王大龍

從項目管理的角度來說,項目組織的建立是項目正常運行的保障。在ERP項目實施過程中,當然也要遵循建立項目組織的原則。但是分析上述失敗案例,我們看到該公司雖然完全按照項目管理的標準來建立ERP項目組織,但是顯然只有皮毛沒有深入,失去了其應有的意義。

管理上要各司其職

首先,我們先來看一下一般ERP項目的組織和對應的職責。

項目指導委員會:負責組織審定項目計劃、實施方案,指導項目開展、重大問題協(xié)調(diào)與決策。

案例中,項目指導委員會沒有發(fā)揮應有的作用,看到的只是責難和推卸責任。

項目管理辦公室:具體負責項目日常組織工作,負責制訂項目計劃、實施方案,控制項目進度與質(zhì)量,協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題;負責整體ERP項目管理與資源協(xié)調(diào),以及關(guān)鍵實施問題的解決;負責向項目指導委員會提交各類匯報材料,負責項目各類文檔的組織與評審,驗收準備工作的組織。

案例中,我們無法看到資源調(diào)配和協(xié)調(diào),由于實際權(quán)力的缺失,只有一味地讓步和等待。當然,這是目前市場上最常見的現(xiàn)象。

業(yè)務組:保證業(yè)務需求明確清晰;對未來流程以及系統(tǒng)方案提供建議;負責與相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào);協(xié)助解決項目執(zhí)行過程中的業(yè)務問題;負責流程改建與優(yōu)化的具體落實;培訓最終用戶,幫助其掌握ERP系統(tǒng)使用;解決常見的系統(tǒng)應用問題;向項目組提交不能解決的系統(tǒng)問題;負責進行有關(guān)的應用系統(tǒng)配置和管理;負責相關(guān)管理制度細則的起草和監(jiān)督執(zhí)行;匯集并提交銷售業(yè)務和歸口審批的報表及功能性開發(fā)的需求整理并提交模塊優(yōu)化及完善的新增功能需求;建立涉及管理與維護相關(guān)文檔和問題處理日志等。

從案例中我們可以看到,該公司的ERP項目是定位到“信息中心部門項目”的層級,業(yè)務部門對于項目是被動的參與,而不是積極主動地展開工作。

技術(shù)組:負責相關(guān)模塊的報表開發(fā)和功能增強,協(xié)助各異步系統(tǒng)接口的標準化搭建,初始化數(shù)據(jù)的導入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作,負責項目全過程跟進、學習,并負責系統(tǒng)的后期日常維護工作。

數(shù)據(jù)組:進行各異步系統(tǒng)接口的標準化搭建,初始化數(shù)據(jù)的導入、歷史數(shù)據(jù)的處理等工作。

運維組:負責網(wǎng)絡、硬件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)的維護,確保ERP運行環(huán)境的正常。其中,數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等的維護由專職ERP系統(tǒng)管理人員擔任。

綜合組:主要承擔項目協(xié)調(diào),事務性工作安排,文檔管理以及對外、對內(nèi)的宣傳工作。

如上圖所示,我們可以看到ERP項目組人員來源于企業(yè)內(nèi)、外部的各部門和單位,并根據(jù)各自承擔的職責和所在部門,進行一定的劃分,并在項目中逐步成長。項目結(jié)束后,一部分關(guān)鍵用戶回到自己原有的部門,或者被提升到新的部門,而有一些項目過程中表現(xiàn)優(yōu)異者,將作為未來信息中心組建的重要來源。

從深層次抓問題

表面上看,案例中客戶的ERP項目組織非常寵大,但從案例分析得出來的結(jié)論看,項目組的工作環(huán)境和人員問題越來越突現(xiàn):

首先體現(xiàn)在工作環(huán)境上。一般ERP實施項目的工作環(huán)境和氛圍,是統(tǒng)一的、團隊大家庭的工作環(huán)境,大部分成員是來自不同部門的專職人員。

