郭敏欣

滄州,位于河北省東南部,地處環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心,東臨渤海,北靠京津,因?yàn)l臨渤海而得名。滄州是我國(guó)著名的“武術(shù)之鄉(xiāng)”和“雜技之鄉(xiāng)”;這里盛產(chǎn)金絲小棗、渤海螃蟹、泊頭鴨梨,可謂物華天寶;這里還是一代文宗紀(jì)曉嵐、洋務(wù)首領(lǐng)張之洞、武術(shù)大師霍元甲的故鄉(xiāng),可謂人杰地靈。深厚的文化底蘊(yùn)孕育著不懼艱辛、勇于創(chuàng)新的人民,也造就了一個(gè)正在崛起的城商行——滄州市商業(yè)銀行(簡(jiǎn)稱滄州商行)。2008年末,滄州商行22項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)全部達(dá)標(biāo),成為河北省城商行中唯一一家二級(jí)行,一舉跨入全國(guó)“好銀行”之列,最近又經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)更名為滄州銀行,而此時(shí)距離其2002年底居華北倒數(shù)第一、全國(guó)倒數(shù)第五,面臨摘牌退市的危險(xiǎn)才僅僅過(guò)了六年時(shí)間。

作為一家僅用時(shí)六年便脫胎換骨的城市商業(yè)銀行,它是通過(guò)何種方式才取得如此優(yōu)異的業(yè)績(jī)?它的成功經(jīng)驗(yàn)有哪些值得同行借鑒?為此本刊特地走訪了滄州銀行并采訪了董事長(zhǎng)劉澤平先生。

煥然一新的面貌

在建行之初,由于種種原因?qū)е聹嬷葶y行發(fā)展速度慢、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、營(yíng)運(yùn)質(zhì)量差、歷史包袱重、社會(huì)認(rèn)知低。截至2003年3月31日,滄州商行存款余額為10.05億元,貸款余額為7.79億元,不良貸款3.04億元,占全部貸款的38.29%,累計(jì)虧損2731萬(wàn)元。按經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展速度,在華北倒數(shù)第一,在全國(guó)倒數(shù)第五,面臨摘牌退市的危險(xiǎn)。

為扭轉(zhuǎn)滄州商行當(dāng)時(shí)的局面,2003年4月1日,滄州市委重組了該行領(lǐng)導(dǎo)班子,成立滄州商行黨委,派時(shí)任市人大副主任的王寶良同志為黨委書(shū)記,劉澤平同志為副書(shū)記。新領(lǐng)導(dǎo)班子上任伊始,首先確立了“理人、理事、理思想”的總體工作思路,提出“六個(gè)一切”的指導(dǎo)思想,即:一切為了發(fā)展,一切服從發(fā)展,一切圍繞發(fā)展,用發(fā)展檢驗(yàn)一切,用發(fā)展衡量一切,用發(fā)展稀釋一切。與此同時(shí),該行也加大了客戶營(yíng)銷、內(nèi)控管理、激勵(lì)懲戒、公關(guān)宣傳和作風(fēng)建設(shè)力度,從而使廣大干部員工的積極性、主動(dòng)性極大地迸發(fā)出來(lái)。從此,滄州銀行走上了快速、安全、高效、持續(xù)發(fā)展之路,廣大干部員工的精神風(fēng)貌煥然一新。

正所謂思想決定思路,思路決定出路,作風(fēng)決定勝負(fù)。截至2008年底,該行資產(chǎn)總額122.43億元,比2003年初增長(zhǎng)8.76倍;存款達(dá)到106.77億元,比2003年初增長(zhǎng)9.62倍;貸款達(dá)到58.13億元,比2003年初增長(zhǎng)6.46倍;六年累計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)6.1億元,其中當(dāng)年實(shí)現(xiàn)23811萬(wàn)元,比上年增加6590萬(wàn)元,增長(zhǎng)38.3%。2005年在全省城商行中率先成為全國(guó)三類行,2008年末22項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)全部達(dá)標(biāo),其中:資本充足率14.35%,核心資本充足率12.97%;資產(chǎn)損失撥備充足率180.02%,貸款損失撥備充足率200.11%;不良貸款率1.83%,成功晉升二類行。

