李麗綿

摘要：文章將經(jīng)濟學(xué)中的邊際效益理論應(yīng)用于醫(yī)院薪酬管理，分析了當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理中存在的誤區(qū)，闡述了應(yīng)用邊際效益理論激勵機制的必要性，并提出邊際效益理論在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用關(guān)鍵在于選擇合適的薪酬激勵方式、建立靈活多樣的激勵機制，針對行為和事件進行激勵和依據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配。

關(guān)鍵詞：邊際效益理論；醫(yī)院薪酬管理；激勵機制；薪酬分配

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）16-0060-03

在醫(yī)院的薪酬管理實踐中，我們通常會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：或者給員工不斷加薪，結(jié)果造成成本增加，但激勵效果卻降低；或者不給員工加薪，使員工失去激勵，醫(yī)院業(yè)績裹足不前。這就是我們通常提到的激勵邊際效益遞減。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，醫(yī)療市場競爭日趨激烈。如何利用激勵邊際效益理論，最大限度地發(fā)揮薪酬激勵作用，提升醫(yī)院核心競爭力，充分挖掘人才潛能，已越來越成為醫(yī)院管理者和社會經(jīng)濟學(xué)家關(guān)注的問題。

一、邊際效益理論介入醫(yī)院薪酬管理的合理性

邊際效益理論認為，商品的價值取決于人們對其效用的主觀評價，人們在消費某一商品時，每增加一個消費單位，所增加的效益遞減，最后一個消費單位的效用最小。決定商品價值的，不是它的總效益，也不是它的平均效益，而是它的最小效益，即邊際效益。邊際效益遞減理論也就是假定消費者對其他商品的消費保持不變，則消費者從連續(xù)消費某一特定商品中所得到的滿足程度將隨著這種商品消費量的增加而遞減。

醫(yī)院薪酬管理有狹義與廣義之分。狹義薪酬是指個人獲得以工資、獎金以及實物形式支付的勞動回報。廣義薪酬是指員工因完成工作而得到的所有獎勵，是由經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬兩部分組成的勞動回報，不僅包括直接的貨幣形式（直接薪酬）和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式（間接薪酬），還包括較舒適的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部良好的人際關(guān)系以及較多地參與決策、工作的挑戰(zhàn)性與成就感和較好的發(fā)展機會等難以用貨幣來衡量的薪酬形式。發(fā)揮激勵邊際效益理論在醫(yī)院薪酬管理中的作用，就是指在醫(yī)院薪酬管理中，一方面要充分發(fā)揮經(jīng)濟性薪酬作用，另一方面在了解員工個體化需求的基礎(chǔ)上，綜合運用各種非經(jīng)濟性薪酬形式，使激勵的邊際效益始終保持在較高水平。

二、當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理中存在的誤區(qū)

在計劃經(jīng)濟體制下，很多醫(yī)院單純強調(diào)精神作用，在物質(zhì)報酬上提供“大鍋飯”；在市場經(jīng)濟條件下，又有些醫(yī)院忽視了精神方面的激勵，似乎錢能解決一切問題。這兩種做法都傷害了員工的積極性。由于邊際效益遞減理論的存在，醫(yī)院不應(yīng)只在某一種報酬上下工夫，而應(yīng)著眼于薪酬的整體組合。

（一）對薪酬激勵的作用估價過高

從醫(yī)院總體管理流程來看，薪酬管理屬于醫(yī)院人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后。薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會反過來對進入價值創(chuàng)造過程的人以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進取的動力。

目前，我國相當(dāng)一部分醫(yī)院將薪酬激勵作為對員工激勵的惟一手段或者最重要手段，相信“重賞之下必有勇夫”，只要工資高，一切都好辦。比如更容易招聘到代表醫(yī)學(xué)發(fā)展方向的“三高”醫(yī)學(xué)人才，員工更不容易離職，以及更有利于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些醫(yī)院中，薪酬激勵往往成為醫(yī)院激勵員工的一個“撒手锏”，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種對薪酬激勵作用的高估，是造成醫(yī)院薪酬管理中邊際效益遞減的原因之一。

