楊薇薇

摘要:文章從平衡計分卡的指標和流程兩個角度入手,通過反映平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)的結(jié)合,將各個人力資源管理工作中的平衡計分卡體系整體、直觀地呈現(xiàn)出來,使之具有一定可操作性。

關鍵詞:平衡計分卡;人力資源系統(tǒng) ;績效考核

中圖分類號:F830 文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)23-0086-02

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

自從1992年美國哈佛大學教授Robert S.Kaplan和復興方案公司總裁David P.Norton開發(fā)出了平衡計分卡以來,這一創(chuàng)新性的衡量方法已在全球的很多組織內(nèi)得到成功應用——包括生產(chǎn)和服務型企業(yè)、民營和上市公司、營利和非營利組織。但是這個在美國開發(fā)的系統(tǒng)是否適用于有著截然不同歷史、文化、經(jīng)濟環(huán)境和組織環(huán)境的中國嗎?

一、平衡計分卡及包含要素和基本流程

平衡計分卡最初只是作為一個績效管理的工具,兩位創(chuàng)始人經(jīng)過不斷探索,同時也有許多善于創(chuàng)新的公司將這個方法延伸至戰(zhàn)略層面,終于,平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實施的工具,經(jīng)過我國本地化后的平衡計分卡,已經(jīng)是一個十分強大的建立更系統(tǒng)化更有效的工具,將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。平衡計分卡包括以下6個基本要素:

角度——每個角度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分。

目標——每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。

績效指標——指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量的尺度。

目標值——目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求。

行動方案——一系列相關的任務或行動。

任務-執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。

平衡計分卡的基本流程如圖1所示。

二、平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)的結(jié)合

1.能力發(fā)展。能力的定義為知識、態(tài)度和技能的有機結(jié)合,通過行為表現(xiàn)出來,最終取得工作杰出成就。員工通過卓越的績效證明其具有某種能力:能夠正確地理解該做什么(知識)、能夠完成該做的事情(技能)、能夠積極地去做這件事(態(tài)度)。

能力模型通常包括兩種類型的能力:

核心能力(包括管理能力)——根據(jù)公司戰(zhàn)略、核心價值觀和文化設定的。例如:戰(zhàn)略管理、解決能力、團隊領導能力等。

專業(yè)能力——經(jīng)理和員工為取得本崗位應有的績效而需要掌握的能力。例如:薪酬設計(人力資源)、編制預算和會計(財務)、項目管理(工程)、說服性演講技能(銷售)。

我們應用平衡計分卡與能力發(fā)展進行鏈接。

步驟一:識別關鍵能力

第一步是找出公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的關鍵能力,這需要綜合考慮公司的SWOT分析、價值定位、戰(zhàn)略主題和目標。應該關注直接影響公司戰(zhàn)略并需要提要的關鍵能力,然后分析組織機構,以針對不同層次的管理者設定不同的能力。以下舉例介紹某公司的關鍵能力:

上圖揭示了公司的一個關鍵目標,通過四個角度的因果關系分析而逐步分解下去的,在學習和成長角度內(nèi)找到了一個根源性目標,即開發(fā)定義客戶需求的能力。學習和成長角度這一驅(qū)動目標為上一層次的流程目標打下了基礎:清晰理解客戶對產(chǎn)品的需求,而理解客戶需求又驅(qū)動著更高層次的目標:縮短產(chǎn)品開發(fā)周期1/2。從客戶角度的目標提出的能力要求是為新產(chǎn)品開發(fā)更多的客戶,從財務角度的目標提出的能力要求是新產(chǎn)品取得的收入要占公司總收入的40%。

最后總結(jié)一下平衡計分卡與能力發(fā)展的鏈接包括兩個要素:

(1)公司戰(zhàn)略圖,找出根源性目標;(2)分解根源性目標中的具體能力。

步驟二:識別個人的關鍵能力所需要達到的能力層次

這一步的關鍵問題是:個人的各項關鍵能力必須達到哪一個層次才能幫助他提高績效?這個問題既適用于經(jīng)理也適用于員工個人。個人可以和上一級的經(jīng)理或有經(jīng)驗的指導顧問進行談論,根據(jù)績效目標和相關的關鍵能力,識別出每個人需要達到的能力層次。

