陳　亮

摘要:家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上的特殊性保證了企業(yè)的競爭力。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,家族管理的弊端也明顯可見。通過對信任關(guān)系、股權(quán)和決策機(jī)制的分析,提出相應(yīng)的對策,推動家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演化,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理的動態(tài)連續(xù)性。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè);內(nèi)部治理;信任;模型

中圖分類號:F276

文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A

文章編號:1673-291X(2009)20-0008-02

一、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的界定

企業(yè)治理是一個包含內(nèi)部治理與外部治理,以企業(yè)各方面利益相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)的復(fù)雜系統(tǒng),包含了兩層制衡關(guān)系:一是公司內(nèi)部股東大會、董事會、監(jiān)事會的三權(quán)或三個主體的分權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部制衡關(guān)系;二是董事會與總經(jīng)理的經(jīng)營決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部制衡關(guān)系。國內(nèi)外對于治理結(jié)構(gòu)定義分為四大類別:制度安排說、相互作用說、組織結(jié)構(gòu)說、決策機(jī)制說,如張維迎的定義:“是關(guān)于企業(yè)控制權(quán)和剩余分配權(quán)的一套法律文件和制度安排”,即是制度安排說。

公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是一個完整的體系,股東行使權(quán)利的能力是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ);組織治理結(jié)構(gòu)保證經(jīng)營者的行為與所有者的目標(biāo)達(dá)成一致的前提;決策治理結(jié)構(gòu)是為了保證經(jīng)營者的決策科學(xué)、有效;組織治理結(jié)構(gòu)和決策治理結(jié)構(gòu)正好實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離下所有者資本保值、增值的兩個目標(biāo);內(nèi)部控制制度是將所有者資本保值、增值的目標(biāo),以及經(jīng)營者或其集體的經(jīng)營決策在公司各個層次得以落實(shí)的體系。

二、家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的影響因素

家族企業(yè)由于烙上了“家族”的印記,使得家族企業(yè)具有其特殊性:利益相關(guān)者主體有了家族的存在,家族介入企業(yè)管理等。這些特殊性的存在使得家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)在一定程度上存在先天的缺陷。

1.信任缺失

信任關(guān)系既是一種非正式制度,也是一種社會資本。信任從主觀上講是經(jīng)濟(jì)人都有機(jī)會主義的傾向;客觀上講是因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ、契約不完備所造成的。它具有雙重含義:一是基于心理情感,二是基于行為表現(xiàn),心理情感影響人的行為表現(xiàn)。對于是否給予信任,可以采用Coleman建立的模型[1]。

如果■>■決定=肯定①

如果■<■,決定=否定②

如果■=■,決定=肯定或者否定③

其中,P為代理人值得信任的概率

L為代理人不值得信任帶來的損失

G為代理人值得信任帶來的收益

在Coleman的模型中,可以看出,委托人對代理人給予信任的條件為PG+(1-P)L>0。信任是風(fēng)險性行動,處于經(jīng)濟(jì)人角度考慮,應(yīng)該很少帶有個人感情成分。中國處于一種低文本文化氛圍,建立在關(guān)系本位的基礎(chǔ)上的社會,個人行為受社會關(guān)系的制約影響很大,對家族成員處于盲目絕對的信任狀態(tài)。

信任制度的缺失導(dǎo)致了企業(yè)委托代理成本的增加。張維迎認(rèn)為,出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根源在于,中國不缺乏有管理能力的職業(yè)經(jīng)理人,不缺乏管理資源,是因?yàn)楦蛔愕墓芾碣Y源不能成功的為家族企業(yè)所用,目前中國家族企業(yè)真正缺失的是社會信任資源[2]。一方面,家族成員代理能力的不足,引入職業(yè)經(jīng)理人是必然,可即使聘用,企業(yè)主心存疑慮也帶有防范心理;另一方面,家族企業(yè)大膽聘用外人,管理效率大大提高,但這種合作成功的較少,存在很多職業(yè)經(jīng)理卷款而逃、中飽私囊、架空老板、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等現(xiàn)象。

