岳　玲

作為團隊的領導者，每個人都希望員工把公司的事情當成自己的事情來對待，盡心盡力，與公司同呼吸共命運。但現(xiàn)實中往往事與愿違。領導者與員工的關系就像是警察與小偷——沒有沖突時若即若離、互不關心，有沖突時往往冷眼相對，甚至惡語相向，大不了抬腿走人。

這是一個關于美國“本福爾德號”軍艦的故事：當邁克爾·阿伯拉肖夫接任艦長時，這艘艦艇擁有當時美國海軍最為先進的裝備，但其管理水平和作業(yè)效率都很差，船上的水兵士氣消沉，很多人都討厭呆在這艘船上甚至想趕緊退役。但是兩年以后，情況發(fā)生了徹底改變：“本福爾德號”上全體官兵上下一心，整個團隊運作通暢，士氣高昂，“本福爾德號”變成了美國海軍的一支王牌驅逐艦。

這其中的秘訣是什么？概括起來就是一句話：“這是你的船”！邁克爾艦長對士兵說“這是你的船，所以你也要負起責任。你自己決定吧，讓我們看看結果如何?！?從那以后，“這是你的船”就成了“本福爾德號”的口號，所有的水兵都覺得管理好“本福爾德號”就是自己的職責所在。

讓員工確立“這是我的公司”的信念，他就必須與公司共命運；讓員工自己做決定，他就必須對自己的行為負責任。這種方式遠不同于傳統(tǒng)的“命令—控制”式的領導，可以更好地激發(fā)員工的激情和活力。

這種領導方式的關鍵在于，讓員工自己做決定，為自己的行為負責任。而這種授權是建立在信任的基礎上。有什么比信任更快速？

關于信任，我們通常從品德層面去解讀。其實，信任不僅是一種無形的美德，更是一個有形的經(jīng)濟推動力，是一項可以通過學習掌握的、可測量的技能。

愛德華·馬歇爾認為，當人們真正彼此信任的時候，就有了高效率。斯蒂芬·M·R·科維在《信任的速度》一書中指出，信任總是會影響兩個結果——效率和成本。當信任下降時，則效率下降而成本上升；當信任上升時，則效率上升而成本下降?！?·11”恐怖襲擊之后，美國對飛行安全的信任度大大下降，機場實施了更為嚴格的安檢程序。雖然這些程序達到了預期的效果，但旅客必須更早到達機場，而且還要支付一定金額的安全稅。與此相對，股神巴菲特曾經(jīng)用2個小時決定了一項金額高達230億美元的收購案，而這樣的交易通常需要花費幾百萬美元聘請會計師、律師、審計師等，還要耗費幾個月的時間調查才能確認信息的真實性。這一切的發(fā)生僅僅因為交易的對方是沃爾瑪公司，巴菲特認為沃爾瑪提供的信息都是真實的，沒有必要再做額外的調查。

在團隊中，高度的信任意味著充滿信心、溝通良好、合作效率高、工作愉快；而低度的信任則意味著充滿懷疑、溝通不暢、效率低下、度日如年。高度信任意味著成員之間溝通順暢，可以很快達成一致意見，即便說錯了什么也沒關系，因為別人能理解他的意思；而低度信任意味著成員之間相互猜疑，每個人都要注意遣詞造句，即便如此還是會經(jīng)常被誤解。高度信任意味著支持和配合，即便出現(xiàn)一些挫折，大家也能相互幫襯共度難關；而低度信任則意味懷疑和拖延，即便是順境也有可能因此貽誤戰(zhàn)機，更不要說逆境時的指責和相互推諉。

由此我們可以看出信任在團隊合作中的重要性。

建立團隊信任

團隊信任的建立是一個多層次、多步驟的系統(tǒng)，又像是一個同心圓，由內而外逐層建立，有一定的規(guī)律可循。借鑒已有的研究成果，我們從員工自我信任、相互間關系信任和團隊信任三個方面進行逐一分析。自我信任的建立

自我信任表現(xiàn)為個體的可信度。個體的可信度能幫助我們在生活和工作中更游刃有余，尤其對于團隊領導者而言。領導力的表現(xiàn)形式可以有很多種，但信用是其中必不可缺的。自我信任的建立，與三個問題直接相關：一是品格，這個人是怎樣的人；二是能力，這個人能干什么；三是結果，這個人干得怎么樣。如果能滿足以上三點，就可以獲得較高可信度。

