，而且符合本地特色。

追逐著相同理念的幾位合伙人，匯集到一個新平臺。這其中頗有些理想主義的創(chuàng)業(yè)精神。他們面臨著不小的挑戰(zhàn)。如何尋找到優(yōu)秀的早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并和他們一起工作，但這個團隊既往的成功案例所表現出的共性，讓每個人都堅信新的成功可期。一年多來，經緯中國已經投資了安居客、暴風影音、華康金融、科銳國際、保利博納等10余家公司，在創(chuàng)投機構普遍失聲的金融危機之下能有此成績，已算難得。

不過就像大多數創(chuàng)業(yè)團隊一樣，經緯中國并非一帆風順。張穎曾這樣評價過去一年來的不足之處，“太保守”，而且看的項目有點亂。對于這支堅定認同做早期投資的年輕團隊，其沉穩(wěn)到略有些保守的投資風格有些出乎人們的意料。像科銳國際、元培翻譯、理邦儀器這樣的公司，發(fā)展都很平穩(wěn)，帶來幾倍的收益并沒有問題，但在經緯中國目前的投資組合很難找出預期收益特別高的項目?！?～5倍的收益是個好基礎，不會虧錢?！比f浩基說，“但一支基金的真正成功永遠都得靠阿里巴巴、百度這樣的明星項目?！彼嘎叮浘曋袊赡軙诮衲陮τ幸恍拔粗獢怠钡墓具M行投資，賭一賭互聯網中的概念。創(chuàng)業(yè)者的冒險精神，正在經緯中國新銳投資人們的血液里蠢蠢欲動。

經過一段摸索后，經緯中國的確更有自信。剛融完基金后他們看過高科技、環(huán)保、消費等各大領域的項目，甚至還和其他vc搶過項目，但最終感覺“越看越不對”。經過調整，經緯中國目前已經確定更加專注于互聯網、無線、醫(yī)療和消費服務領域的早中期項目，不和別人搶，按照自己的思路、理念和原則，一步步做好。

到目前為止，雖然這個新團隊在銀多地方還沒有規(guī)范，但在大方向上已理順了思路，要把經緯中國塑造成為中國市場上排名前三的早期投資VC品牌，目標是如果有八開始創(chuàng)業(yè)，第一個就找他們商量。

創(chuàng)業(yè)者身邊的助理

在經緯中國辦公室的入口旁邊。有面醒目的照片墻，上面貼滿了投資團隊和前來洽談的創(chuàng)業(yè)者的合影。他們笑稱其中一個目的是，“等這些企業(yè)發(fā)展起來之后，我們就可以拿著照片去討茶喝”。

經緯中國這些平均年齡30來歲的年輕合伙人們，沒有西服革履的傳統(tǒng)投資人的架子，喜歡打籃球。不打高爾夫。他們和被投資企業(yè)的創(chuàng)始人年紀都差不多，很容易打交道。有保利博納的員工說經緯中國是“我們老板的老板”，吳運龍當即糾正，“不，我是你們老板的助理”。

這支年輕的基金。尊重投資界的前輩，更尊重創(chuàng)業(yè)者。萬浩基認為，自己可能在某些方面要比企業(yè)家懂得多一些，但在對企業(yè)的了解上永遠比不上創(chuàng)業(yè)者。徐傳陞性表示，經緯中國喜歡在創(chuàng)業(yè)者背后做個附屬的角色，在需要的時候沖上去幫忙，不需要時則退居一邊，不指手畫腳。

不過，在很多時候，這種策略能讓創(chuàng)業(yè)者更好地度過困境。金融危機來臨時，獵頭公司科銳國際受到一定影響。在這種情況下萬浩基不得不主動扮演“惡人”，每周都和科銳國際總裁高勇談論人力資源管理的事情。這觸動了高勇的神經，為企業(yè)提供人力資源服務的他很重視在公司營造家庭概念，很難做出裁員的決定。

經緯中國并沒有堅持裁員，他們理解高勇把員工當作家庭成員的感情。但萬浩基擺出很多例子給他看，暗示不做改變是不行的。最后雙方逐漸碰撞出了更好的做法：將簡單的裁員變?yōu)槿瞬艃?yōu)化、調整內部結構、改革績效考核機制。這次調整的結果使每位員工的任務分配都更為科學，比裁員更能發(fā)揮優(yōu)勢。事后想來，如果沒有投資方的努力，創(chuàng)始團隊可能會一直呆在原地，不進行改變，但等反應過來時就會太晚；而如果強迫企業(yè)按慣例進行裁員，員工的情緒又無法穩(wěn)定。萬浩基慶幸雙方經過交流找出了最好方法，科銳國際現在的業(yè)績已穩(wěn)中有升。

創(chuàng)業(yè)是個探索的過程，作為投資人，經緯中國不想讓創(chuàng)業(yè)者一上來就畏首畏尾，不敢創(chuàng)新，他們給創(chuàng)業(yè)者更多的空間，即使遇到困難，經緯中國仍信任創(chuàng)業(yè)者，從不生硬地把自己的建議強加給對方。如果創(chuàng)業(yè)者執(zhí)意往某個方向發(fā)展，左凌燁的對策是讓他們設一些里程碑，之后通過試錯找到正確的發(fā)展方向。

但創(chuàng)業(yè)者的“助理”并非沒有原則，萬浩基說他還是要選擇“聽話”的創(chuàng)業(yè)者。不過這個“聽話”并非是“投資者說什么都要聽”，而是指“聽得進話”，只要創(chuàng)業(yè)者有學習的心態(tài)，問題就都容易解決。這些助理做得最多的事情是，用以往的經驗教企業(yè)少走些彎路。

和見過太多失敗案例的投資人相比，創(chuàng)業(yè)者對市場形勢總是很樂觀，希望跑得快一些。華康金融創(chuàng)始人汪振武也是如此，他的公司3年時間在全國15個省份設立了分支機構。簽下了2萬多代理人。龐大的隊伍帶來了內部管理問題，但業(yè)務的增長讓創(chuàng)業(yè)者無暇顧及于此。在方元的不斷督促下，華康金融投資建設了IT系統(tǒng)，引進從后臺管理到業(yè)務銷售等一系列關鍵崗位的管理人員，初步解決了大組織內部的風險控制、信息上傳下達等問題。

方元認為，在企業(yè)的高速發(fā)展中穩(wěn)住節(jié)奏，是個充滿挑戰(zhàn)性而且激動的過程。世紀互聯在融資之后，創(chuàng)始人陳升在云計算等新領域上投入了不少精力，并成立了相關的新部門。投資人認可創(chuàng)業(yè)者不斷探索的精神，但同樣擔心這樣做會讓企業(yè)精力太分散，經過雙方的溝通，公司對處于早期發(fā)展階段的嘗試進行了控制，只保留了最有可能成為未來之星的業(yè)務。

之所以在創(chuàng)業(yè)者狂奔的時候勒緊韁繩，是因為經緯中國的投資團隊“用很多錢買過教訓”，而現在，他們希望做個合格的“助理”，讓這些歷程不再重演。左凌燁經常翻看以前的郵件，包括第一封商業(yè)計劃書、談判歷程等。在當年的郵件中，還記錄著寶寶樹的流量突破50萬，而現在又翻了幾十倍，沒有比這更讓他高興的事情了。