宋飛龍　柏　鶴

“善弈者謀勢(shì),不善弈者謀子”。變“廣撒網(wǎng)”為“深捕魚(yú)”,使企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源與力量得以集中,實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

2007年7月,時(shí)任中國(guó)中鐵五局機(jī)械化公司副總經(jīng)理的楊文忠,晉升為機(jī)械化公司總經(jīng)理。楊文忠作為一名長(zhǎng)期在機(jī)械化公司基層項(xiàng)目摸爬滾打歷練起來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,用智慧與激情譜寫(xiě)著中國(guó)中鐵五局機(jī)械化公司跨越式發(fā)展的新篇章。他先后榮獲中鐵五局“先進(jìn)工作者”、中國(guó)鐵路工程總公司“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”、全國(guó)“鐵路施工企業(yè)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”和全國(guó)公路工程“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”等稱號(hào)。近兩年來(lái),楊文忠與班子成員一道,為公司的跨越式發(fā)展殫思竭慮,收獲了豐碩的果實(shí)。2007年公司完成營(yíng)業(yè)額15億元,完成經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)任務(wù)19.81億元;2008年公司完成營(yíng)業(yè)額17.6億元,完成經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)任務(wù)20.5億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3 000萬(wàn)元,在崗職工年收入達(dá)到3.3萬(wàn)元;2009年至5月止,已實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)任務(wù)26.5億元,完成營(yíng)業(yè)額6.6億元。公司先后榮獲“全國(guó)模范職工之家”、“全國(guó)企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”、“全國(guó)先進(jìn)學(xué)習(xí)型組織”、“全國(guó)安康杯競(jìng)賽活動(dòng)優(yōu)勝企業(yè)”、“國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎(jiǎng)”、“中國(guó)建設(shè)工程魯班獎(jiǎng)”、“中國(guó)中鐵股份公司優(yōu)秀企業(yè)”、“湖南省質(zhì)量管理活動(dòng)先進(jìn)企業(yè)”等11項(xiàng)殊榮,提前實(shí)現(xiàn)了中國(guó)中鐵總公司和中鐵五局“十一五”發(fā)展規(guī)劃中所確定的大部分指標(biāo)。如果把中鐵五局機(jī)械化公司的發(fā)展歷程繪制成一條曲線,那么,從這條曲線上可以看出,近兩年是機(jī)械化公司發(fā)展速度最快、發(fā)展質(zhì)量最好、發(fā)展活力最強(qiáng)的兩年,是機(jī)械化公司跨越式發(fā)展的兩年,是機(jī)械化公司實(shí)現(xiàn)化蛹成蝶、從丑小鴨變成白天鵝的精彩創(chuàng)新。而在這眾多榮譽(yù)的背后,凝聚著的確是楊文忠和全體員工閃光的智慧、辛勤的汗水。

謀發(fā)展之勢(shì)

對(duì)科學(xué)發(fā)展觀的深入學(xué)習(xí)和時(shí)代脈搏的準(zhǔn)確把握,使楊文忠清醒地認(rèn)識(shí)到,完全處于競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的企業(yè),必須要有充足的任務(wù)來(lái)源作保障,必須要緊緊抓住國(guó)家擴(kuò)大基建規(guī)模的戰(zhàn)略機(jī)遇期,加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式,努力在新一輪建設(shè)熱潮中搶占市場(chǎng),不斷增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

自2007年以來(lái),中鐵五局機(jī)械化公司在經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)方面取得了有目共睹的成績(jī),而作為公司主要領(lǐng)導(dǎo)的楊文忠,在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思路、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等方面下了很大功夫。