一個有信用的人首先是一個表里如一、履行諾言的人。巴菲特之所以相信沃爾瑪所提供資料的真實性，是因為沃爾瑪一直能做到言行一致。但是僅具備可信賴的品格還不足以托付工作，比如，我們不能放心地把技術研發(fā)工作交給一個誠實的看門人，因為盡管他品格高尚但卻不具備相應的工作能力。除了以上兩點，最終的成果也同樣重要，因為這代表了我們曾經(jīng)做成的事情。

相互間關系信任的建立

關系的信任表現(xiàn)為員工相互之間行為的可信度，即以能增加相互之間信任的方式進行互動，避免那些可能會破壞相互之間信任關系的行為出現(xiàn)。做得永遠比說得更重要。有些企業(yè)常把“顧客利益第一”掛在嘴邊，但卻常以損害顧客利益的方式取得自己的利潤，這種方式只會損害相互之間的信任。

能增進相互間信任的方式有很多，我們介紹幾個原則：其一是表示尊重。中國古語說：“己所不欲勿施于人”，這種尊重表現(xiàn)為關心和重視他人的意見。當人們感覺到受尊重時，他們也會更看重自己的工作，從而迸發(fā)出更高昂的工作熱情。其二是營造公開透明的氛圍。有時候人們把信息知曉權當成是一種權利，很享受壟斷信息的滿足感，尤其是對于領導而言。不過這種做法往往會造成員工的不滿，認為自己沒有得到足夠的重視。其三是知錯就改，盡力對錯誤進行補救。沒有人永遠不犯錯誤，領導者也不例外，關鍵是能否意識到自己錯了并及時糾正。領導者往往會礙于面子而不去糾正，從而損害了自己的可信度。其四是承擔責任。當領導者勇于承擔責任時，就能獲得更多的信任，同時也要努力讓員工自己承擔責任。當他們有機會承擔責任時，就能感受到領導以及同事對他的信任，其自信心也會加強。其五是傳遞信任，讓行動者了解我們對他的信任，這將對改變其行為及結果。以上各種原則都有利于增加人們之間的相互信任。

團隊信任的建立

團隊信任表現(xiàn)為一種與信任相協(xié)調的制度。團隊信任是無形的，但更應該有制度保障。只有這樣，團隊中的信任才不會僅僅是針對某個人的，而是一種整體的氛圍。

如果團隊所制定的政策制度與信任原則不一致，會破壞已經(jīng)建立起來的信任關系。比如，有些企業(yè)的財務報銷制度非常詳細，細致到要核查每一筆消費的具體地點和時間，表現(xiàn)出組織對員工的不信任。這些政策制度承載著公司的價值觀，比任何語言都更有說服力，更能清晰地傳達信息。

當團隊的政策制度與信任原則高度一致時，員工會感受到尊重和信任，進而表現(xiàn)出可信賴的行為和成果。比如，思科公司的財務報銷制度不同于上面的做法。他們給每一位銷售人員一定的信用額度，他們可以在額度以內隨意進行工作開支，無人核查。只有當他們的開支與收入不匹配的時候，才會有上級介入調查。在這樣的制度下，員工所感受的尊重和信任會促進其工作成果。

信任不是放任

當然，信任不是無限度的，信任不是放任，需要在一定的約束條件下進行。團隊管理者必須要明確期望，讓員工在劃定的范圍內充分負責，而在范圍之外則需要上級的介入和幫助。

明確期望，是指事先對要做什么、希望得到什么結果進行討論，并達成共識。這需要雙方就具體的結果（比如質量、成本、交貨期）以及衡量的指標做出規(guī)定。在明確規(guī)定的范圍內，由員工自己負責，細小的偏差由他自己調整改進。而在明確規(guī)定的范圍之外，則需要管理者的介入幫助。領導者在信任中的角色不僅僅是制度的規(guī)定者，更應該做“路障清除者”，即幫助員工清除工作過程中的障礙。

在團隊信任建立的過程中，領導者會傾向于兩個極端：一是完全不信任，把一切控制在自己的手中；另一種是完全放任，不管不問。這兩種方式都不妥當，領導者應在事先確定的范圍內充分信任，與員工一起塑造互信的高效團隊。

總之，信任不僅是一種無形的美德，更是一種經(jīng)濟推動力，可以幫助團隊更有效地組織、完成任務，團隊管理者應該把信任度的提升作為團隊建設的一項重要任務來對待。