陳一明

近年來，縱橫捭闔左右逢源的甲骨文公司，通過一連串的大肆兼并收購，攻城略地，開疆拓土，不僅令業(yè)內(nèi)人士眼花繚亂、應(yīng)接不暇，更讓競爭對手目瞪口呆、徒呼奈何。隨著4月份宣布大手筆收購sun，甲骨文完全可以底氣十足地宣稱自己是名副其實的行業(yè)老大。

日前，躊躇滿志、豪氣干云的甲骨文公司大中華區(qū)人力資本管理專業(yè)銷售總監(jiān)葉天祿，挑選了兩家人力資源管理專業(yè)媒體，闡釋管理軟件行業(yè)風(fēng)云變幻之勢，宣傳其Oracle解決方案的絕倫拔萃。但作為人力資源管理的專業(yè)雜志，本刊除了要了解Oracle產(chǎn)品對HR的實際幫助之外，更感興趣的是，作為學(xué)習(xí)管理方面的權(quán)威人士，葉天祿先生在向亞太地區(qū)眾多著名公司提供人力資本管理解決方案的同時，有機(jī)會成為數(shù)百位企業(yè)高管的密切接觸者和合作伙伴，其十多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗和思考感悟，對廣大人力資源從業(yè)者無疑是一筆巨大的財富。

HR如何提高話語權(quán)

筆者在各種場合都會遇到這樣的問題，就是人力資源管理說起來很重要，但HR在企業(yè)內(nèi)的地位卻并不高。有的抱怨老板不重視，有的抱怨HR不作為，等等。

對此，葉天祿從其專業(yè)的角度給出了新的解釋。他分析道，通常，在高管的會議上企業(yè)老總比較關(guān)注的就是兩個人，一個是財務(wù)長，一個是銷售老總，因為這兩個人都有一些指標(biāo)可以講，都能夠用具體的數(shù)據(jù)和表格來支持。HR老總為什么不太受重視?原因是他們可講的東西往往不多，就是因為沒有很多東西能夠量化，沒有什么指標(biāo)可以講，缺少有說服力的數(shù)據(jù)。而那些用了合適的管理系統(tǒng)的HR老總，手上有充分的數(shù)據(jù)做支撐，完全能拿出來在高管會議上去展示其價值。比如Oracle系統(tǒng)里面，哪些崗位招聘的成本是多少，不同職位的人的薪酬水平是多少，一個員工要從一個程度到一個更高的程度，培訓(xùn)的成本會是多少，等等，一查就知道了。所以系統(tǒng)可以用完整的數(shù)據(jù)幫HR做一些具有戰(zhàn)略性的決策。

舉個例子，一家著名保險公司的HR在他們的高管會議上講，用了學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)跟HcM之后，現(xiàn)在從新的產(chǎn)品出來到前線去銷售只需要三個星期，縮短了三個星期，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品的盈利提高了25％。用了勞動力規(guī)劃之后，如果全部在杭州招這些人，成本是多少，好處有哪些，壞處有哪些，收益會有多少。如果從北京調(diào)過去，這邊的效益是多少。這些在高管會議上面他都可以講。以前不可以講，因為沒有數(shù)據(jù)支持他?，F(xiàn)在有了一個完善的系統(tǒng)，全部的數(shù)據(jù)都可以支持他，因為招聘、薪酬、學(xué)習(xí)等全部的流程都在里面。

因為你有很多指標(biāo)可以講，而且這個指標(biāo)是可以量化的，直接與成本的增減、與效益的盈虧緊密聯(lián)系。你的講話自然得到重視，地位上自然就獲得了提高。

HR如何應(yīng)對當(dāng)前的挑戰(zhàn)

金融危機(jī)對實體經(jīng)濟(jì)的沖擊遠(yuǎn)未結(jié)束，某些地區(qū)某些領(lǐng)域甚至還在加劇。面對這個特殊時期的挑戰(zhàn)，HR應(yīng)該做什么、怎么做?鑒于葉天祿先生不僅有走訪一百多家企業(yè)高管的經(jīng)歷和探索，并且他們的產(chǎn)品還設(shè)計了有針對性的解決方案，所以他的看法也許更有代表性。

葉天祿認(rèn)為，當(dāng)前環(huán)境下企業(yè)共同面對的挑戰(zhàn)主要有兩個，一個是如何降低成本，一個是如何提高生產(chǎn)力。

再細(xì)分下來的話，就會涉及一系列具體的問題。比如，HR信息分散、未量化且不可訪問，復(fù)雜、過時的HR實踐減慢了解決問題的速度并影響力生產(chǎn)效率等問題，應(yīng)該通過改進(jìn)服務(wù)水平管理和共享的最佳實踐，來實現(xiàn)HR服務(wù)自動化，以減少成本提高效率。比如，裁員時裁誰留誰以及對士氣會產(chǎn)生多大的影響，是否恰當(dāng)?shù)鬲剟盍丝冃ё罴颜撸邔勇毼焕^任者的缺乏對企業(yè)的影響等問題，需要借助集成的人才管理來識別人才并加以分類，達(dá)到鼓舞士氣同時降低成本的目的。

