趙晶華

近期，中國保險(控股)有限公司(以下簡稱“中保集團”)在A股整體上市擱淺之際，開始對旗下虧損的財產(chǎn)保險公司著手進行改革。但身處金融危機中的改革注定困難重重：中保集團旗下子公司民安保險上海分公司近期對員工進行大幅減薪，中層員工的月收入從過去的萬元之上，降到近幾個月的960元。大幅降薪已引發(fā)民安保險上海分公司的人事地震，該公司多位中層在辭職后，走上了針對該公司變相裁員的訴訟之路。

中層地震風波頻頻上演，中層管理問題成為職場上再次升溫的熱門話題。

被人稱為“粘合劑”的中層管理者，在企業(yè)管理中起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經(jīng)濟的繁榮期還是衰退期，他們都是負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略、推行組織變革，并推動基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執(zhí)行者。那么，當經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化，一套提高中層素質能力的解決方案，是不是比簡單的“換人”更能解決問題呢？就企業(yè)中層的成長話題，記者采訪了北京影響力企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理、影響力教育訓練集團北方大區(qū)總經(jīng)理劉永忠先生。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：作為一名企業(yè)管理咨詢師，在企業(yè)團隊組織建設上，您有什么感觸？劉永忠：十幾年來，我服務了很多企業(yè)，同時也是一位企業(yè)管理者，因此這些企業(yè)從高層到基層的種種問題和困惑，都讓我感同身受。

對于一個企業(yè)來講，總經(jīng)理的思維將影響整個組織的戰(zhàn)略方向?；鶎邮墙M織發(fā)展的基石，中層是組織發(fā)展的橋梁，他們的職業(yè)化將直接影響公司規(guī)章制度的執(zhí)行結果。眾所周知，企業(yè)變大很容易，老板投資即可；企業(yè)變強卻很艱難，沒有中層團隊的成長壯大，企業(yè)變強只是空想。

近期，從金山到中保，從谷歌到百度，種種中層問題讓我們關注。對于公司來講，培養(yǎng)一個人不容易，培養(yǎng)一批人、塑造一種文化更不容易，任何企業(yè)都避免不了中層的動蕩。我一直認為，對中層管理者而言，公司對他們不僅僅只有“養(yǎng)”的責任，更應當行使“育”的義務。“養(yǎng)”僅僅是給他們提供薪金福利，讓他們滿足必需的生存條件，而培育才會幫助他們真正從心智、能力上得到成長。忠誠的組織隊伍是企業(yè)成長的前提，“育”是企業(yè)讓員工忠誠于組織所必

劉永忠，北京影響力企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理，影響力教育訓練集團北方大區(qū)總經(jīng)理，多家集團公司總裁顧問；資深職業(yè)經(jīng)理人。須付出的。

對公司的中堅骨干，要“忠誠”當然也要“專業(yè)”，畢竟，完善的管理需要專業(yè)的支撐，對管理者進行專業(yè)化的訓練是解決問題的基礎。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：企業(yè)中層該如何發(fā)揮最大的管理作用？

劉永忠：中層們究竟該如何成長、如何從中間力量變成中堅力量，像少林、武當、峨眉、昆侖諸派一樣，各有各的招，各說各的理？我們知道，任何事物的發(fā)展都有規(guī)律，企業(yè)中層的成長也不例外，只是我們是否有耐心去摸索罷了。在過去的幾年中，我曾經(jīng)對這個問題苦思冥想，期望發(fā)現(xiàn)什么捷徑或高招，但百思不得其解。忽然有一天，恍然頓悟：中層成長根本沒有什么捷徑或絕招，關鍵還是遵循基本的管理常識。具體說來，就是以下幾點：首先，我們必須讓中層團隊擁有統(tǒng)一的管理常識，形成統(tǒng)一的管理理念。

