劉明君
硅谷是全球高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo),又是眾多技術(shù)創(chuàng)新的策源地。這里誕生了眾多傳奇的創(chuàng)業(yè)者和CEO,正是他們不斷推動著相關(guān)產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。作為《Entrepreneur》雜志的中國獨家授權(quán)合作伙伴,《創(chuàng)業(yè)邦》雜志從一開始就確立了全球視野。利用自身的獨特資源優(yōu)勢,將最前沿的資訊帶給中國的創(chuàng)業(yè)者。我們將持續(xù)尋訪硅谷的著名創(chuàng)業(yè)者及CEO。呈現(xiàn)出他們的思想精華。本期我們專訪了風(fēng)險投資公司Venrock的臺伙人理查德·摩根(RICHARDMORAN),他也是知名的咨詢師和商業(yè)作家。下期將邀請Keynote公司CEO、Gupta Technologies公司前CEO烏曼·古普塔(Umang Gupta)。
本欄目與美國硅谷New Venture Club合作,并得到了NVC的成員Starup Capital Ventures主管合伙人John Dean先生的大力支持。
盡管美國政府的經(jīng)濟刺激計劃已在執(zhí)行,但許多公司的CEO仍然看不到足夠的希望。根據(jù)美國獵頭公司Challenger,Gary&Christmas(“CGC”)的統(tǒng)計,2009年7月,美國企業(yè)界有126位有影響力的CEO辭職。創(chuàng)下了今年以來CEO單月離職率的新高。CEO公司CEO約翰·查倫吉爾(John A Challenger)表示,“大部分CEO以‘私人理由辭職,他們認(rèn)為自己已經(jīng)受夠了。”而實際情況是,許多CEO都因為沒有足夠能力帶領(lǐng)企業(yè)在金融海嘯中以變革的姿態(tài)走出困境,最終被逼宮下臺。
危機逼近時。變革勢在必行。金融危機爆發(fā)以來,“組織變革”再度成為全球CEO們最頻繁使用的詞語和手段,也有很多CEO因為缺乏應(yīng)變策略而快速下臺。不過,對于美國老牌風(fēng)險投資機構(gòu)Venrock投資的122家公司的CEO和創(chuàng)始人而言,則不必過慮,世界級的組織咨詢專家、埃森哲公司前資深合伙人理查德·摩根(Richard A Moran)將為每一家公司提供組織變革的支持。
摩根服務(wù)于埃森哲期間,確立了自己在咨詢領(lǐng)域的全球聲譽,曾經(jīng)為身陷困境的新聞集團、惠普、蘋果公司、蘇黎世保險集團等全球知名公司提供組織變革咨詢服務(wù),幫助這些公司走出困境。2007年3月,摩根加入Venrock擔(dān)任合伙人,除了負(fù)責(zé)數(shù)字媒體和軟件領(lǐng)域的投資,還為所投資的企業(yè)提供咨詢服務(wù)。
Venrock是美國先驅(qū)型風(fēng)險投資機構(gòu),由洛克菲勒家族在1969年創(chuàng)立,40年來投資過包括蘋果公司、英特爾、3Corn、DoubleClick等437家公司,是美國投資回報率最高的投資機構(gòu)之一。Venrock管理臺伙人雷·羅斯洛克(Ray Rothrock)表示,邀請摩根加入,是為了更好地實現(xiàn)Venrock“建立能改變世界的公司”的目標(biāo),打造出下一個蘋果、英特爾。
有20多年經(jīng)驗的硅谷老兵摩根,曾是Atari公司(為全球街機、家用電子游戲機和家庭計算機的早期拓荒者)的早期核心成員,還曾帶領(lǐng)GluMobile(為美國最早的移動游戲開發(fā)商之一)和R4GS(為信用電子商務(wù)領(lǐng)域最知名的解決方案供應(yīng)商,2005年被Verisign并購)兩家創(chuàng)業(yè)公司成為行業(yè)領(lǐng)先者。此外,他目前還擔(dān)任MechanicsBank(為全美市信最大的地區(qū)私人銀行)、NewVine Logistics、Winery Exchange等多家知名公司的董事。
除了在創(chuàng)業(yè)和咨詢領(lǐng)域聲名顯赫,摩根還是知名的財經(jīng)作家,先后出版了6本全美年度暢銷書,將自己的經(jīng)驗與更多人進行分享。危機關(guān)頭,不論成敗,CEO和創(chuàng)業(yè)者都必須承擔(dān)起變革的重任?!秳?chuàng)業(yè)邦》雜志本期專訪了摩根,與他探討有關(guān)組織變革的話題。
企業(yè)家的正確與錯誤
《創(chuàng)業(yè)邦》:您為很多大公司提供過咨詢服務(wù),您怎樣發(fā)現(xiàn)公司存在的問題呢?