（二）設(shè)計思路陳舊，薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜

從我國很多醫(yī)院的工資表上，都能看到工資構(gòu)成多達五六項甚至十幾項。究其原因，就在于許多醫(yī)院的薪酬體系是沿襲計劃經(jīng)濟時代的設(shè)計思路，認為薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)各種因素，如崗位的重要性、技能水平的高低、最低生活費用等。事實上，很多時候，醫(yī)院的薪酬結(jié)構(gòu)被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)。不僅如此，薪酬結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，員工的薪酬水平高低到底取決于什么因素就變得越模糊。員工既不清楚自己的工資水平與他人的差異主要是由什么原因造成的，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)鼓勵的是什么，自身與醫(yī)院戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。另外，很多醫(yī)院的職能科室管理者都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位。但事實上，不同職能科室所承受的壓力以及對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的貢獻差異非常大，他們雖然是在同一個行政級別上，卻不等于他們屬于同一個等級的崗位。

（三）薪酬激勵手段單一，激勵效果不佳

薪酬體系應(yīng)包括工資、獎金、股權(quán)認證、福利及其它激勵等。但在當(dāng)前的醫(yī)院薪酬管理中，激勵手段單一，往往是通過在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時期的表現(xiàn)，增加薪水來激發(fā)員工的工作積極性。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理和邊際效益遞減理論，報酬提高到一定程度就失去了其作為激勵因素的價值，反而還會造成人才創(chuàng)新能力的弱化。在醫(yī)療市場上，除了薪酬以外，對醫(yī)院的認同感、獲得參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等，都是吸引人才的重要因素。很多時候，當(dāng)員工對醫(yī)院的薪酬水平不滿時，很可能是員工對醫(yī)院薪酬激勵手段的不滿。這時，加薪僅僅是針對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失而提供的一種補償，卻絲毫不會產(chǎn)生醫(yī)院所期望的激勵效果。

三、邊際效益理論運用到醫(yī)院薪酬管理中的必要性

（一）適應(yīng)以人為本的醫(yī)院管理新模式的需要

醫(yī)院管理的一切活動都應(yīng)圍繞“人”這一主體而展開，重視人力資源的開發(fā)，營造適合人才成長與發(fā)展的氛圍，使人適得其所，使醫(yī)院目標與個人目標有機地統(tǒng)一起來。在這種管理模式下，醫(yī)院與員工是平等的伙伴關(guān)系，醫(yī)院薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)醫(yī)院和員工的雙贏。因此，醫(yī)院要充分發(fā)揮薪酬激勵的邊際作用，在物質(zhì)激勵方面，要創(chuàng)新激勵手段，采取工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；在精神激勵方面，把醫(yī)院目標與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和歸屬感，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，在提高員工自我發(fā)展的意識中整體推進醫(yī)院的發(fā)展。

（二）適應(yīng)醫(yī)療市場競爭的需要

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭日趨激烈。醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源，能否維持、利用好人才資源，是醫(yī)院興衰成敗的關(guān)鍵。因此，充分發(fā)揮薪酬激勵的邊際作用，發(fā)揮人才的最大效能，對于醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展具有極其重要的意義。

（三）適應(yīng)醫(yī)務(wù)工作者成為知識型員工的需求

知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面自身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識能力的員工。作為知識型員工的典型——醫(yī)務(wù)工作者，具有獨立性、創(chuàng)新性、流動性、成就性等特點，對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了對醫(yī)院目標實現(xiàn)的追求。因此，醫(yī)院要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，綜合應(yīng)用薪酬體系中的各種組成部分，最大程度地發(fā)揮其邊際作用，為員工創(chuàng)造個體發(fā)展的空間。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在醫(yī)院中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為醫(yī)院盡心盡力地貢獻自己的力量，建立與醫(yī)院長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。