“滴灌”的精髓在于對“集中兵力”和“對手選擇”的拿捏——一定要用優(yōu)勢

力量在“關鍵位置”出手!

與大眾性營銷相比,“滴灌”這種針對性營銷更強調對“關鍵點”的掌控。

例如:是否在對關鍵客戶進行精加工、深加工?是否在對關鍵受眾進行聚焦式傳播,進行重點突破?

總之,“滴灌”的精髓在于對“集中兵力”和“對手選擇”的拿捏——一定要用優(yōu)勢力量在“關鍵位置”出手!

那么,聚焦在關鍵點上的創(chuàng)新,又有哪些案例可供品味?從這些創(chuàng)新的成敗中有什么經(jīng)驗教訓可以反思?本文將對一些精彩案例的關鍵之處,進行挖掘和考量。

“夠拽”的國航金卡會員

案例:

同樣是航班乘客,有的可能一年只乘坐一次飛機,而有的卻是飛行里程長、乘坐頻次高的“空中飛人”。國航通過對乘客的統(tǒng)計,為六萬多“空中飛人”辦理了國航VIP會員資格。

一位常年在各地做培訓的VIP會員張先生對《中外管理》講:印象最深的,是可以得到與眾不同的優(yōu)先服務,例如曾遇到時間緊迫,但很多人擠在一起辦登機手續(xù)的時侯,只要掏出VIP卡,服務人員馬上會優(yōu)先辦理,而且在“眾目睽睽”之下從VIP專用通道登機,這可大大方便了登機過程。張先生形容:“那叫一個拽!”而且登機之后,也會在用餐等方面得到優(yōu)先服務。

這部分高端客戶還在以每年10%以上的速度增長著,每年貢獻給國航的收入達六七十億元人民幣。

點評:

關鍵客戶營銷的基礎,是首先識別出關鍵客戶,通過對客戶消費行為的分析,就可以完成這一過程。

但是,進一步為客戶創(chuàng)造差異化體驗、滿足關鍵客戶的情感需求,才是關鍵客戶營銷的“臨門一腳”。要把關鍵客戶營銷的一系列措施落實到“現(xiàn)場”,讓關鍵客戶感知到、體驗到他的與眾不同。

好的營銷應該是這樣的:與其影響這個人的理智,不如影響這個人的情感。誰又能說方便之外,“拽”不是相當多關鍵客戶的重要需求呢?

加拿大皇家銀行“抄底”醫(yī)學院

案例:

銀行領域對客戶的爭奪向來是激烈而殘酷的。在加拿大皇家銀行(RBC),領導層認識到:一些身無分文的年輕人很可能以后會變成富有的、給銀行帶來利潤增長點的客戶。

于是RBC分析師仔細研究了年輕客戶的數(shù)據(jù)資料,為未來收入有著強勁增長潛力的人群做客戶細分。

最后,目標被鎖定在醫(yī)學院或牙科學校在讀學生,以及那些實習醫(yī)師人群身上。

于是RBC發(fā)起了一個融資產品計劃,滿足處于借貸狀態(tài)的年輕醫(yī)學從業(yè)者的融資需求。這個計劃包括:助學貸款、為新開業(yè)的從業(yè)者提供醫(yī)療設備貸款、為他們的第一個診所提供發(fā)起貸款等。一年之內,RBC針對這類用戶的市場份額從2%快速上升到了18%,而且,幾年后這類客戶平均每位給銀行帶來的收入,是公司整體平均水平的3.7倍。

點評:

獲取關鍵客戶如同買股票一樣,當前表現(xiàn)好的股票大家都看得見,但是追漲潛力可能已經(jīng)不大了,而且購買成本也絕非低點。如果換一種選股視角,能夠找到潛力股抄底,才是真正的智慧。

關鍵客戶都有自己的生命價值周期,看清楚他們的價值周期,不僅能夠判斷這個客戶的總價值幾何,最關鍵的是找到入手的最佳時機。

“識別”才是真功夫

案例:

王先生是上海一家商場的金卡客戶,不久前商場送給他一個漂亮的手機鏈,不過這個手機鏈可不只是漂亮這么簡單。

手機鏈里有RFID射頻技術芯片——只要王先生走到特定場地,商場就會識別出其身份。

王先生到了商場,發(fā)現(xiàn)一個大塊的LCD液晶屏正顯示著向他問好的信息,以及優(yōu)惠提示:上次您挑選過的××空調有新品到貨,如果您購買會享受金卡會員×折優(yōu)惠。