如何留住人才永遠(yuǎn)是企業(yè)生存的頭等大事。對此，葉天祿認(rèn)為，薪酬可以吸引人才，但不是留住人才的關(guān)鍵。留住人才最關(guān)鍵的是，到底你了不了解你的員工，你的員工需要的是什么，反過來，員工了不了解這個企業(yè)對他的期望，企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的政策。因此，員工才能知道每天做的事情是不是對自己的公司有貢獻(xiàn)，自己在這家公司是不是感到有價值。這一點要做好的話，最重要的就是員工溝通。如果我們使用了包含很多溝通技巧的HR系統(tǒng)，就能夠便捷地向目標(biāo)員工組發(fā)送信息，捕獲員工反饋并采取措施，獲得計劃洞察力并成功量化，使得我們的員工可以更好地溝通，提高他們的歸屬感，感受到公司對他們的重視。

在葉天祿看來，我們不必對當(dāng)前的危機(jī)驚慌失措，可以化不利為有利因素。他最近走訪的某酒店集團(tuán)的例子就很有代表性。他們的HR經(jīng)理就告訴葉先生說，以前生意好的時候，客人很多，大家都忙不過來，沒時間來做系統(tǒng)，因為做這事情在內(nèi)部是需要調(diào)配資源的，成本很高?，F(xiàn)在生意大概是只有三成了，各種內(nèi)部資源比較容易調(diào)配。現(xiàn)在他們把握時機(jī)把這件事做好，可以降低不少成本，提高生存力，等將來客滿的時候，就可以提高競爭力了。

我的管理：了解、指導(dǎo)、監(jiān)督、獎勵

打鐵需得自身硬，身為甲骨文大中華區(qū)的人才管理方案總監(jiān)，葉天祿在管理自己團(tuán)隊方面是如何身體力行的呢?他們的產(chǎn)品在他們自己的團(tuán)隊使用得如何呢?

葉先生介紹說，我的管理理念就是四點：第一，了解；第二，指導(dǎo)；第三，監(jiān)督；第四，獎勵。

先說第一個，“了解”。我們的團(tuán)隊肯定沒一個人是完美的，因此我需要很徹底地了解每一個人的能力，他到底做什么比較好，做什么比較缺，哪些是他的強(qiáng)項，哪些是他的弱項等等，這些東西我都是利用我們的人才DNA系統(tǒng)，把每一個員工的DNA好好地記錄下來，好好地分析，好好地列出來。還有我的銷售團(tuán)隊，一個銷售給政府機(jī)關(guān)的跟一個銷售給金融業(yè)的，他們具備的能力肯定不一樣，所以我一定要很清楚他們的人才DNA，他到底是適合政府的銷售，還是適合金融業(yè)銷售。

第二個，是指導(dǎo)。我?guī)退麄冋业阶钸m合他們做的任務(wù)，最適合他們做的工作范圍，但這不可能是百分之百的適合，當(dāng)中肯定也有一些落差。我們?nèi)蜻@么多的人，這么多的產(chǎn)品，他們怎么用學(xué)到的這些東西提高自己的能力?只靠這個培訓(xùn)系統(tǒng)顯然不夠，我個人也要給他們很多的指導(dǎo)。比如說這個^可能在HR的領(lǐng)域了解很深，而且他在金融業(yè)也很深，但是他做市場分析能力可能不太高，那么就要幫他填補(bǔ)這個缺口。

第三，監(jiān)督。我們內(nèi)部用的是Oracle的銷售跟客戶關(guān)系系統(tǒng)。我們可以每一個星期、每一天、每一分、每一刻都能看到這些銷售，他到底離目標(biāo)有多遠(yuǎn)，落差在哪里，成績做得怎么樣，好好地監(jiān)督。比方說我看到我上海的哪個銷售弱化了我可以馬上去問他到底問題在哪里，怎么樣去幫他。

最后，就是獎勵。我知道我的團(tuán)隊DNA，我知道它的績效，然后我就可以很容易地計算出我應(yīng)該給他們什么獎勵，因為這些全是有數(shù)據(jù)可以支持的，是公平的，我們?nèi)騿T工的績效評估都是在這里面做。