“善弈者謀勢(shì),不善弈者謀子”。他堅(jiān)持謀勢(shì)、謀強(qiáng)、謀優(yōu)的原則,針對(duì)公司部分經(jīng)營(yíng)區(qū)域由于建設(shè)投資逐漸減少、市場(chǎng)萎縮、而部分省市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資逐步加大、市場(chǎng)前景廣闊的現(xiàn)狀,果斷地提出要改變經(jīng)營(yíng)策略,變“廣撒網(wǎng)”為“深捕魚(yú)”,不斷整合公司內(nèi)外各種經(jīng)營(yíng)資源,集中優(yōu)勢(shì)資源和力量,重點(diǎn)突破。為此,公司先后撤消了青島、濟(jì)南、合肥、貴陽(yáng)等4個(gè)辦事處,新增了西南辦事處,公司的由原來(lái)的8個(gè)減少為現(xiàn)在的5個(gè),同時(shí)調(diào)集精兵強(qiáng)將,充實(shí)經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍,升級(jí)辦公硬件和軟件設(shè)施,真正打造一支招之即來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)、精干高效的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。

他極力倡導(dǎo)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),堅(jiān)持把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)較高的路面工程和路面大修工程,以核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取更多的利潤(rùn)。他積極倡導(dǎo)“聯(lián)絡(luò)”、“聯(lián)合”、“聯(lián)盟”等經(jīng)營(yíng)新理念,堅(jiān)持把經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到市政工程和城市輕軌工程,以產(chǎn)品的多元化獲取規(guī)模。在他新的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)理念引領(lǐng)下,近兩年,公司中標(biāo)的路面工程達(dá)到6個(gè),合同額達(dá)到10億元。在經(jīng)營(yíng)區(qū)域和領(lǐng)域上取得了重大突破,2008年,公司成功中標(biāo)廣州夏港大道立交橋,在廣州市場(chǎng)成功地實(shí)現(xiàn)了“零”項(xiàng)目突破,而后又相繼中標(biāo)汝郴高速、婁新高速項(xiàng)目,打入并鞏固了湖南市場(chǎng)。

抓發(fā)展之綱

“資金、資源、利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的三要素,而解決好這三要素的唯一辦法就是管理,管理決定著經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成敗,必須始終堅(jiān)持一手抓經(jīng)營(yíng),一手抓管理?！睏钗闹沂冀K秉執(zhí)這一理念,并將這一理念滲透到每一項(xiàng)決策中,使企業(yè)始終保持著平穩(wěn)向上發(fā)展的勢(shì)頭。

項(xiàng)目是施工企業(yè)的利潤(rùn)形成中心,是企業(yè)的效益源泉。而項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益不高、毛利率較低是困擾機(jī)械化公司發(fā)展的一大難題。為破解這道難題,楊文忠以“精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理”為抓手,創(chuàng)新性地提出了“建立和推廣應(yīng)用機(jī)械化公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)體系”,出臺(tái)了《機(jī)械化公司項(xiàng)目有形化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》,修訂了《機(jī)械化公司項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制實(shí)施辦法》,同時(shí)親自給項(xiàng)目經(jīng)理上課,講授“精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理”的內(nèi)涵,在全公司掀起了學(xué)習(xí)“精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理”的熱潮。在他的帶領(lǐng)下,在建的21個(gè)項(xiàng)目經(jīng)業(yè)主評(píng)比都名列前茅,工程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了“市場(chǎng)知名”的目標(biāo)。近年來(lái),經(jīng)不完全統(tǒng)計(jì),公司所有項(xiàng)目累計(jì)獲得的獎(jiǎng)勵(lì)高達(dá)2 000余萬(wàn)元,約占產(chǎn)值的1%,同時(shí),項(xiàng)目的利潤(rùn)狀況普遍有了較大提高。

為了提高公司的經(jīng)營(yíng)效率,楊文忠針對(duì)修造廠的狀況,進(jìn)一步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo),改善經(jīng)營(yíng),使修造廠由以前的福利型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲载?fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)型企業(yè),營(yíng)業(yè)收入也由2007年的50萬(wàn)元迅速上漲到2008年的139萬(wàn)元,既減少了91萬(wàn)元虧損,也提高了職工收入。