另外,最讓王先生滿意的是付款服務:雖然付款時金卡會員可以優(yōu)先,但是王先生為人低調,不愿意直接拿著金卡到收銀臺“加塞兒”?？墒怯辛诉@個手機鏈之后,王先生付款時,會被服務人員主動識別出來,立刻上前幫助王先生完成付款手續(xù),避免了“加塞兒”的尷尬。

點評:

漢拓咨詢公司葉開對《中外管理》介紹:關鍵客戶營銷的“關鍵點”是對VIP客戶的識別。能快速、準確識別出來,是圍繞關鍵客戶做文章的核心問題?！胺駝t的話,只是發(fā)給關鍵客戶一張卡片,讓關鍵客戶被動地使用,客戶體驗的效果會大打折扣,這也是目前許多企業(yè)關鍵客戶營銷的問題所在?！?/p>

另外,從關鍵客戶的情感體驗上來看,前文雖然提到“拽”也不失為一種客戶需求,但總有低調的客戶,如果不識別出來,并且主動提供優(yōu)先服務的話,這些關鍵客戶很多時候恐怕會放棄自己的權利。

“拽”也要“拽”得恰到好處!

“小型活動”的魅力

案例:

晨達公司有1000多個客戶,最近做了這樣一件事情,對客戶進行細分:不僅從1000多個客戶里分出100多個大客戶和最具發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?而且通過摸底,對這些關鍵客戶的愛好進行了了解。

晨達公司發(fā)現(xiàn),關鍵客戶的愛好可以進行小規(guī)模歸類:有的喜歡打高爾夫,有的喜歡參加酒會,有的喜歡試駕新車。

于是晨達公司開始有針對性地組織二三十人的小型活動,高爾夫、酒會、試駕新車等等,每個活動都如同組織一個小規(guī)模的沙龍,操作簡便,但是活動過程里公司與客戶的交流非常充分,活動完畢,“趁熱打鐵”進行的業(yè)務交流也要順利不少。

而另一個收獲,晨達公司發(fā)現(xiàn):以前每年針對1000多個客戶組織活動,一次開銷要十幾萬元,交流得還不充分,而這樣一些小型活動,總體算下來五六萬就拿下了。

點評:

這就是小型活動的魅力!

有句話說得好:功夫在詩外。關鍵客戶營銷的秘訣也在于此,所謂“不能交流,怎能交心;不能交心,怎能交易”。

這一點對中國客戶尤其重要。如果與關鍵客戶建立良好關系,就必須通過一些功利性較弱的活動突破客戶的心理“外殼”。一旦突破,談業(yè)務的事情也容易了。

葉開認為:進行客戶關系管理,一定要有很好的細分和定位,從而開展適應性營銷活動,而且企業(yè)會發(fā)現(xiàn),適應性營銷活動的成本,往往比大眾式營銷要低。

獵犬計劃!

案例:

汽車銷售大師喬?吉拉德在銷售汽車的生涯中,施行著一套名為“獵犬計劃”的方案:讓顧客幫助介紹顧客。

喬的很多生意都是“獵犬”(那些會主動介紹其他人到喬那里買汽車的顧客)幫助的結果。喬的一句名言就是:“買過我汽車的顧客都會幫我推銷”——每次生意成交之后,喬總會把一疊名片和“獵犬計劃”的說明書交給顧客。說明書告訴顧客:如果他介紹別人來買車,成交之后,每輛車會得到25美元的酬勞。

幾天之后,喬還會寄給顧客感謝卡和一疊名片,以后這位顧客至少每年會收到喬的一封附有獵犬計劃的信件,提醒他的承諾仍然有效。如果喬發(fā)現(xiàn)顧客是一位領導人物,其他人會聽他的話,那么喬會更加努力促成交易并設法讓其成為“獵犬”。

喬的原則是:寧可錯付50個人,也不要漏掉一個該付的人。

點評:

不久前山寨手機勢頭正健時,一些人總結山寨手機的創(chuàng)新,其中一條就是類似于“獵犬計劃”的營銷創(chuàng)新。

可見,從一對一的客戶關系管理視角來看營銷,能發(fā)現(xiàn)很多營銷創(chuàng)新的爆發(fā)點。

不過若我們仔細體味吉拉德的“獵犬計劃”,會發(fā)現(xiàn)其能夠成功的核心,仍然在于對關鍵客戶的尊重,以及自己的良好信用。

否則對“獵犬”們而言,“獵犬計劃”就是一個麻煩又不靠譜的許諾了。

另外要說明的是:“獵犬計劃”的操作方法絕非團隊計酬的傳銷。

動感黃球

案例:

面對小學生過度肥胖的問題,美國聯(lián)邦疾控中心推出了個有趣的“動感黃球”系列活動,聰明地創(chuàng)造了一股令美國小學生為之瘋狂的運動潮流。

“營銷”團隊怎樣做到的呢?除了在媒體上創(chuàng)造議題,同時宣告小學生們喜歡的名人將會以出乎意料的方式與玩“動感黃球”的小學生接觸,引起小學生的熱烈討論及期待。

但是這些球可不是那么隨意得到的:這些球經(jīng)由校園活動、街頭“游擊”,出奇不意地分送給小學生,而有些球被悄悄地擺在小學生的家門口和學校里。拿到球的孩子欣喜若狂。

而“動感黃球”每一顆都是獨一無二的:上面都印有自己編碼,同時也印有三個簡單的指令:1.盡情地玩這顆球;2.到官方網(wǎng)站輸入這顆球的號碼,與大家分享你是如何玩這顆球的;3.將這顆球傳給另一個小朋友。

由于每顆動感黃球都有一個獨一無二的號碼,小學生可以隨時上網(wǎng)查詢任何一顆球身在何處,還有別人如何來玩,他們發(fā)現(xiàn)有些球被轉手了好幾十次,不少球經(jīng)歷的有趣旅行引起了孩子們極大的興趣。

最后,疾控中心一共發(fā)放出去50萬顆“動感黃球”,事后調查發(fā)現(xiàn):參與“動感黃球”活動的小學生運動量,竟然比沒有參與的小學生多了1/3。

點評:

這個策劃真是神來之筆!是一個通過少數(shù)人“撬動”多數(shù)人的經(jīng)典案例,其秘訣就是:1.讓“客戶”始終保持“饑餓”感,小球可不是隨便就可以得到的呦。

2.“客戶”之間保持良好的互動關系,這也是關鍵客戶管理的一個重要問題,互動不僅是商家與客戶的互動,客戶之間的互動,例如:比賽、游戲、互助,都是激發(fā)關鍵客戶“活性”的重要因素。

貝塔斯曼書友會敗走中國

案例:

貝塔斯曼在中國做的書友會屬于典型的數(shù)據(jù)庫營銷。為了維持書友會經(jīng)營,貝塔斯曼前后投入了4000萬美元,建立了150人的呼叫中心,擁有儲存800萬用戶信息的CRM系統(tǒng)和自主建立的物流配送體系。

但是,書友會會員數(shù)量沒有增長,成本卻居高不下。每月僅郵冊一項就要耗資300萬元人民幣,且要刊登大量的廣告。

當貝塔斯曼的對手當當網(wǎng)不花一分錢就讓讀者知道了本月新書時,貝塔斯曼的郵冊卻僅僅被讀者用來在當當網(wǎng)上查找圖書。

最后,貝塔斯曼書友會陷入高投入、低產出的尷尬境地,也直接導致了最后的關閉。

點評:

德國人雖然以極大的耐心和投入經(jīng)營書友會,但是這個曾經(jīng)在歐洲成功的客戶關系管理模式,卻遇到了一個媒體投放和物流成本都在急劇上升的時代。

另外,更糟糕的是:成本更低、更便捷的互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn),又孕育著貝塔斯曼書友會模式的天然替代者。要知道,中國可是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的“發(fā)達國家”,低成本的客戶開發(fā)、維護技術已經(jīng)被商家運用得爐火純青。

所以,抓住客戶的同時,一定要對客戶管理模式的固定成本有足夠的掌控——不盈利的時候也得投入的費用,才是“壓倒駱駝”最可怕的“稻草”。

這是為關鍵客戶營銷創(chuàng)新“兜底”的考量。管理

責任編輯:化?石