步驟三:能力水平評估

平衡計分卡體系包括了能力評估,并把它作為一種客觀性強、威脅性小的培養(yǎng)個人意識的機制。它強調(diào)個人的能力要與公司戰(zhàn)略密切相關,明確個人的優(yōu)勢和劣勢,員工對于什么是重要的、個人與集體的關系以及個人的績效目標都要有清晰的了解。

通常的能力評估方法有以下兩種:(1)360度評估;(2)上級評估。

每位經(jīng)理都可以獨立斷定下屬當前的能力水平,然后比較得分情況,然后與員工共同溝通意見,共同商討提高能力的措施。

下一步要討論一個關鍵問題:當個人當前的各項能力是否達到了要求,足以實現(xiàn)重要的績效目標,這一步被稱為:差距分析。

步驟四:差距分析

差距分析是個人當前能力和需要的能力比較,兩者的差距顯示出個人在哪方面需要改進以及改進的幅度。這一步還將對能力改進的目標進一步明確。有時還要判斷一個人必須同時改進幾項能力,如果個人需要大幅度提高多項能力,建議先集中其中兩三項對個人績效目標作用最大的能力。當步驟四中找出了能力差距和改進目標后,下一步就可以開始實際的能力發(fā)展計劃。

步驟五:能力發(fā)展計劃

這項與平衡計分卡掛鉤的能力發(fā)展過程是指導員工學習成長的過程。在員工進入第五步驟之前,就已經(jīng)進行了很多關于能力的全面分析,包括三個要素:知識、態(tài)度和技能。能力發(fā)展的學習過程如下:

動機:培養(yǎng)員工為提升更高一層的能力水平而付諸行動的意愿。

行動:采取行動。

意識:觀察已采取的行動及效果。

學習:分析哪些有效,哪些不太有效。

計劃:明確今后如何改進。

上述流程是一個快速學習的理想方法,為適應中國企業(yè)快速全面的能力發(fā)展需求提供了強有力的支持。

2.平衡計分卡與浮動薪酬設計

浮動薪酬的形式包括獎金、利潤分紅、集體浮動薪酬、個人績效薪酬、一次性特殊獎金、達標獎勵等幾種形式。

平衡計分卡提供的框架和流程使任何形式的浮動薪酬設計都能運作自如。薪酬設計的原則和戰(zhàn)略、目標、指標、目標值、行動方案的設計一樣,都要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境和目標。如果浮動薪酬沒有和公司戰(zhàn)略及公司和部門的平衡計分卡連接起來,則會帶來很多負面結(jié)果:

員工會更注重短期業(yè)績,而非長期發(fā)展。

員工只注重指標和目標值,而非能力發(fā)展或團體合作、溝通、學習和成長等能力。

員工可能會抵制技術革新,認為這些方案會影響個人績效和浮動薪酬。

現(xiàn)在我們要把浮動薪酬和平衡計分卡連接起來,在設計浮動薪酬時考慮以下幾個問題:

公司的商業(yè)生命周期、SWOT分析和價值定位;

公司的戰(zhàn)略和重要目標是什么;

哪些目標受員工的激勵、能力和合作協(xié)調(diào)行動影響最大;

績效指標的數(shù)量、角度和權重;

績效薪酬的最低資金量、來源;

以能力為基礎設計的薪酬。

通過上述問題可以把浮動薪籌設計與平衡計分卡緊密聯(lián)系起來,把浮動薪酬與公司、部門和個人的績效掛鉤,建立良好的獎勵體系,提高員工的積極性,促進公司戰(zhàn)略的成功實施,最終提高公司業(yè)績。

三、平衡計分卡的現(xiàn)狀與未來

平衡記分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個彼此影響相互推動的維度,構建出財務指標與非財務指標相結(jié)合的框架體系,打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務指標而不重視非財務指標(客戶、內(nèi)部流程、學習和成長)的績效管理方法。平衡記分卡強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系,把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位,以企業(yè)戰(zhàn)略指導績效管理,通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

我國企業(yè)運用平衡記分卡進行績效管理評價,必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平,增強企業(yè)的核心競爭力。在運用平衡記分卡的過程中,絕不能簡單機械地照抄照辦。我國企業(yè)要結(jié)合我國具體國情,考慮自身的實際情況,在實踐中不斷創(chuàng)新與完善平衡記分卡。

參考文獻

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[2]葉小波,房黨偉.淺析平衡記分卡[J].商業(yè)文化(學術版),2007,(12).