國資委主任李榮融在與網(wǎng)友交流中央企業(yè)(簡稱央企)建立和完善董事會試點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)透露，試點(diǎn)中最感到苦惱的是難以找到合格的董事長。李榮融主任的感慨至少向外界傳達(dá)了這樣兩條信息：一是適合在央企擔(dān)任董事長職務(wù)的候選人數(shù)量有限；二是央企董事長一職非常重要，央企能否搞好、央企董事會試點(diǎn)能否成功關(guān)鍵在于董事長。

首先，對于央企而言?！昂细瘛倍麻L人選數(shù)量不足并不奇怪。從需求看，2008年有30余家央企躋身世界500強(qiáng)，其中規(guī)模最小者中國鋁業(yè)集團(tuán)年產(chǎn)值都已達(dá)到1857.9億美元，超出當(dāng)年GDP排名第37位(2020億美元)以后國家的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。央企對董事長的要求。不應(yīng)該比很多國家對其主管經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)人的要求低多少。從供給看，雖然30多年國企改革培養(yǎng)出一批優(yōu)秀企業(yè)管理者，但受我國干部管理體制、法制環(huán)境、市場化程度等的限制，作為國有資產(chǎn)代理人的大型國企高層管理者還沒有超越職業(yè)經(jīng)理人的束縛而躍升為善于經(jīng)營國有資產(chǎn)的優(yōu)秀企業(yè)家，韋爾奇和裴學(xué)德等傳奇式企業(yè)家誕生的條件在國資系統(tǒng)還不具備。供求嚴(yán)重失衡必然導(dǎo)致“一長”難求。

第二，作為企業(yè)法人代表，董事長對企業(yè)發(fā)展確實(shí)至關(guān)重要。但對于央企而言，董事長的重要性位列治理結(jié)構(gòu)等制度安排的重要性之下。央企董事長之所以變得如此重要，主要原因在于央企治理結(jié)構(gòu)等制度層面改革遇到瓶頸，董事長被期望以其個(gè)人能力和品德解決上位改革措施不到位而產(chǎn)生的問題。

央企董事會試點(diǎn)實(shí)質(zhì)是始于15年前的國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改革的延續(xù)和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革其實(shí)并不順利，尚有很多難點(diǎn)有待突破，其能否實(shí)現(xiàn)當(dāng)初確定的改革目標(biāo)也受到一些質(zhì)疑。

質(zhì)疑之一是國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)沒辦法清晰。雖然在國退民進(jìn)之后剩余的國有資產(chǎn)劃歸國資委等部門管理并建立了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)制度，從形式上做到了國企的產(chǎn)權(quán)明晰。但國資委作為國有資產(chǎn)的代理人之一，其忠實(shí)于初始委托人的動力來源和違約責(zé)任并不明確，也缺乏制度保障，加之初始委托人發(fā)現(xiàn)權(quán)益受到侵害時(shí)無能為力。國有資產(chǎn)并沒有做到真正的產(chǎn)權(quán)清晰。

質(zhì)疑之二是現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行的政治、法律基礎(chǔ)在國內(nèi)不具備。所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度起源于西方發(fā)達(dá)國家，是西方政治、經(jīng)濟(jì)、法律體制以及科技、社會意識形態(tài)等各種因素綜合作用的產(chǎn)物。我國的政治、法律體制和社會意識形態(tài)，都與西方發(fā)達(dá)國家存在較大差異。即使在西方被證明具有一定效率的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，在中國特色體制環(huán)境下也難以有效運(yùn)行(更何況此次金融危機(jī)還表明，西方的公司治理結(jié)構(gòu)也存在致命缺陷和弊端)。因此，央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度和法人財(cái)產(chǎn)制度，只能做到形似，難以實(shí)現(xiàn)神似。在不能從制度層面保證央企董事會試點(diǎn)給企業(yè)帶來高效率的條件下，只有寄希望于董事長。央企董事長難尋只是國企改革長期遺留下來的深層問題綜合表現(xiàn)，也有可能成為制約董事會試點(diǎn)成敗的首要因素。

筆者認(rèn)為，不能將央企董事長的選拔置于治理結(jié)構(gòu)建設(shè)之上。董事長的選拔和培養(yǎng)是個(gè)復(fù)雜和動態(tài)的過程，將希望完全寄托在董事長個(gè)人身上是極其危險(xiǎn)的；同時(shí)，在當(dāng)前體制環(huán)境下，央企治理結(jié)構(gòu)改革與完善則是個(gè)漫長而艱巨的過程，不能照搬西方國家公司治理模式，要在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上構(gòu)建適合本土環(huán)境的企業(yè)治理模式。我們雖然不能妄斷未來央企董事長及董事的群體生態(tài)，但至少可以確認(rèn)他們履職和央企治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)應(yīng)具備的必要條件：國資及央企信息透明、一支優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人隊(duì)伍、以國資系統(tǒng)內(nèi)部(人才)競爭為主的激勵約束機(jī)制、政資分離、權(quán)利得到有效制衡的政治體制。

央企董事長之所以變得如此重要，主要原因在于央企治理結(jié)構(gòu)等制度層面改革遇到瓶頸，董事長被期望以其個(gè)人能力和品德解決上位改革措施不到位而產(chǎn)生的問題。