趙宇空

在過去的半年中,我們從若干報道可見,在這一極其特殊的經(jīng)濟時機,中國企業(yè)對外擴展、并購的步伐明顯加快了。對于這一現(xiàn)象,國內有關專家、學者提出了或反對或支持的建議。事實上,并購時機是否成熟,跟市場是否已經(jīng)探底有關,更跟中國企業(yè)的國際化能力有關。

我們看到的事實是:中國企業(yè)在發(fā)展中國家市場國際化步伐快,成果豐碩;但在發(fā)達國家市場卻是剛剛起步,突破很少。從這些表象的數(shù)據(jù),怎么來評價中國企業(yè)國際化的水平和能力呢?

“能”國際化了嗎?

事實上,中國企業(yè)目前大多數(shù)還處在委托加工貼牌生產(chǎn)階段,我們知道為歐美企業(yè)委托加工貼牌生產(chǎn)的模式是一種被動、低附加值的企業(yè)國際化行為,而這種模式所需的企業(yè)管理及國際化能力是最低的。因而,中國企業(yè)大多數(shù)不具備國際化業(yè)務開發(fā)和國際化經(jīng)營的能力,嚴重缺乏國際經(jīng)營管理人才和體系。

在現(xiàn)代跨國公司,國際化能力是通過以下兩個方面體現(xiàn)的:

第一,戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務開發(fā):戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責制定企業(yè)國際擴張的目標、戰(zhàn)略;業(yè)務開發(fā)部門負責對外并購、整合;建立獨資和合資企業(yè);以及與其他企業(yè)建立合作伙伴關系。

第二,國際經(jīng)營:它在業(yè)務開發(fā)部完成對外擴張項目的建立工作之后,接手該項目負責海外企業(yè)的經(jīng)營管理。

首先,中國大多數(shù)公司里那種自上而下、一把手定方向的管理方式注定了在這些企業(yè)中戰(zhàn)略規(guī)劃只是為領導班子論證其決策“正確”的部門,而不是現(xiàn)代企業(yè)那種客觀地分析市場機會、競爭態(tài)勢、公司優(yōu)劣勢,為公司發(fā)展戰(zhàn)略提出決策依據(jù)的部門。

筆者在業(yè)務談判和從事咨詢活動中接觸過不同類型的中國公司。某省級上市公司,僅有一個3～5人的隊伍,主要工作是為領導班子做背書。他們日常做些協(xié)調工作,每年把各個部門領導召集起來,開一個發(fā)展戰(zhàn)略研討會,把領導的精神匯總一下,這就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。如果沒有科學的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,你怎么能決定為什么要在國際市場發(fā)展?到哪里去發(fā)展?發(fā)展什么?和怎么去發(fā)展呢?

其次,中國大多數(shù)公司并沒有國際水平業(yè)務開發(fā)的經(jīng)驗和人才。絕大多數(shù)中國公司都是在本土市場成長起來的。他們都沒有接觸過現(xiàn)代意義上的國際業(yè)務開發(fā)。某省級上市公司曾從事一些并購項目。主要方式是:省市領導提出行業(yè)整合或解決就業(yè)的目標。然后找到該公司,要求其并購某公司/工廠。該公司業(yè)務開發(fā)部門就去完成業(yè)務合并、安排職工下崗等事項。當我問及現(xiàn)代企業(yè)所采用的公司并購戰(zhàn)略制定、公司選擇、價值評估、盡職調查、并購及整合實施方法時,該公司回答:“沒有,我們不用做這些!”

國內業(yè)務開發(fā)不與國際市場接軌,自然就很難出國際上認可的人才和體系。即使是中國國際化的龍頭企業(yè)也曾經(jīng)面臨著缺乏經(jīng)驗和人才的問題。

TTE曾參與TCL并購湯姆遜,它的企業(yè)戰(zhàn)略策劃人艾倫?唐講:“(TCL)公司里幾乎所有的高層經(jīng)理都成長于中國市場。他們對西方市場一無所知。我們花了八個月完成了和湯姆遜的合作。我想我們可能需要幾年時間才能完全整合兩個公司。” 面臨著與歐美市場文化差異大,以及中國公司經(jīng)營管理的總體水平尚為落后水平這兩個障礙,大多數(shù)中國公司還不具備能夠成功地在發(fā)達國家經(jīng)營其本土市場的能力。

去“哪里”國際化?