優(yōu)質(zhì)的客戶群體

地方城商行選擇什么樣的市場(chǎng)定位和客戶定位,應(yīng)該充分考慮自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),進(jìn)行深入的比較分析。滄州銀行與國(guó)有銀行相比,有劣勢(shì)也有優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)在于滄州銀行的規(guī)模、產(chǎn)品、創(chuàng)新、科技、硬件等方面不如國(guó)有銀行,不適合支持大企業(yè)、大集團(tuán)、大項(xiàng)目;但優(yōu)勢(shì)在于滄州銀行具有自主決策權(quán),運(yùn)營(yíng)機(jī)制非常靈活,管理鏈條非常短,工作和服務(wù)效率非常高,由于其扎根地方,熟悉中小企業(yè)的情況,因而在服務(wù)中小企業(yè)上具有比較優(yōu)勢(shì)。因此,必須充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),在夾縫中尋求生存空間。

據(jù)劉董事長(zhǎng)介紹,從滄州銀行的歷史上看,早在城市信用社時(shí)期,面對(duì)的就是中小企業(yè)客戶,可以說(shuō)滄州銀行與廣大中小企業(yè)有著千絲萬(wàn)縷的自然聯(lián)系。而如今,中小企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下蓬勃發(fā)展,已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具生機(jī)活力和持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ娜后w。作為地方銀行,更是離不開(kāi)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展,離不開(kāi)中小企業(yè)這個(gè)非常重要的客戶群體。所以,劉董事長(zhǎng)跟我們談市場(chǎng)定位時(shí)說(shuō)道:“中小企業(yè)客戶成長(zhǎng)壯大的過(guò)程,也就是滄州銀行成長(zhǎng)壯大的過(guò)程。”因此,幾年來(lái),滄州銀行始終堅(jiān)守服務(wù)中小企業(yè)這個(gè)市場(chǎng)定位,踏踏實(shí)實(shí)地在中小企業(yè)上做文章,提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就是為什么滄州銀行中小企業(yè)貸款占到貸款總額75%的原因。

圍繞中小企業(yè)客戶,滄州銀行早在2003年就提出“爭(zhēng)取骨干客戶、搶占優(yōu)質(zhì)客戶、壯大群體客戶”的客戶核心戰(zhàn)略,其后又相繼提出滾雪球戰(zhàn)略、跟進(jìn)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略和客戶聯(lián)系制度等。滾雪球就是以老客戶為橋梁,積極營(yíng)銷客戶的上下游企業(yè)。跟進(jìn)戰(zhàn)略,就是打破單一城市經(jīng)營(yíng)制的束縛,走出滄州城區(qū),到各縣市區(qū)尋找優(yōu)質(zhì)中小企業(yè),擴(kuò)大覆蓋范圍。合作戰(zhàn)略,就是與中小企業(yè)簽訂全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議,為他們量身定做一攬子服務(wù)方案,包括信貸融資、管理資源、企業(yè)文化等等?？蛻袈?lián)系制度,就是對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,確定重點(diǎn)客戶,定期走訪,溝通感情,加深合作。通過(guò)這一系列的努力,截至2008年,滄州銀行已積累起7000家優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶。

在爭(zhēng)取及穩(wěn)固原有客戶的同時(shí),滄州銀行也加快了產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐,以滿足新客戶的需求。在采訪中,劉董事長(zhǎng)將滄洲商行的劉新歸結(jié)為以下兩條:

一是因勢(shì)利導(dǎo),創(chuàng)新產(chǎn)品,為企業(yè)營(yíng)造良好的發(fā)展空間。面對(duì)眾多中小企業(yè)的不同需求,滄州銀行及時(shí)調(diào)整思路,根據(jù)中小企業(yè)的不同特點(diǎn),將客戶按大小等級(jí)分成微小客戶、小客戶、中小客戶、大客戶四種類型,并根據(jù)每類客戶所處發(fā)展階段,推出不同的業(yè)務(wù)品種。截至目前,共開(kāi)發(fā)十余種新產(chǎn)品,如:針對(duì)微小客戶推出的創(chuàng)業(yè)就業(yè)貸款、最高額抵押貸款;針對(duì)小客戶推出的倉(cāng)單質(zhì)押貸款、合格證質(zhì)押貸款、成長(zhǎng)貸款;針對(duì)中小客戶推出的船舶抵押貸款、存貨質(zhì)押貸款、保兌倉(cāng)、應(yīng)收賬款質(zhì)押等一系列的信貸產(chǎn)品。例如:滄州市的東光、吳橋是全國(guó)重點(diǎn)產(chǎn)棉基地,因此,滄州銀行根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)有針對(duì)性地推出了棉單質(zhì)押貸款,既保證了加工企業(yè)對(duì)棉花收購(gòu)資金的供給,又增加了農(nóng)民的收入,活躍了當(dāng)?shù)剞r(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展,僅2007年累放棉單貸款554筆,金額達(dá)2.5億元。

二是創(chuàng)新機(jī)制,提高效率,快速解決中小企業(yè)融資難題。大部分中小企業(yè)在融資上具有“急、少、短、頻”的特點(diǎn),貸款要得急、期限短、頻率高、數(shù)額少、風(fēng)險(xiǎn)大。滄州銀行根據(jù)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式、資金運(yùn)作規(guī)律等不同情況,專門成立了中小企業(yè)服務(wù)部,為中小企業(yè)制定貸款審批機(jī)制,采用綠色通道制、會(huì)簽制、每周貸審會(huì)制,最快一天、最遲一周便可給企業(yè)明確答復(fù),為企業(yè)節(jié)省了融資時(shí)間。

和諧的政府關(guān)系

滄州銀行在近六年來(lái)的發(fā)展過(guò)程中,與各級(jí)政府都建立了良好的合作機(jī)制,先后與16個(gè)縣市區(qū)政府簽訂了全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議,在通報(bào)信息、推薦項(xiàng)目、定期溝通、支持銀行清收不良貸款等方面達(dá)成了廣泛共識(shí)?？h市區(qū)領(lǐng)導(dǎo)前來(lái)滄州銀行溝通工作、尋求支持達(dá)上百次,而滄州銀行到縣市區(qū)開(kāi)展?fàn)I銷時(shí),當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)部門也積極給予各種幫助。目前,除市財(cái)政入股3500萬(wàn)元,還有十個(gè)縣市區(qū)對(duì)滄州銀行入股合計(jì)達(dá)到1500萬(wàn)元,成為滄州銀行的股東,做到了連股、連利、連心。

對(duì)于各級(jí)政府推薦的貸款項(xiàng)目,滄州銀行的做法是首先表示歡迎,高度重視,絕不會(huì)置之不理。然后立即派人進(jìn)行調(diào)查,摸清真實(shí)情況,嚴(yán)格按照信貸政策把關(guān)決策。符合貸款條件的,立即進(jìn)入程序運(yùn)作;不符合貸款條件的,也不簡(jiǎn)單回絕,而是通過(guò)事實(shí)上的調(diào)查數(shù)據(jù),使領(lǐng)導(dǎo)知道不能貸的原因,同時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策,提出解決問(wèn)題的有效辦法,從而取得政府的理解。 與社會(huì)各界的和諧關(guān)系,為滄州銀行的科學(xué)發(fā)展?fàn)I造了良好的外部環(huán)境,搭建起寬松的成長(zhǎng)平臺(tái)。

嚴(yán)格的貸款機(jī)制

嚴(yán)格的貸款機(jī)制是一家銀行能否成功的基礎(chǔ)。滄州銀行自2003年以來(lái)一直執(zhí)行嚴(yán)格的貸款機(jī)制,這也是劉董事長(zhǎng)給我們介紹的“十二項(xiàng)機(jī)制”的核心。

