楊　勇

摘 要:文章提出了使預算管理更有成效的關鍵節(jié)點,對怎樣制定預算管理目標,怎樣應對預算松弛,怎樣建立有效的預算監(jiān)控與考核表明了個人觀點。

關鍵詞:預算管理 預算目標 預算松弛 預算監(jiān)控與考核

中圖分類號:F270.5 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-290-01

預算是傳統(tǒng)的使用最廣泛的管理控制手段,如何使這個手段更好地發(fā)揮作用,一直是管理控制研究的重點內容。在當今世界500強企業(yè)之中,實現財務集中控制的企業(yè)已達80%,而預算管理正是財務集中管理模式的重要組成部分。這也就是管理學中常說的“事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制”。財務預算管理作為一種管理工具,在經濟自由化、國際化的大背景下,其技術和方法能夠有效地延續(xù)、承接、協(xié)調經營目標、工作計劃,能夠對企業(yè)進行事前、事中、事后有效的管控,以支撐企業(yè)有序、持續(xù)地發(fā)展。同時,預算管理又緊密地結合企業(yè)的績效管理,使其不僅在短期內行之有效,完成企業(yè)的年度經營計劃和預算目標,更能夠長期支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,以牽引企業(yè)有序、持續(xù)、均衡地發(fā)展,因而預算管理常常被譽為“管理之母”,這足以見證預算在企業(yè)管理計劃工作中的重要性。預算管理為公司構建了一個框架,為企業(yè)內的每一名員工和各個部門都在這個框架下工作提供了指引,給個人和部門的未來作出標準化的日程安排。但是預算是有一定程序可依的,在公司最高決策層的預算編制方針和目標利潤指引下,預算管理委員會根據其提出預算期內各分、子單位、部門的具體目標。

一、預算管理目標

預算目標作為企業(yè)預算管理的起點,是企業(yè)預算管理體系有效運轉的基石。預算目標的實現,需要全體員工的共同努力,每一位員工都應該負責公司的某一部分業(yè)務計劃與控制工作。在預算編制過程中,處于上級的高級管理人員與處于下級的管理人員以及基層員工的預算目標往往是不一致的。最高管理當局著眼于宏觀角度,強調企業(yè)的長期發(fā)展目標和可持續(xù)增長,注重企業(yè)整體價值的最大化,會根據整個企業(yè)的目標和資源配置情況對預算進行調整和平衡;而中層管理人員和員工正出于個人的需求則傾向于維護本部門和個人的利益。這種高層管理者于中層管理者、基層員工之間的利益矛盾導致了中層管理者提出的預算建議和高層管理者最終確定的預算目標不一致。

二、預算松弛

企業(yè)的預算管理中普遍存在“預算松弛”的問題。預算松弛就是在預算編制過程中,由于企業(yè)各層級之間存在信息不對稱,在上級的預算強調下,預算執(zhí)行者為了完成預算目標和使自己獲得最大利益,利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬的一種現象。通常的做法是高估成本,低估收入。這樣,預算管理就容易失去有效性,制約企業(yè)發(fā)展。

影響預算松弛的主要因素。國內外諸多經濟學家,都對預算松弛有過深入的研究,如Williamson認為,下屬管理人員會盡力地影響預算編制過程來獲得預算松弛,下屬通常采用低估收入和高估成本的策略在預算中注入松弛。Lukka《組織機構內的預算偏執(zhí):理論框架和經驗依據》一文中闡明,高程度的預算參與會給下屬直接產生預算松弛的機會。然而,也有學者提出相反觀點,預算參與會導致預算松弛下降,原因在于在編制預算過程中,下屬之間通過積極的交流,會使他們感到沒有需要在預算中注入松弛的壓力。因此,我們可以明確預算參與和預算松弛之間有密切的關系。

下屬在預算編制過程中,也會由于信息不對稱和上下屬之間是否相互信任而影響預算松弛。Dunk《信息不對稱和預算參與對預算松弛的影響》一文中闡明,企業(yè)的局部信息的交流對切實的履行預算目標產生積極影響。在所有情況下,下屬都需要高程度的預算參與才能使他們有機會制造預算松弛;當參與程度比較低時,不論信息對稱與否和預算程度的高低,下屬在預算中注入松弛的期望都會受到限制。