那么中國的國際化必須絕對繞開發(fā)達國家嗎?

要弄清這個問題的答案,必須要理解怎么來衡量國際化的成敗。國際化是企業(yè)的一項業(yè)務活動,它的目的就是實現(xiàn)增值。(見圖表)

在圖表中,我們把企業(yè)國際投資的戰(zhàn)略分為三類。并對其國際化能力的要求作出了相應評估。以下我們將以此分類為框架,進行具體闡述并且對中國企業(yè)是否應該選擇該投資方式進行評述。

1.以投資資產(chǎn)升值實現(xiàn)增值的被動型(間接)投資

這種投資戰(zhàn)略,是指包括投資公司股權、政府或公司債券、貨幣、期貨及其他金融資產(chǎn);礦產(chǎn)及其他資源等,但不介入資產(chǎn)的經(jīng)營管理,等待資產(chǎn)升值以實現(xiàn)增值。這就是通常人們所說的“買低賣高”。

它因為不參與資產(chǎn)的經(jīng)營管理,屬于被動型的(間接)投資。例如:中國對黑石集團的投資就屬于此類。這類投資并不需要該企業(yè)具有國際業(yè)務開發(fā)和國際經(jīng)營管理的能力。相反的,它需要公司對所投資資產(chǎn)的價值及市場走向有很高的專業(yè)知識。因此,它同樣可能具有很高的風險。

那么,中國企業(yè)是否應該進行這種戰(zhàn)略方式的投資呢?答案是“依情況和實力有選擇而定”。中國企業(yè)應該根據(jù)自身對投資資產(chǎn)評估和風險管理的能力,做出決策。

舉例來說,對于中國五礦集團這樣長期在有色金屬等礦業(yè)經(jīng)營的公司, 它就應該具備評估礦產(chǎn)資源價值的能力。但是,基于中國企業(yè)目前實力和幾十年不遇的市場機會,中國企業(yè)的明智選擇是:適時地投資于那些自己熟悉、較為簡單的資源性資產(chǎn);對于公司股份等其他資產(chǎn),投資務必十分謹慎;對期貨、期權等金融衍生品等高風險資產(chǎn),最好別碰。

2.把目標定位于在熟悉市場實現(xiàn)增值的主動型(直接)投資

這種投資戰(zhàn)略,是指在熟悉或陌生市場進行國際并購,獲取技術、礦產(chǎn)資源等,用于已開發(fā)市場,實現(xiàn)增值。這里,上海電氣就有成功的例子。2001年前后,印刷包裝機械技術處于世界前列的日本秋山國際進入了破產(chǎn)程序。上海電氣抓住機遇,收購了秋山國際,把世界領先的單張雙面多色膠印機研制開發(fā)和生產(chǎn)制造技術引進上海光華公司。2004年7月第一臺國產(chǎn)秋山膠印機面世,從而縮短了這一領域20年的技術差距,使本土企業(yè)進入了世界一流競爭行列,年利潤上升到600萬美元。之后, 上海電氣果斷收購德國沃倫貝克數(shù)控機床公司,取得了世界一流的14項大型數(shù)控機床關鍵專利技術。上海電氣還以4.16億日元,對進入破產(chǎn)程序的日本池貝公司實行控股,讓新池貝公司與上海機床相關企業(yè)聯(lián)手,建立中國一流的機床基地。 這些案例之所以成功,其關鍵之處是在把國際并購獲得的技術等資產(chǎn),用于自己所熟悉的市場,實現(xiàn)增值。這比起試圖在日本經(jīng)營秋山國際或池貝公司,或在德國經(jīng)營沃倫貝克數(shù)控機床,使其在當?shù)赜?難度就小了很多。