針對(duì)公司機(jī)械設(shè)備分散、使用率較低、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率偏少的實(shí)際情況,楊文忠提出了“組建專業(yè)化公司,使資產(chǎn)設(shè)備進(jìn)入社會(huì)大分工,融入社會(huì)大生產(chǎn),在更大范圍內(nèi)流動(dòng),從而創(chuàng)造更多的利潤(rùn)”的重要決策。為此,2008年6月,公司召開(kāi)黨委擴(kuò)大會(huì)議專門(mén)決策此項(xiàng);2008年8月又召開(kāi)二屆三次董事會(huì)進(jìn)行表決;2008年10月公司正式成立了機(jī)械化公司機(jī)電(分)公司。目前,公司機(jī)電(分)公司運(yùn)行狀況良好,178臺(tái)(套)設(shè)備基本上都處于滿負(fù)荷運(yùn)行狀態(tài)。

鑄發(fā)展之力

“職工群眾是我們的衣食父母,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須時(shí)刻把廣大職工群眾的冷暖放在心上”。楊文忠是這樣說(shuō)的,更是這樣做的。

作為一個(gè)擁有近1 800名員工的企業(yè)主要管理者,楊文忠清楚地知道自己肩上的責(zé)任,不能辜負(fù)全體員工的信任。抱著強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感,他“夙夜在公,廢寢忘食”。

在安排人員上新項(xiàng)目時(shí),他總是第一時(shí)間想到下崗職工及家庭困難職工,盡可能地保證他們能上崗。近兩年,公司先后安排了45名下崗職工再上崗,受到了下崗職工歡迎。

他努力把“企業(yè)是企業(yè)與職工共同生存與發(fā)展的大舞臺(tái),企業(yè)是制度共守、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的大家庭”這一理念引入到公司當(dāng)中,并作為企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分,努力營(yíng)造和諧、團(tuán)結(jié)、共濟(jì)的家庭氛圍。

2008年1月,我國(guó)南方地區(qū)(包括機(jī)械化公司機(jī)關(guān)所在地衡陽(yáng))遭受了50年來(lái)罕見(jiàn)的持續(xù)凍雨雪災(zāi)害,給公司30多名職工及家屬的生產(chǎn)生活造成了嚴(yán)重影響。他得知這一情況后,立即要求公司工會(huì)發(fā)動(dòng)廣大干部職工捐款,他本人也帶頭捐款,同時(shí)從公司行政經(jīng)費(fèi)中擠出資金,發(fā)放慰問(wèn)金。特別是“5?12”四川汶川特大地震發(fā)生后,公司組織為災(zāi)區(qū)捐款捐物,公司工會(huì)推行困難職工聯(lián)系點(diǎn)制度,楊文忠負(fù)責(zé)幫扶兩名負(fù)擔(dān)較重、生活較困難的職工,每年都要親自寫(xiě)慰問(wèn)信,并托工會(huì)送去慰問(wèn)金。

他大力提倡“讓大部分人先富起來(lái)”的理念,真正做到員工收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同步增長(zhǎng)。近年來(lái),公司職工收入年增長(zhǎng)率均保持在15%以上。他始終堅(jiān)持“把實(shí)事辦好,把好事辦實(shí)”的原則,堅(jiān)持每年為職工辦幾件實(shí)事。2007年,公司新建職工住房?jī)蓷?較好地解決了部分職工的住房問(wèn)題。2008年,公司又投入12萬(wàn)元改造了三個(gè)職工家屬基地的水電線路。

激情跨越顯風(fēng)采,而這個(gè)激情既來(lái)自楊文忠的拼搏與心智,更來(lái)自在他帶領(lǐng)下廣大員工迸發(fā)出的對(duì)美好未來(lái)的勇敢追求。他們將高揚(yáng)科學(xué)發(fā)展大旗,譜寫(xiě)出更加燦爛的篇章。

[責(zé)任編輯李萬(wàn)全]