嵇　立

[摘 要]供應(yīng)鏈管理能夠給企業(yè)尤其是零售企業(yè)帶來(lái)巨大的收益,但是中國(guó)的零售企業(yè)卻并未對(duì)此給予足夠的重視。本文旨在通過分析沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn),指出供應(yīng)鏈管理對(duì)中國(guó)零售企業(yè)發(fā)展的可借鑒之處,以促進(jìn)中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]沃爾瑪 供應(yīng)鏈管理 采購(gòu)管理 配送管理 運(yùn)輸管理 庫(kù)存管理

作者簡(jiǎn)介:嵇立(1987年11月-),男,江蘇揚(yáng)州人,現(xiàn)就讀于吉林大學(xué)商學(xué)院電子商務(wù)專業(yè)。

沃爾瑪百貨有限公司,由美國(guó)人山姆·沃爾頓于1962 年創(chuàng)立。在短短幾十年間,它從鄉(xiāng)村走向城市,從北美走向全球,由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理起著首屈一指的作用。供應(yīng)鏈管理是一種新的企業(yè)管理模式,它以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐, 以合作為核心, 把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)供應(yīng)商、制造商、分銷商、客戶集成起來(lái)作為一個(gè)不可分割的整體,使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體,從而增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和效益。沃爾瑪公司的成功也正是運(yùn)用了供應(yīng)鏈管理,它對(duì)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用,主要體現(xiàn)在以下四個(gè)環(huán)節(jié)中:

一、沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理

為了給顧客提供低價(jià)的商品,沃爾瑪始終以最低的價(jià)格進(jìn)貨,“直接進(jìn)貨”加上“世界采購(gòu)”是它降低進(jìn)貨價(jià)格的兩大法寶。向廠家直接進(jìn)貨避開了一切中間環(huán)節(jié),憑借自身雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所賦予的強(qiáng)大議價(jià)能力拿到供應(yīng)商最優(yōu)惠的價(jià)格。全球采購(gòu)則利用經(jīng)濟(jì)全球化所形成的國(guó)際分工體系來(lái)構(gòu)建自己的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),確保沃爾瑪營(yíng)銷的商品始終來(lái)自世界“低價(jià),再低價(jià)”的工廠。沃爾瑪采購(gòu)分支機(jī)構(gòu)遍布南美、歐洲、亞洲等世界各地。當(dāng)我國(guó)基于低成本優(yōu)勢(shì)確立了“世界制造中心”的地位后,沃爾瑪便將全球采購(gòu)中心總部搬遷至深圳。

二、沃爾瑪?shù)呐渌凸芾?/p>

沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)·格拉斯說(shuō)過:“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一,如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的,那就是配送中心”。沃爾瑪十分注重商品的配送工作,多年以來(lái)一直采用配送中心擴(kuò)展領(lǐng)先于分店擴(kuò)展的策略,也就是為保障各分店的貨物供應(yīng)優(yōu)先建配送中心再建分店。目前沃爾瑪大約有40多個(gè)配送中心,分散在全球不同的國(guó)家和地區(qū),存放著8萬(wàn)多種商品。沃爾瑪?shù)呐渌椭行氖窍喈?dāng)大的,而且都在一層。之所以是一層,而不是好幾層,是因?yàn)槲譅柆斏唐穫魉褪褂脗魉蛶?讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動(dòng)。配送中心一般有600～800 名員工,提供24 小時(shí)不間斷的服務(wù)。由于沃爾瑪采用了先進(jìn)的條碼技術(shù)和手提電腦系統(tǒng),管理配送中心變得更輕松、更省心。配送中心用不同的條碼來(lái)標(biāo)記不同的產(chǎn)品、貨架和箱柜,手提電腦給員工指出某一產(chǎn)品所在的某一箱柜或貨架的位置,每個(gè)員工都能訪問配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫(kù)存水平的實(shí)時(shí)信息。

三、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸管理

在沃爾瑪整個(gè)物流活動(dòng)過程當(dāng)中,最昂貴的就是運(yùn)輸這部分,運(yùn)輸省下的成本越多,那么整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多,讓利給消費(fèi)者的部分也就越多。沃爾瑪擁有世界上最強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和分銷系統(tǒng)。在美國(guó)它一直沒有請(qǐng)第三方的運(yùn)輸公司幫助自己運(yùn)送貨物,而是組建了自己的高效的運(yùn)輸車隊(duì)。至今沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在美國(guó)擁有4000 多輛運(yùn)貨卡車,這種卡車,大約可能有16 米加長(zhǎng)的貨柜,比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長(zhǎng)或者更高。由于沃爾瑪建立了強(qiáng)大的運(yùn)輸系統(tǒng),保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)。沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作,沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特只有50%。結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%,成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。