摩根:我提供的服務(wù)并無特殊之處,包括渠道設(shè)計、人員調(diào)配、組織重組等。我會跟相關(guān)的人們一起工作。因為我的目標(biāo)是為了提升企業(yè)的能力,所以大家都很喜歡我,他們會告訴我對公司有關(guān)問題的想法,這些來自第一線的建議會成為我的專業(yè)性意見中的一部分。我一些書中的創(chuàng)意也來源于和普通員工的交流。比如1995年出版的《Cancel the Meetings,Keep the Doughnuts》,當(dāng)時有一家公司的員工告訴我,公司不成功的原因之一是,有太多會議,而會議很少這成有效的且可執(zhí)行的結(jié)論,所以公司后來就破產(chǎn)了。
《創(chuàng)業(yè)邦》:那您會怎么幫助公司管理層進行改變呢?
摩根:我總是告訴人們要專注,當(dāng)然也要靈活應(yīng)對,因為變化總在發(fā)生。我印象很深刻的一件事情是,CEO們總是會說,“我們需要改變”,這個意識很好,他們會告訴我,公司正面臨很多問題,比如顧客不滿意、員工不斷離職、產(chǎn)品瑕疵和問題很多。然后我會問,“你打算將公司變成什么樣子呢”,大部分人就不知所措。一個很常見的問題是,大部分cEo都知道哪些需要改變,卻不知道要改變成什么樣子,下一步到底該怎么走,他們很迷惑。
我就是讓他們知道,需要改變成什么樣子。有一家芯片公司,他們希望人們關(guān)注公司新產(chǎn)品的開發(fā),希望產(chǎn)品更便宜,因為面對的是一個兼容市場。所以我們就把精力集中在如何降低成本上,為此制定了很多計劃,并跟各個部門一起合作。很明顯的是,這個改變的過程就是讓產(chǎn)品更便宜。獲得消費者的更多認(rèn)可。企業(yè)家應(yīng)該做正確的事情。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您認(rèn)為正確的事情是什么?
摩根:首先是,要說出真相,這對企業(yè)家來說非常重要。如果你知道產(chǎn)品有很多瑕疵,知道顧客對產(chǎn)品的新特征并不在意,知道經(jīng)理層對銷售的支持力度不夠,一定要說出真相。產(chǎn)品有問題,其實可以用更好的方法來改進。不過企業(yè)家們往往偏愛自己的產(chǎn)品和公司,有時不愿指出缺點,這是成功的一大障礙。
此外,企業(yè)家通常有一種毛病,我稱之為“忙碌強迫癥”。他們非常忙,有各種事情,不停參加會議。這到底有什么用呢?我會很精確地指出來,每個人應(yīng)該做自己該做的事情,不要掉進“忙碌強迫癥”的陷阱。
第三點,我稱之為清晰化,就是要明白你到底想做什么事情。如果你的目標(biāo)和計劃是清晰的,那么會很清楚應(yīng)該要采取什么行動。如果想要減肥,你就會知道該攝取哪些飲食;你希望更好的產(chǎn)品質(zhì)量,所有的行動就是去控制和提升質(zhì)量。有了確定的目標(biāo),才會有清晰的行動;有了清晰的路線圖,才能走向成功。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您跟很多企業(yè)家和CEO打過交道,認(rèn)為他們最容易犯的錯誤有哪些?
