董海濤

A公司是一家典型的家族企業(yè),和大多數(shù)民營企業(yè)一樣,幾個老板是做業(yè)務(wù)出身,按“貿(mào)工技”的路子發(fā)展起來的,目前已是員工千余人、年產(chǎn)值3億元的中型制造企業(yè)。其產(chǎn)品主要是塑料和金屬機加工類零部件,生產(chǎn)模式具有多品種、小批量、客戶化、交期短等特點。

A公司老板年輕,進取心很強,業(yè)務(wù)擴張步子大,在新廠房基建、設(shè)備購置上舍得投資,而對企業(yè)文化、管理和團隊建設(shè)乏心乏力,管理方式簡單、粗放。公司重要部門和核心崗位基本由老板的親戚、同學(xué)、老鄉(xiāng)等親信掌控,盤根錯節(jié),企業(yè)文化沉悶,推諉扯皮現(xiàn)象嚴重,員工流失率高。

在企業(yè)信息化建設(shè)上,A公司目前基本用Excel包打天下,大老板對信息化建設(shè)決心很大,并于去年招聘職業(yè)經(jīng)理人從事ERP選型,終因雙方思路差異太大、新老團隊矛盾等原因不歡而散,信息化建設(shè)一度進退維谷。

失敗原因分析

A公司ERP選型失敗,主要原因在于產(chǎn)品技術(shù)以外的因素,或稱之為非技術(shù)性因素。具體體現(xiàn)在以下六個方面:

1. 公司信息化培訓(xùn)不少,但管理人員領(lǐng)會不深,懂行的人少,需求模糊,目標不明。大多數(shù)人普遍認為公司基礎(chǔ)差,流程亂,對上ERP項目信心不足。

2. 職業(yè)經(jīng)理人來后,牽頭推動ERP選型,采取公開招標方式,并按初步面談、需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、實施服務(wù)介紹、高層訪談等步驟進行,但在接下來的商務(wù)談判階段,老板以項目團隊對每個模塊了解不夠詳細、團隊提升效果不大為由,決定推倒重來,讓軟件廠商重新培訓(xùn)。軟件廠商有種被忽悠的感覺,業(yè)內(nèi)傳言該公司是借選型讓他們來免費培訓(xùn),因此配合熱情大減。

3. 選型工作以IT部門為主導(dǎo),業(yè)務(wù)部門漠不關(guān)心,老板忙于日常事務(wù),對ERP項目缺乏實際的關(guān)心和參與,再加上項目管理松散,項目團隊內(nèi)老板的親信與職業(yè)經(jīng)理人意見不合,導(dǎo)致選型過程走走停停、難以決策。

4. 部門之間員工在工作中缺乏溝通,各自行事,相互牽制,所以會議特別多,會上相互找錯,推諉扯皮。

5. 老板多,多頭領(lǐng)導(dǎo),且時常意見不一,隨意性大,導(dǎo)致了不少工作反復(fù)無常,下屬無所適從。老板管得太細,對家族外干部不信任、不授權(quán),有罰無獎或罰多獎少,導(dǎo)致大家士氣低落、效率低下。

6. 重業(yè)務(wù)輕管理。老板在攬生意拉業(yè)務(wù)方面絕對有一套,搶單時給客戶拍胸脯、下保證,單子下來拍腦袋、趕工期,項目完了拍大腿,怎么又虧了!目前公司是單就接,接了再說。由于新項目多,而資源有限,導(dǎo)致業(yè)務(wù)出錯多,客戶評審整改多,公司越忙越亂,陷入惡性循環(huán)。