在貸款投放上,滄州銀行努力做到慎貸而不懼貸,積極而又穩(wěn)健,主要做到“三個(gè)積極”:積極支持有訂單、有銷路、有市場(chǎng)、有現(xiàn)金流的中小企業(yè);積極支持政府重點(diǎn)投資、重點(diǎn)支持、重點(diǎn)鼓勵(lì)、重點(diǎn)引導(dǎo)的項(xiàng)目及輔助產(chǎn)業(yè);積極支持屬于自主創(chuàng)新、自有知識(shí)品牌、技術(shù)含量和附加值較高,且有較大市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品、企業(yè)和技改項(xiàng)目。而對(duì)一些貸款額度比較大的大客戶,滄州銀行則堅(jiān)持“參與不兜底,介入不深入”,防止風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中。

在貸款審查上,滄州銀行認(rèn)真貫徹“三不、四重、五嚴(yán)”原則:不依賴報(bào)表,不迷信擔(dān)保,不輕信介紹;重法人信譽(yù),重企業(yè)實(shí)力,重自籌資金,重實(shí)物抵押;嚴(yán)格控制集團(tuán)客戶、關(guān)聯(lián)企業(yè)貸款,嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目自有資本金制度,嚴(yán)禁人情貸款、關(guān)系貸款,嚴(yán)禁對(duì)“兩高一資”企業(yè)貸款,嚴(yán)禁逆程序貸款和違規(guī)貸款。

在貸款運(yùn)作上,滄州銀行建立了貸款“五分離”機(jī)制。把貸款管理流程劃分為“查、報(bào)、審、批、核”五個(gè)環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)獨(dú)立運(yùn)作,環(huán)環(huán)相扣,相互制約。貸款調(diào)查由支行信貸員負(fù)責(zé),實(shí)行雙人調(diào)查、雙人復(fù)核。貸款申報(bào)由支行負(fù)責(zé),須經(jīng)過(guò)支行審貸小組和支行行長(zhǎng)簽字認(rèn)可,支行行長(zhǎng)是貸款的第一責(zé)任人。貸款審查由總部貸款經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé),實(shí)行集體論證、集體審查,必要時(shí)進(jìn)行實(shí)地再調(diào)查,認(rèn)為貸款不符合條件,可以退回支行。貸款審批由貸款審批委員會(huì)負(fù)責(zé),實(shí)行無(wú)記名票決制,貸審委主任有一票否決權(quán)。貸款稽核由風(fēng)險(xiǎn)稽核部負(fù)責(zé),風(fēng)險(xiǎn)稽核部主任為貸審委成員,參加貸審會(huì),以便對(duì)可疑貸款進(jìn)行實(shí)地稽核和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)。對(duì)千萬(wàn)元以上的大額貸款和展期貸款,還要提請(qǐng)董事長(zhǎng)辦公會(huì)審議,董事長(zhǎng)辦公會(huì)有否決權(quán)。滄州銀行的貸款“五分離”機(jī)制,得到了銀監(jiān)部門的充分肯定。

在貸款管理上,滄州銀行秉承“治行先治貸、治貸必從嚴(yán)”的方針,努力夯實(shí)貸款基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格操作、嚴(yán)格把關(guān),確保貸款“放得出、用得好、收得回”。而且把風(fēng)險(xiǎn)防范的重心向下移、關(guān)口向前推,切實(shí)加強(qiáng)支行層面的信貸工作。為此,滄州銀行每年都會(huì)在全行范圍內(nèi)組織進(jìn)行一次大額貸款大檢查和一次小額貸款大檢查,堅(jiān)持支行自查、主管部室垂直檢查、內(nèi)審稽核三級(jí)檢查體系,經(jīng)常性地開(kāi)展行業(yè)貸款、區(qū)域貸款風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè),一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào),立即處置,把風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)。