在2001年“東亞經(jīng)貿(mào)論壇”期間,對與會的1 000余名職業(yè)經(jīng)理人問道“你對自己企業(yè)的信任程度時”,只有5%回答是“非常信任”,情況在問及企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人的信任時非常的類似,僅有7%回答是“非常信任”,表明了職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)之間的合作困難重重,充滿了信任危機(jī)。

2.股權(quán)高度集中

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期多數(shù)采取業(yè)主制的形式,股權(quán)高度集中在創(chuàng)業(yè)家族手中,從應(yīng)煥紅2002年對溫州樂清的家族企業(yè)調(diào)查情況看,配偶、子女、兄弟姐妹等家族成員持股的共占92.5%,家族成員處于絕對控股狀態(tài),遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國私人控股的平均水平85.1%[3]。隨著企業(yè)形態(tài)的不斷變化,控制權(quán)沿家庭成員→家族成員→泛家族成員轉(zhuǎn)移,但仍在企業(yè)形態(tài)中占據(jù)很大的比重。在臨界點(diǎn)D點(diǎn),企業(yè)發(fā)展可以選擇利益相關(guān)者治理模式或折中型治理模式,這將直接影響家族成員的控制權(quán)比重。

我國家族企業(yè)的股權(quán)呈超穩(wěn)定狀態(tài),并且以長期性、控制性持股為主,為了保持對企業(yè)的絕對控制權(quán),企業(yè)主不愿采取控制權(quán)分散的股權(quán)融資形式。即便有些家族企業(yè)上市成為公眾公司,將部分股權(quán)讓渡給公眾持有,但仍會保持最大股東的身份。這樣以家族為中心所形成的單一投資主體將無法提供企業(yè)逐步發(fā)展所需要的巨額資金,不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。史玉柱控制了“巨人”集團(tuán)90%的股權(quán),股權(quán)的高度集中導(dǎo)致企業(yè)聚集資金的能力有限。在市場規(guī)模不斷擴(kuò)大以后,企業(yè)所面臨的風(fēng)險也隨之增加,資金的不足成為企業(yè)發(fā)展路上的阻礙。

3.決策機(jī)制不科學(xué)

企業(yè)主不愿與職業(yè)經(jīng)理人分享企業(yè)的控制權(quán)特別是信息機(jī)密程度高的關(guān)鍵要素控制權(quán),而是偏好于自己獨(dú)自掌握全面的企業(yè)控制權(quán)。雷丁認(rèn)為,對于華人企業(yè)來說,把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人,實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離,存在著很大的風(fēng)險,也相當(dāng)?shù)睦щy;儲小平指出,權(quán)利的集中已經(jīng)成為阻礙中國家族企業(yè)發(fā)展、影響其融合社會人力資本的主要障礙之一。權(quán)益資本的單一化造成企業(yè)決策的專制,“一言堂”決策阻礙了企業(yè)的發(fā)展。目前,很多企業(yè)成立董事會參與企業(yè)決策,但其意見和建議多只具有參考意義,最終的決策權(quán)還是由企業(yè)主牢牢控制。張厚義等人多年連續(xù)調(diào)查的結(jié)果表明,在企業(yè)重大經(jīng)營決策上,企業(yè)主獨(dú)自做出決策的比例呈下降趨勢,截至2001年,這一比例仍高達(dá)58.8%。史玉柱回憶說:“巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,巨人集團(tuán)也設(shè)立董事會,但那是空的。我個人的股份占到90%以上?？偛棉k公會議可以影響我的決策,但拍板的事基本由我來定,制約我決策的機(jī)制是不存在的?！?/p>

4.其他

除了上述因素外,家族企業(yè)在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上還有多方面的影響因素,如產(chǎn)權(quán)雖表面清楚,實(shí)際界定模糊,產(chǎn)權(quán)主體上帶有濃厚的“三緣”色彩;只重視了家族整體占有企業(yè)的股份,卻忽略了作為細(xì)胞的家族成員間股權(quán)的分配與占有問題;經(jīng)驗(yàn)和管理、良好的財務(wù)狀況和信息狀況等等都會影響到家族企業(yè)的內(nèi)部治理問題。