三、預算監(jiān)控與考核管理

當公司的各項預算均編制完成并獲得批準之后,對于各項目的資金支出要嚴格審查,確定該項資金的支出是屬于預算內事項、預算內超額事項、預算外事項。避免由于期中的預算監(jiān)控不力,導致預算期末的預算目標與實際目標存在較大差異。

預算考核是衡量企業(yè)經營成果,實現企業(yè)目標管理的手段之一。并且預算考核是預算監(jiān)控的方法之一,是保障預算執(zhí)行力的重要手段。否則會出現預算編制和預算執(zhí)行“兩張皮”的現象,預算執(zhí)行力就難以保障。

1.適當的預算管理目標的制定。公司中層管理者在提出預算目標建議時,考慮增加自己和下屬的報酬、保護自己的信譽和工作自主權、充分運用投資和成本使其提出的預算目標較為容易實現;認為難度大的預算目標是對個人能力的挑戰(zhàn),提高自己部門在組織內部獲得資源的競爭力將導致其提出的預算目標較難實現。

2.公司高層管理者在確定預算目標難度時,考慮將決策權適當地下放給內部單位,減少對內部單位的干預將導致其確定的預算目標難度較低。

四、預算松弛的對策

1.由于預算松弛普遍存在,而且預算松弛的產生必然要求下屬管理人員參與預算制定,尤其是上司采用通過預算目標的實現的業(yè)績評價機制時,下屬往往會利用或盡力獲得參與預算制定的機會,并充分利用比上司擁有更多的信息優(yōu)勢,所以制造預算松弛不是沒有可能,應加強對下級預算的審查,包括更加詳細的說明和測算依據。

2.當預算參與、信息不對稱程度都高時,預算松弛程度也會高,反之亦然。所以,應該加強與下屬單位的溝通,努力把預算管理轉變?yōu)槠髽I(yè)全員的自覺行動,減少信息不對稱引發(fā)的預算松弛的情況發(fā)生。

五、建立有效的預算監(jiān)控與考核

1.預算內事項的提前完成,按照預算內事項控制流程對待;

2.針對是超預算事項,期初預算已納入預算方案,但在實際業(yè)務運行中實際發(fā)生數超出預算額度,可以根據預算管理的重點和方向,分別進行個項和總額控制。

3.對在期初的年度預算案中沒有編制,而在實際業(yè)務執(zhí)行中確有發(fā)生的事項,一律按照預算外事項控制流程,嚴格進行審查與審批。

4.預算考核的政策和依據由預算管理委員會確定,加強考核力度,提高考核的科學性,可以保障預算目標的落實。預算考核采取以月或季度、半年或年度為周期?？己说囊罁穷A算差異分析的結果。通過差異分析,可以剔除可控因素的影響,找出與工作績效相關的差異因素,從而使考核趨于公平。

參考文獻:

1.王忠宗.經營計劃與預算管理.廈門大學出版社2007(8)

2.鄭石橋.預算管理實證研究.東北財經大學出版社2008(8)

3.運轉.企業(yè)全面預算管理.機械工業(yè)出版社2007(9)

4.馬蕾.如何編制公司預算.北京大學出版社2004(4)

5.MBA最新核心課程編譯組,姬登杰.財務總監(jiān).2002(1)九州出版社

6.Williamson,0.E.;“TheeconomicsOfdiscretionarybehavior:managerial Objectives in a theory of the firm”,Prentice-Hall,28-37,Englewood Cliffs,Nd.1964 (7)Lukka,K.“Budgetary biaSing in organizations:theoretical framework and empirical eVidence”,Accounting,Organizations and Society,VoI.13NO.3,1988,PP.281-301.(8)Dunk,A.S,“The effect of budget empha is and information asymmetry On the relation between budgetary participation and slak”,The Accounting Review,April,1993,pp.400-410.

(作者單位:中石化大榭島油庫 浙江寧波 315000)

(責編:呂尚)