摩根:我覺得企業(yè)家要對市場有敏感的意識,因為現(xiàn)在的市場變化太快了。PC、芯片、游戲、軟件等領(lǐng)域迅速革新,企業(yè)家應(yīng)該要時刻關(guān)注,不要錯過新機會。但是有一些企業(yè)家是太過于喜歡自己的產(chǎn)品,不會意識到外部變化。我
在很多公司的董事會上就常告誡企業(yè)家要善于改變,不要把產(chǎn)品當(dāng)成溺愛的孩子。
還有一些企業(yè)家不夠開放,總喜歡聽順耳的話,所以在招聘人才時,他們往往喜歡背景和自己相似、順從自己意見的人,這些人后來幾乎就跟企業(yè)家成為一丘之貉。這樣的團隊在進行腦力風(fēng)暴時,大家都是一個鼻孔出氣,很難產(chǎn)生出非常好、有創(chuàng)意的想法。企業(yè)家應(yīng)該招聘一些與自己性格有差異,具備不同的技能,甚至敢于挑戰(zhàn)自己的雇員。
另外一個錯誤是,企業(yè)家往往不愿意靠邊站,不愿放手授權(quán)讓別人去做,他們認(rèn)為自己是創(chuàng)始人,不需要外來的CEO。我認(rèn)為,如果企業(yè)家本身的能力不足,就得從外面招聘更好的CEO進來,不要一直熬到問題更加惡化的時候,那樣反而很難收場。
打破“沉默現(xiàn)象”
《創(chuàng)業(yè)邦》:在很多中小企業(yè)里,也會遇到各種問題,在企業(yè)快速成長過程中,您覺得該如何進行改變?
摩根:隨著企業(yè)壯大,溝通上就會有越來越多的問題,會出現(xiàn)很多的“沉默現(xiàn)象”。如果這樣的情況發(fā)生了,一定要鼓勵大家打破沉默,建立起溝通更有效的團隊,或者更換能力更強的管理層。我覺得企業(yè)就像一支籃球隊,隊員之間各司其職,相互傳球,還要時刻跟蹤其他隊員的行蹤,只有這樣你才能意識到組織里到底發(fā)生了什么事情。
《創(chuàng)業(yè)邦》:如果企業(yè)中出現(xiàn)了“沉默現(xiàn)象”,要如何打破僵局呢?
摩根:應(yīng)該進行人員上的重組和改變,才能重新溝通起來,比如可以從其他團隊中選擇一些員工加入進來。當(dāng)然也要看公司的規(guī)模大小而定。如果是一家總共才十來個人的創(chuàng)業(yè)公司時,我會告訴他們沒有必要進行人員重組。小公司打破沉默的最好方法是,大家不要坐在格子間里,要在開放的空間里一起工作。不過。像中國移動、AT&T這樣的大型公司出現(xiàn)溝通問題時,肯定--要進行人員上的組合改變。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您認(rèn)為小公司的核心團隊一般需要多少人?
摩根:多還是少,每家公司都有不同的具體情況,并沒有統(tǒng)一的規(guī)則。但是,我覺得你可以清楚知道自己的公司到底需要多少“忙人”,“忙人”是那些帶領(lǐng)大家做正確事情的人,也是核心團隊的成員,至于到底需要幾個,這是創(chuàng)始人和CEO要慎重考慮的事情。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您參與或接觸過很多知名公司,它們成功的主要原因是什么?
摩根:機會是一個很重要的因素。另外一個是領(lǐng)導(dǎo)力。要想獲得成功。公司需受有一位具備強大領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有能力做好規(guī)劃,預(yù)測未來。組織好企業(yè),管理好員工,理解商業(yè)和市場。不管是5個人的小企業(yè)還是5,000人的大公司,強大的領(lǐng)導(dǎo)力都是第一位的,是推動公司成功的關(guān)鍵。
《創(chuàng)業(yè)邦》:您跟中國的聯(lián)系很多,對中國的企業(yè)家群體有什么印象?
摩根:中國的企業(yè)家都非常無畏,他們都很開放,執(zhí)行很快,很有策略。當(dāng)然。最大的優(yōu)點是“無畏”,這是很適合做企業(yè)家的一種品質(zhì)。
《創(chuàng)業(yè)邦》:根據(jù)您的觀察,這種”無畏”表現(xiàn)在哪些方面?
摩根:他們不害怕去嘗試新的事物,不害怕去主動跟人要錢,在已有競爭對手進入的市場環(huán)境中還敢于競爭,并且能賺到錢。我也見過很多企業(yè)家,在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上能做出更好的產(chǎn)品,比如在新媒體、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域都有這樣的例子。另外,中國的企業(yè)家都非常老練,一直盯著國際市場,有很好的國際化視野,他們不只關(guān)注硅谷,也關(guān)注全球其他地方。