三、解決內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)家族化的出路

1.完善內(nèi)部信任制度

中國幾千年以來一直深受儒家思想影響,“家”文化根深蒂固,家族問題也就是信任拓展問題。建立統(tǒng)一、透明的職業(yè)經(jīng)理人市場,不斷提高經(jīng)理人素質(zhì),減少企業(yè)與經(jīng)理人間的信息不對稱;突破內(nèi)外有別的家族主義信任格局,首先企業(yè)主要自我超越,突破業(yè)主權(quán)威,有步驟地穩(wěn)定有序任用職業(yè)經(jīng)理人,逐步建立基于普遍原則的社會信任;建立內(nèi)部監(jiān)督和激勵機(jī)制,實(shí)行經(jīng)理層的期權(quán)激勵機(jī)制和管理層收購,建立損失補(bǔ)償制度與成本承擔(dān)制度來直接提高經(jīng)理人機(jī)會主義的成本[4]。

2.加速家族企業(yè)主的知識積累和更新

企業(yè)主是家族企業(yè)的創(chuàng)始人,是企業(yè)的靈魂,所展現(xiàn)出來的魄力是企業(yè)內(nèi)部文化的一部分;知識存量是影響內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施的一個重要因素,企業(yè)主是否具備豐富的知識存量是能否設(shè)計出合理的內(nèi)部控制制度的先決條件。在家族企業(yè)發(fā)達(dá)的江浙一帶,很多企業(yè)主都是“草根”出身,因此,必須努力加強(qiáng)以內(nèi)部控制知識為主的相關(guān)知識的積累和更新。在知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)內(nèi)部控制制度處于不斷完善和變動中,加上家族企業(yè)和其他企業(yè)具有不同的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),使得內(nèi)部控制在制度上和具體實(shí)施時表現(xiàn)出相當(dāng)大的差異性。

3.形成多元化治理主體

推行流量股份,采取生產(chǎn)要素股份化,采用技術(shù)入股,經(jīng)營者期權(quán)入股等多種形式,形成利益共同體,廣泛吸收員工入股,經(jīng)理層及員工持有本公司的股份,實(shí)現(xiàn)以股東為主導(dǎo)的多元化治理主體,避免公司股權(quán)過分集中,同時也能增強(qiáng)對公司的忠誠度,員工會更投入到公司發(fā)展中,有利于降低決策層決策失誤的發(fā)生率。

4.明晰產(chǎn)權(quán)

要求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多元的、開放的、清晰的,具有可交易性和合理性,從人格化社會網(wǎng)絡(luò)交易向非人格化制度交易轉(zhuǎn)化,有效融合社會資本,通過真正的“資合”而非“人合”,稀釋股權(quán),避免內(nèi)在風(fēng)險,減少內(nèi)部摩擦,提高經(jīng)營效率,科學(xué)而合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和制度安排,有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的和諧與可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)論

家族企業(yè)的內(nèi)部治理不僅僅是一種制度安排,而且要與之配套的激勵約束機(jī)制。同時,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善也離不開外部環(huán)境支撐,健全和鞏固良好的法律環(huán)境,建立公正、可預(yù)見的獨(dú)立司法體系與實(shí)施機(jī)制,尤其要根據(jù)家族企業(yè)發(fā)展面臨的新問題和新需要,特別是針對部分大型家族企業(yè)的上市要求和與公有經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展的需要,及時制定與完善相應(yīng)的法律規(guī)范,使家族企業(yè)的發(fā)展基業(yè)長青。

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[3]應(yīng)煥紅.家族企業(yè)制度創(chuàng)新研究[M].北京:社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社,2005.

[4]呂天奇.中國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新研究[J].社會科學(xué)研究,2003,(6).

[責(zé)任編輯 張 凌]