四、沃爾瑪?shù)膸?kù)存管理

通過強(qiáng)大的智能化庫(kù)存管理來(lái)減少庫(kù)存水平。首先,商店的員工通過與網(wǎng)絡(luò)相連接的電腦不斷跟蹤商店、送貨及配送中心的庫(kù)存水平。訂單管理和商店補(bǔ)貨完全在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的輔助之下進(jìn)行。其次,沃爾瑪還使用了復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng),從而能夠根據(jù)每個(gè)商店的銷售水平和庫(kù)存水平來(lái)預(yù)測(cè)和決定要發(fā)運(yùn)的每樣商品的確切數(shù)量。再次,沃爾瑪利用計(jì)算機(jī)將它與供貨商聯(lián)網(wǎng)起來(lái),使得供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng),這在沃爾瑪叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個(gè)店當(dāng)中,及時(shí)了解到有關(guān)情況。通過零售鏈接,供貨商們就可以了解自己商品的售賣情況,通過預(yù)測(cè)來(lái)決定生產(chǎn)的狀況,這樣可以降低產(chǎn)品成本,從而使整個(gè)過程是一個(gè)無(wú)縫的過程。最后,沃爾瑪公司還與一些主要供應(yīng)商建立了商品自動(dòng)訂購(gòu)系統(tǒng)。

雖然供應(yīng)鏈管理為沃爾瑪帶來(lái)了巨大的成功,但是它在被引入我國(guó)很長(zhǎng)一段時(shí)間之后的今天,真正推行和嘗試的零售企業(yè)卻寥寥無(wú)幾,其中一部分是制度環(huán)境的原因,更大一部分是中國(guó)零售企業(yè)不知道該如何借鑒沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理模式。筆者認(rèn)為可以從以下三方面加以借鑒:

第一,零售企業(yè)要注意做好政府公關(guān)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初,沃爾瑪?shù)膶?duì)外擴(kuò)張一直保持少有的謹(jǐn)慎,除了實(shí)施“采購(gòu)中國(guó)”發(fā)展戰(zhàn)略以促進(jìn)與政府、商界的關(guān)系外,還向沃爾瑪商店所在地的福利機(jī)構(gòu)捐款,甚至還建立過一所學(xué)校,這都有助于沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的成功登陸。

第二,做好顧客需求管理。“對(duì)于一個(gè)志在長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō),一個(gè)好的為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念,就猶如一顆好的種子”,沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓這樣說(shuō)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理,即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力,系統(tǒng)集成度較高,信息交換迅速,反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表現(xiàn)在一方面千方百計(jì)為顧客省錢,讓消費(fèi)者滿意,另一方面專注于他人忽視的市場(chǎng),創(chuàng)造需求?！邦櫩陀肋h(yuǎn)是對(duì)的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)員工必須遵循的金玉良言,“三米微笑原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對(duì)每一個(gè)員工的要求。

第三,選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商并對(duì)其進(jìn)行策略性管理。沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時(shí),并不僅看重低價(jià),它對(duì)供應(yīng)商的要求是相當(dāng)苛刻的。因?yàn)?沃爾瑪知道如果沒有優(yōu)秀的供應(yīng)商,質(zhì)量和信譽(yù)等一切都無(wú)從談起。盡管沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的考核相當(dāng)嚴(yán)格,但一旦雙方達(dá)成合作關(guān)系并不因自身的強(qiáng)勢(shì)而損害供應(yīng)商的利益,與很多超市的通行做法不同,一方面沃爾瑪與供貨企業(yè)保持和睦的關(guān)系,親自參與幫助供貨企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力,通過采用先進(jìn)的通信技術(shù),與供應(yīng)商共享信息,以及為關(guān)鍵供應(yīng)商提供超市中自由布置的空間、為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持等方法與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系,另一方面沃爾瑪通過制訂嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和要求,約束各供應(yīng)商的行為,恩威并施、雙管齊下的供應(yīng)商管理措施大大降低了供應(yīng)鏈面臨的道德風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)

[1][美]杰羅姆·賈爾斯著,康貽祥譯。沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)[M]哈爾濱出版社,2004年版

[2]宋明哲編著?，F(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理[M]中國(guó)紡織出版社,2003年版

[3]張維迎著。博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)[M]上海人民出版社,1996年版