我參加過很多企業(yè)的例會，發(fā)現(xiàn)會議上所討論的話題，如公司目標、工作計劃、工作思路、部門職能、團隊溝通、公司戰(zhàn)略、文化建設、執(zhí)行力、領導力等多個方面都存在著讓人瞠目結舌的誤區(qū)。我曾經(jīng)不止一次地做過測試：隨便拿出一個話題，讓在座的經(jīng)理們分別在一張白紙上寫下對話題內(nèi)涵的各自理解，你會發(fā)現(xiàn)10個人一定會出現(xiàn)5種以上的答案。這意味著什么？意味著至少50%的時間我們在雞同鴨講。

管理學上有一個定律：只有共性的團隊知識才能創(chuàng)造業(yè)績。然而，大多數(shù)企業(yè)都嚴重缺乏團隊共識。所以，溝通困難、效率低下也就變得稀松平常。解決的方式其實很簡單，向管理團隊內(nèi)“灌水”——補充統(tǒng)一管理知識，進而生成統(tǒng)一的管理理念。其次，高層要給中層承擔責任的機會。

多數(shù)情況下，總經(jīng)理們的挑戰(zhàn)是：能否把責、權、利這個“鐵三角”為中層們切分得清清楚楚？能否做到“一張紙、一支筆、寫清楚、去干吧，有錯誤也沒啥”？事實上，能夠通過這兩個挑戰(zhàn)的總經(jīng)理不是全部。

第三，給中層經(jīng)理持續(xù)有效的輔導。

沒有人剛生下來腦門上就寫著“職業(yè)經(jīng)理人”幾個字。管理者的成長需要時間、需要實踐、需要事件，更需要有人在其成長的道路上的不斷提醒和輔導。

那么，誰是最適合的導師？是中層的上級。

中層的上級和中層接觸頻繁，對中層的職責、任務、長處、短處、脾氣、稟性了解深刻，這是有效輔導的重要條件。另外，下屬進步是上級責無旁貸的使命，上級也會從下級的進步當中受益無窮，所以總經(jīng)理不斷給中層持續(xù)有效的輔導就變得天經(jīng)地義。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：顯然不斷幫助中層成長能帶來雙贏的結果，但對總經(jīng)理來說卻是不小的挑戰(zhàn)。

劉永忠：是這樣的。對于總經(jīng)理，你必須有耐心，能堅持不斷地提醒和提示；你必須有勇氣，不畏懼下屬的微詞和抵觸；你必須有魅力，能讓下屬接受你的為人和思想；你必須有能力，能比中層看得更深更遠。要做到以上幾點，總經(jīng)理必須不斷提升自己、約束自己、修煉自己。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：那對于中層的培養(yǎng)，你有什么建議？

劉永忠：首先，培養(yǎng)要突出實戰(zhàn)性。據(jù)財富雜志（中國）的一項對中國傳統(tǒng)的MBA、EMBA的培訓效果調查報告顯示，有超過16.6%的學員認為教學與實際嚴重脫節(jié)；40%以上MBA學員反映在學習中仍以傳統(tǒng)的理論教育為主，缺乏實戰(zhàn)，并沒有解決中間執(zhí)行層的問題！因此，貼近市場、建立實戰(zhàn)性的培養(yǎng)模式是至關重要的。

第二，有針對性地培養(yǎng)是關鍵。對于中層管理者，由于崗位職能不同、經(jīng)歷不同，能力和要求上也各有不同。因此對他們的培養(yǎng)必須要注重針對性和個性化，從計劃能力、組織能力、領導能力、控制能力上進行全面評估，各取所需，從而生成適當?shù)呐囵B(yǎng)計劃。這樣對癥下藥的培養(yǎng)與學習，對最終學習效果的評估才更清晰。

第三，內(nèi)容設置要系統(tǒng)性。如今，系統(tǒng)管理是一種競爭優(yōu)勢，系統(tǒng)性地建立必需的管理框架，是對每個管理者最基本的要求。

第四，所學要有效轉化為所用。在追求效益的今天，企業(yè)越來越關注培訓效果的實現(xiàn)以及企業(yè)效益的提升。沒有轉化就是白學，因此這就要求必須有一套完善的知識轉化體系，使知識真正落地并轉化為生產(chǎn)力