人才鑒別與接班人計劃

如果沒有一個強(qiáng)大的管理團(tuán)隊、沒有一個系統(tǒng)的接班人培養(yǎng)計劃，甲骨文這些年的快速擴(kuò)張、迅猛壯大簡直是不可能的。對此，葉天祿依舊是結(jié)合甲骨文的產(chǎn)品和他自己的工作來談。他說，對于培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，很多HR老總常常會問我，如果這個企業(yè)要再拓展的話，未來三到五年我的企業(yè)需要什么能力?我的員工需要什么技能?我怎么才能知道現(xiàn)在的員工里面有沒有具備這些能力和技能的人?如果沒有，怎樣填補(bǔ)這些能力的缺口?如果要填補(bǔ)這些缺口，怎么才是最有效的方式?等等。可見，如何鑒別人才是現(xiàn)在很多企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題，這就需要合適的解決方案來提供客觀、高效的幫助。

比方說我現(xiàn)在坐在這個位置，實際我會內(nèi)定一個接班人。公司規(guī)定我們都一定要放一個接班人，萬一我們離開的時候，馬上可以有一個接班人來填補(bǔ)。接班人規(guī)劃跟職業(yè)規(guī)劃其實是兄弟關(guān)系，首先從員工的角度我要告訴公司、告訴我的主管我希望未來的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎么樣，但我的下屬不一定會是要坐我的位置，也可能他要坐別的部門的位置。所以他要在系統(tǒng)上面提出他的希望，這個可能是他自己說的也可能是跟我談的時候提出來的。另一方面，作為主管，在定接班人的時候，我會看到我的下屬有沒有意愿成為我的接班人，因為他在他的職業(yè)規(guī)劃上面有列明他將來希望做的目標(biāo)。所以，我們強(qiáng)調(diào)需要一個無縫的支撐。

HR信息化要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

作為HCM市場資深人士，葉先生對中國企業(yè)的人力資源管理信息化的未來有自己深刻的理解，他給HR們提出了自己的建議。

他說，第一點，從日常的行政事務(wù)提升到戰(zhàn)略的層面。當(dāng)然，基本的比如薪酬、人事信息化也是要做的，因為基礎(chǔ)建不好，別的也很難做。但是HR想得更多的應(yīng)該是戰(zhàn)略層面，就是人才管理、指標(biāo)、KPI等，因為這才是可以幫到企業(yè)的力量。這些對HR來說非常重要，可以提高他們在公司的地位。我預(yù)計將來HR花在日常管理的時間會相對越來越少，而放在戰(zhàn)略層面的時間跟成本投資需要增大，因此，部署集成、完整的解決方案將是大勢所趨。

第二點，信息化都是要采用最佳實踐。因為你做信息化，不能簡單地把現(xiàn)在你的那一套電子化就算了，還要滿足將來發(fā)展的趨勢?，F(xiàn)在很多老總跟我說，希望信息化的過程當(dāng)中可以體會更多一些的最佳實踐，把各行業(yè)最好的實際操作實際案例總結(jié)出來，用作示范參考。

第三，要信息化的時候必需增加靈活性。比如一家企業(yè)，今天可能是500個人，將來可能是1000個人或者是5000個人，人多人少管理起來是不一樣的，所以信息化的時候你一定要想一想，不止看當(dāng)前50個人怎么管理，還要想將來5000個人的時候怎么管理，不能把它封頂了，不能沒有擴(kuò)展性。如果沒有靈活度，那你將來是不是要把這些東西重新來做?

最后，信息化是要采用開放的技術(shù)。這個很重要，因為如果不采用開放的技術(shù)，將來你很難在市場上面找到工程師或者顧問來支持你的信息化系統(tǒng)。

所以我給的建議是，第一從日常的HR行政事務(wù)中提高到戰(zhàn)略化的HR管理，使HR戰(zhàn)略符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，提高他們在高管的地位；第二，就是采用最佳實踐：第三，就是要想到靈活性，預(yù)測將來的發(fā)展；第四，一定要采用開放的技術(shù)，可以擴(kuò)大到市場上面巨大的顧問跟工程師作為支持的團(tuán)隊。

訪談結(jié)束時，葉天祿總結(jié)道，在當(dāng)前情況下，領(lǐng)先者都會進(jìn)行人力資本投資，很多公司都希望成為成功者，那么，無論從HR的角度還是從整個企業(yè)的角度，必需要做到以下四點：實現(xiàn)服務(wù)提供自動化，把人才加以分類，留住人才，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。這是我這半年最新的體會。我們Oracle針對這四點能夠提供全面、完善的方案，包括HR幫助臺(HR HelpDesk)、人才管理方案(Talent Management)、Employee2.0以及學(xué)習(xí)管理方案。希望我們這些具有全面、開放、集成特點的方案可以為企業(yè)帶來巨大的利益。