完善的內(nèi)控機(jī)制

由于銀行是高風(fēng)險(xiǎn)、高收益共存行業(yè),因此必須建立起有效的內(nèi)控機(jī)制。在對(duì)劉董事長(zhǎng)的采訪中我們得知,滄州銀行的做法是明確一個(gè)指導(dǎo)思想,確立一個(gè)核心理念,切實(shí)加強(qiáng)三項(xiàng)建設(shè)。

明確一個(gè)指導(dǎo)思想。滄州銀行始終堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),堅(jiān)持發(fā)展是硬道理、安全是硬任務(wù),兩手抓、兩手硬,確?？焖?、安全、高效、持續(xù)發(fā)展。

確立一個(gè)核心理念,就是“人平安、錢安全、資金財(cái)產(chǎn)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)”,形成了“全員動(dòng)手強(qiáng)內(nèi)控、齊抓共管防風(fēng)險(xiǎn)”的局面。六年來(lái),滄州銀行未發(fā)生一起重大案件。

大力加強(qiáng)“三項(xiàng)”建設(shè)。一是,加強(qiáng)思想文化建設(shè)。通過(guò)法制培訓(xùn)、警示教育等多種方式,提高了干部員工特別是高管人員的法律意識(shí)、安全意識(shí)、責(zé)任意識(shí),使干部員工不想做案。二是,加強(qiáng)規(guī)章制度建設(shè)。滄州銀行近六年來(lái)陸續(xù)制定和完善規(guī)章制度300多項(xiàng),使干部員工不能做案。三是,加強(qiáng)監(jiān)督體系建設(shè)。建立基層自查、部室檢查、內(nèi)審稽核三級(jí)稽核監(jiān)督體系。支行行長(zhǎng)和副行長(zhǎng)對(duì)員工負(fù)有指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、管理的責(zé)任;總部各主管部室對(duì)支行進(jìn)行垂直管理,重點(diǎn)抓住存款營(yíng)銷、上門收款、貸款發(fā)放、票據(jù)承兌、費(fèi)用管理、銀企對(duì)賬、金庫(kù)守押等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,實(shí)行經(jīng)?；?、高密度的檢查監(jiān)督;風(fēng)險(xiǎn)稽核部履行再監(jiān)督職能,對(duì)支行和部室的內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行稽核評(píng)價(jià),提出整改意見(jiàn)和懲罰措施,使干部員工不敢做案。通過(guò)“三項(xiàng)建設(shè)”,上下聯(lián)動(dòng),齊抓共管,把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降到最低。

靈活的用人機(jī)制

事業(yè)成敗,關(guān)鍵在人。努力打造和錘煉一支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍,是立行、興行、強(qiáng)行之本。六年來(lái),滄州銀行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)不斷提高,涌現(xiàn)出一批“德才兼?zhèn)洹㈩I(lǐng)導(dǎo)有方、工作得力、領(lǐng)導(dǎo)信任、群眾滿意”的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部。滄州銀行在用人的過(guò)程中逐步摸索出“三大機(jī)制”。

建立優(yōu)秀人才脫穎而出的選人機(jī)制。滄州銀行高層堅(jiān)持“不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯年齡”的方針,按照“學(xué)歷不等于知識(shí)、知識(shí)不等于智慧、經(jīng)驗(yàn)不等于規(guī)律、資歷不等于能力、職稱不等于水平”的理念,真正把那些能想事、能干事、能成事,德才兼?zhèn)?、群眾公認(rèn)的優(yōu)秀人才選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。六年時(shí)間里,共有104名同志走上中層領(lǐng)導(dǎo)崗位,各單位基本形成了“一正三副”的領(lǐng)導(dǎo)格局。