據(jù)有關報道,中國“投資團”再度啟程赴歐抄底,主要著眼點就是購買技術等資產(chǎn),而不是試圖把歐洲公司在本地重組使其盈利。這就是比較務實的戰(zhàn)略選擇。

需要指出的是,這一方式主要省去了在陌生市場進行國際經(jīng)營管理這一能力要求。但是,它同樣要求企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃和國際業(yè)務開發(fā)的能力。如果能力不足,可以聘請專業(yè)咨詢公司或目標國有經(jīng)驗的管理人才進行支持,以完成并購項目。

中國企業(yè)切不可貿(mào)然行事的是:

●?無國際并購的戰(zhàn)略目標,不知道自己要什么——技術、銷售渠道、制造能力還是資源?怎樣才能實現(xiàn)增值或產(chǎn)生協(xié)同效益,盲目國際化,為國際化而國際化。

●?無國際業(yè)務開發(fā)的能力,以為在國際上買公司和資產(chǎn)很簡單,流程方式都跟在中國一樣,盲目行動后陷入法律、市場、勞工等文化差異陷阱。

3.把目標定位于在陌生市場實現(xiàn)增值的主動型(直接)投資

這種投資戰(zhàn)略是指在陌生市場從事國際并購、建立合資或獨資企業(yè),謀求在該市場或其他陌生市場實現(xiàn)增值。這種形式對企業(yè)國際化能力的要求最高。這一戰(zhàn)略方式不但要求企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃和國際業(yè)務開發(fā)能力,還要求企業(yè)有目標市場國際經(jīng)營管理能力。

德國大眾進入中國、索尼進軍好萊塢,就屬于這種模式。聯(lián)想對IBM的并購,TCL對湯姆遜電視業(yè)務的并購,就很大程度包含這方面目的。因為它們都需要使IBM PC或湯姆遜在美國或法國轉虧為贏。

在過去幾年中,那些勇于第一個吃螃蟹的中國企業(yè)對這一投資戰(zhàn)略進行了嘗試。但是,它們的成績單并不理想。

由此可見,大多數(shù)中國企業(yè)在現(xiàn)階段應該避免在陌生市場,尤其是發(fā)達國家從事以在陌生市場增值為目的的投資。然而,這不排除中國企業(yè)在自己熟悉的市場投資,例如:在亞洲或非洲國家。這樣,才會少受挫折,實現(xiàn)投資的增值。

綜上所述,中國企業(yè)應該及時地抓住目前國際市場資產(chǎn)貶值的大好時機,積極而謹慎地進行投資。

有“機”無“力”,如何國際化?

基于中國企業(yè)國際化的實力,中國企業(yè)國際投資的戰(zhàn)略應該是:

●?積極開展把目標定位于在熟悉市場實現(xiàn)增值的主動型(直接)投資。從發(fā)達國家及時地購買技術等價值已低估的資產(chǎn),用于中國或其他自己熟悉市場,實現(xiàn)增值。或者及時購買自己熟悉市場的公司和資產(chǎn),通過優(yōu)化管理和協(xié)同效應實現(xiàn)增值。

●?依情況和實力有選擇地從事以投資資產(chǎn)升值實現(xiàn)增值的被動型(間接)投資。在此類投資中,應該著眼于那些自己熟悉的行業(yè),以資源型投資為首選。最好避開復雜、高風險的金融衍生品。

●?盡量避免把目標定位于陌生市場,尤其是發(fā)達國家增值的主動型投資。只有那些同時具有國際化并購能力,以及在目標市場從事國際化經(jīng)營能力的公司,才應該涉足于這一領域。否則,就會交出無數(shù)不該交的學費,而很難實現(xiàn)投資的增值與回報。

無論中國企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,關鍵在于“熟悉”二字。要有國際化的人才和準備。在不熟悉的市場,要積極利用懂得該市場的專業(yè)咨詢公司和管理人才,尤其是那些既懂得當?shù)匚幕凸芾?又了解中國企業(yè)管理文化的人才。管理

責任編輯:李?源