如何使選型落地

中國企業(yè)往往先有業(yè)務(wù)再有管理,而不是先有管理再有業(yè)務(wù),普遍重業(yè)務(wù)輕管理。企業(yè)從成長期到規(guī)范期的過渡中,需要簡單、實用的體系機制來保障運作,而不是依賴于某個人。A公司老板忙業(yè)務(wù)而無暇顧及ERP項目,是因為在當前傳統(tǒng)的管理下,老板為把控風(fēng)險做了很多不增值的工作,他的時間被下屬所支配。信息平臺能夠使領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來,只處理例外事件,有更多的時間考慮戰(zhàn)略和規(guī)劃,做老板應(yīng)該做的事。另外,系統(tǒng)使流程和知識得以固化、沉淀,使職能和責(zé)任分得更清、更細,較好地減少救火事件的發(fā)生。從這個角度上講,信息化不能避免某個人離職,但有了信息平臺則不再擔(dān)心某個人離職;信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生,但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。

1. 企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會是什么,系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實可信,如何更好地監(jiān)控。企業(yè)中層擔(dān)心工作習(xí)慣改變和既得利益受影響,系統(tǒng)會不會取代自己的地位。企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實際問題,簡單易用,讓工作更輕松。有了ERP系統(tǒng),可以通過系統(tǒng)設(shè)置多少金額以內(nèi)部門經(jīng)理審批即可,超過多少金額才到總經(jīng)理這級審批。有了系統(tǒng),各級各部門按部就班、各司其職,按規(guī)定的流程和權(quán)限操作,從而使管理更加有序和快捷,減少救火事件的發(fā)生。A公司信息化培訓(xùn)效果不佳,干部暗自抵觸,多源于其思想認識不到位,認為信息化就是IT部門的事,沒有用心學(xué)習(xí)。建議老板帶頭參加培訓(xùn),培訓(xùn)后考試,考試結(jié)果與干部績效掛鉤,并配合ERP知識競賽等形式讓信息化工作形成氛圍,真正入腦入心。

2. A公司老板認為只有多些培訓(xùn),多看看產(chǎn)品,大家知道ERP是怎么回事,才知道如何提煉需求。軟件廠商認為不反對看產(chǎn)品,但看產(chǎn)品前把需求和評價標準界定清楚,否則再看一遍大家還是迷茫,最終大家七嘴八舌,還是做不了決策。針對這個問題,建議軟件廠商同意再來調(diào)研和培訓(xùn),但之前雙方需要簽訂協(xié)議:如果選型最終選擇了本軟件,則無需支付前期培訓(xùn)費用;如果沒選本軟件,則需支付一定補償費用,這對雙方都公平。軟件廠商在調(diào)研后把關(guān)鍵需求列出來與企業(yè)老板討論,并請企業(yè)老板簽字。產(chǎn)品演示時只演示需求列表中的內(nèi)容,而且演示時老板要在場,不在場寧肯不做,滿足哪條需求當場就在表格相應(yīng)欄后打勾,從而可以較好地規(guī)避選型中的混亂和隨意。如果這一次A公司仍舊無法決策,證明該公司沒有誠意去做信息化,軟件廠商投入再多資源都是徒勞,趁早放棄。

3. A公司生意不錯,暫時掩蓋了管理上的問題。老板的作風(fēng)對公司的文化和風(fēng)氣起到絕對的影響,要真正解決家族企業(yè)的管理問題,需要老板自身的轉(zhuǎn)變。老板與外來經(jīng)理坦誠相待是雙方合作雙贏的根本。既然請專業(yè)人士來,就最大程度地尊重專業(yè)人士的思路,讓他放手去做,不要干預(yù)太多,同時做好監(jiān)督和引導(dǎo),增強決策過程的透明度,保證決策制定的民主性和科學(xué)性。加速知識的積累和更新,企業(yè)的知識存量是成功設(shè)計和實施家族企業(yè)變革的先決條件。

4. A公司的ERP項目會議需要老板參加或表態(tài)的,往往因為老板臨時改期而久拖未決。老板心思沒有放到ERP上,說到底是老板本身沒有理清思路,還沒有認識到信息化的價值,ERP工作的優(yōu)先級不高,還沒到不做不行的地步。