建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。每年年底滄州銀行都會(huì)組織一次干部年度考評(píng),詳細(xì)劃分優(yōu)劣等級(jí),作為干部升降調(diào)整的依據(jù)。在考核評(píng)價(jià)過(guò)程中,堅(jiān)持以事業(yè)為本,以業(yè)績(jī)?yōu)闇?zhǔn),以事實(shí)為依據(jù),以公論為參考,把自我評(píng)價(jià)、群眾評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、主管部室評(píng)價(jià)和行黨委評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合,做到發(fā)揚(yáng)民主、實(shí)事求是、真實(shí)準(zhǔn)確、客觀公正。對(duì)考核評(píng)價(jià)“優(yōu)秀”的予以表彰,“一般”的予以批評(píng),“不合格”的堅(jiān)決給予免職降職處理,累計(jì)有17名干部免職或降職。

建立能上能下的退出機(jī)制。近幾年來(lái),滄州銀行堅(jiān)持“五嚴(yán)四治”方針,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部在思想上嚴(yán)格教育,工作上嚴(yán)格要求,考核上嚴(yán)格獎(jiǎng)懲,真正做到優(yōu)者上、平者讓、庸者下。先后有7名同志因工作不力辭去領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),從而打破了領(lǐng)導(dǎo)干部的終身制,增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)干部的使命感和責(zé)任感。

科學(xué)的分配機(jī)制

在這幾年發(fā)展中,滄州銀行不斷完善績(jī)效考核辦法,改革了基本工資和崗位津貼制度,做到按勞取酬、績(jī)效優(yōu)先、公正和諧、成果共享,形成“基本工資保吃飯、崗位工資保安全、績(jī)酬工資保發(fā)展”的分配格局。

首先,堅(jiān)持“三個(gè)傾斜”和“三個(gè)平均線”原則。三個(gè)傾斜,即:向基層傾斜,向員工傾斜,向貢獻(xiàn)大的傾斜。三個(gè)平均線,即:總部中層正職拿支行正職的平均數(shù),總部中層副職拿支行副職的平均數(shù),總部員工拿支行員工的平均數(shù),充分尊重基層創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)實(shí),避免形成重上輕下的分配方式。目前,滄州銀行中層副職的收入是員工的1.6倍,中層正職是員工的2.2倍,行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)副職是中層正職的1.2倍,行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)正職是中層正職的1.5倍。

其次,建立以利潤(rùn)為核心的績(jī)酬工資考核兌現(xiàn)體系。支行行長(zhǎng)績(jī)酬工資按三部分考核兌現(xiàn),其中:存款績(jī)酬工資占20%,安全績(jī)酬工資占20%,效益績(jī)酬工資占60%。每年核定支行行長(zhǎng)績(jī)酬工資總額,確定一個(gè)平均線,按照綜合考核進(jìn)行兌現(xiàn)。支行副行長(zhǎng)、員工工資收入與支行行長(zhǎng)的收入相掛鉤。這樣的薪酬考核兌現(xiàn)機(jī)制,把支行行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)和全體員工的利益緊緊捆在一起,一榮俱榮,一損俱損,極大地激發(fā)了支行上規(guī)模、保安全、增利潤(rùn)的積極性。

雖然近六年來(lái)滄州銀行取得了不菲的業(yè)績(jī),但擺在劉董事長(zhǎng)面前的還有很多問(wèn)題值得思考。第一,如何解決平穩(wěn)較快發(fā)展與資本相對(duì)較小的矛盾?第二,如何改變科技力量整體不強(qiáng)的現(xiàn)狀?特別是網(wǎng)上銀行等業(yè)務(wù)功能尚未實(shí)現(xiàn),給客戶和持續(xù)發(fā)展均帶來(lái)很大不便。第三,當(dāng)利差越來(lái)越小、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí),如何保證銀行的盈利空間不被縮小?第四,如何解決由于高端人才稀缺而導(dǎo)致的創(chuàng)新能力不足的問(wèn)題?

或許當(dāng)滄州銀行提出今后“引進(jìn)來(lái)、伸下去、走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),其掌舵者劉澤平董事長(zhǎng)心中已有答案,但不管怎樣,已沒(méi)有停止前進(jìn)的理由。在此,我們只能說(shuō)聲:任重而道遠(yuǎn)!祝滄州銀行的明天更美好!