ERP項目實施是一項管理變革,而變革最重要的一個條件是達成共識,需要有充分的交流和溝通,相對集中的辦公環(huán)境、長時間共同作戰(zhàn)的氛圍都是非常必要的,所謂“抬頭討論、低頭研究”是ERP一種常見的工作狀態(tài)。

ERP系統(tǒng)是知識密集型的軟件系統(tǒng),需要不斷地學習和鉆研,知識轉(zhuǎn)移也是個潛移默化的過程,關(guān)鍵用戶需要大量的時間去學習、使用,統(tǒng)一的辦公環(huán)境可以使得這樣的效果事半功倍。

信息化建設從其根本上來講,是改變?nèi)藗內(nèi)粘９ぷ鞯牧曅?所謂“江山易改,本性難移”,任何人面對變革都存有拒絕的心理,尤其當改變的人來自團隊的外部時,其抗拒心理會更強。

其次再看項目成員。

整個項目成員90%以上處于兼職狀態(tài),尤其是業(yè)務人員的時間無法保證。

由于業(yè)務部門人員不到位,信息部人員承擔著項目實際上的主要工作任務,一人多崗,身兼數(shù)職,苦于繁鎖的記錄和組織協(xié)調(diào)工作。

項目實際參與人員以集團總部成員為主,各地工廠和銷售分支機構(gòu)人員參與較少,甚至沒有人來參與。

關(guān)鍵用戶沒有時間研究和學習ERP系統(tǒng)的基本原理和系統(tǒng)操作,會影響到未來上線后系統(tǒng)的正常運行和業(yè)務的開展。

業(yè)務部門人員兼職方式,在時間上無法保證,從而影響到項目的進度功能以及準確程度,導致顧問配置好的系統(tǒng)沒有得到及時和應有的測試。

由于業(yè)務部門重視程度不夠,沒有讓相關(guān)人員參與項目,導致數(shù)據(jù)收集、整理遲遲不能完成,導入系統(tǒng)工作一直無法進行。

分支機構(gòu)人員參與較少,讓人擔心其業(yè)務的實際情況是否調(diào)研充分,系統(tǒng)是否滿足他們的需求?未來系統(tǒng)上線時會出現(xiàn)抵觸的心理和情緒,給項目的進展帶來不必要的麻煩。

開發(fā)人員到目前為止只有一人,招聘報告提交已經(jīng)有半年卻遲遲沒有招募到位。

杜絕潛在風險

目前,項目組織和人員成為阻礙項目進度的最關(guān)鍵因素,從整個項目實施來看,其風險具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

過多個性化的需求?；贓RP標準的套裝軟件,很多需求都要進行二次開發(fā),目前只有一個內(nèi)部的開發(fā)人員參與,不可能承擔起未來的系統(tǒng)報表開發(fā)和二次開發(fā)任務。

根據(jù)對人員和工作環(huán)境等情況的綜合分析,給出以下建議:

1.基于現(xiàn)有項目運作狀態(tài),業(yè)務部門增加人員全職進駐項目組,同時讓未來主要操作系統(tǒng)的崗位人員盡量學習和熟練系統(tǒng)的操作。

2.抽調(diào)各地人員參與到項目組里,接受培訓和測試任務。

3.加快技術(shù)開發(fā)人員的招聘速度,盡量在顧問公司離開之前能夠進行系統(tǒng)未來二次開發(fā)及報表開發(fā)的學習和實踐。

4.各業(yè)務部門領(lǐng)導真正關(guān)注ERP系統(tǒng)未來的業(yè)務流程,清楚系統(tǒng)上線的重要性,認識到未來其對業(yè)務帶來的變革。

5.重新審視與實施公司簽定的合同,合理要求實施公司增派人手并加大支持力度。

6.最好能夠給項目組一個短期可以集中在一起工作的環(huán)境。

有了高效的項目團隊,在重新上線時加以合理的利用,徹底改變“只掛名而不干實事”,或者“人在曹營心在漢”的情況,切實履行項目組織中各自的權(quán)力和義務。這些能夠為未來的系統(tǒng)重新上線奠定基礎。