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        跨國公司基于“退出”動(dòng)因的戰(zhàn)略聯(lián)盟及其策略選擇

        2009-08-14 09:27:50王宗光黃聿舟
        關(guān)鍵詞:退出動(dòng)因跨國公司

        王宗光 黃聿舟

        在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今社會(huì),快速變化的市場中充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn),任何一個(gè)企業(yè)都難以擁有進(jìn)入新市場和新領(lǐng)域所需的全部知識、資源,所以不同企業(yè)間為了實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行相互合作。戰(zhàn)略聯(lián)盟是當(dāng)今跨國公司戰(zhàn)略管理與發(fā)展的一大新趨勢,尤其是一些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型想退出某些領(lǐng)域的跨國公司,他們越來越多運(yùn)用跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來代替跨國并購,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為跨國公司為適應(yīng)國際市場競爭的一項(xiàng)重要策略選擇。

        一、跨國公司的退出動(dòng)因

        近年來,一些國內(nèi)大型企業(yè)紛紛提出實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,在全球化浪潮驚濤拍岸、技術(shù)創(chuàng)新一日千里的大背景下,如何制定和執(zhí)行有利的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,成為決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。而當(dāng)影響企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)因素發(fā)生重大變化時(shí),戰(zhàn)略調(diào)整或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則勢在必行。

        二十世紀(jì)九十年代以來,國際跨國公司已經(jīng)進(jìn)行了三波戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第一波是90年代初期,以通用電氣(GE)、國際商用機(jī)器(IBM)、惠普(HP)、杜邦(DUPONT)為代表的美國大企業(yè)紛紛實(shí)施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;第二波是90年代中期,以戴姆勒奔馳(DBAG)、大眾汽車(VW)、赫司特(HOECHS)等為代表的歐洲企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;第三波是以三星、現(xiàn)代、東芝、索尼等為代表的日韓企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

        從戰(zhàn)略調(diào)整角度看,企業(yè)選擇主動(dòng)退出投資領(lǐng)域主要包括以下情形:投資項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向或者核心業(yè)務(wù)不相符:企業(yè)難以取得投資項(xiàng)目的管理控制權(quán)和發(fā)展主導(dǎo)權(quán);企業(yè)內(nèi)部因資產(chǎn)整合、重組,需要退出相應(yīng)投資;企業(yè)根據(jù)目標(biāo)負(fù)債及自身現(xiàn)金流量情況對投資總量進(jìn)行控制,當(dāng)投資總量超出上限,或負(fù)債率超過目標(biāo)水平,或財(cái)務(wù)、現(xiàn)金流量出現(xiàn)困難時(shí),主動(dòng)退出有關(guān)投資:投資項(xiàng)目公司因合并、分立、并購及引入新的合作伙伴等事項(xiàng)使資本規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)或合作條件發(fā)生重大的不利的變化;投資項(xiàng)目公司因違反有關(guān)法律、行政法規(guī)造成短期內(nèi)無法消除的重大影響。總之,企業(yè)應(yīng)建立和健全對投資項(xiàng)目的監(jiān)控機(jī)制,動(dòng)態(tài)掌握投資項(xiàng)目的進(jìn)展及經(jīng)營情況,對投資項(xiàng)目定期進(jìn)行分析,慎重部署投資退出。

        對于試圖退出某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)來說,倘若直接出售自己某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)至少面臨著有兩方面困境:一方面是被出售的業(yè)務(wù)的價(jià)值直接面臨著被低估的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,出售的風(fēng)險(xiǎn)極大,在出售的期間,直接影響到企業(yè)的利潤水平;業(yè)務(wù)出售之后,也可能遇到購買業(yè)務(wù)企業(yè)方并沒有充足的能力駕馭該項(xiàng)業(yè)務(wù)。特別在跨國并購中,成功的案例鮮有便是一個(gè)很明顯的證據(jù)。同時(shí)在倘若并購失敗,也會(huì)給出售企業(yè)方造成很多其他方面的負(fù)面影響。明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù),最后整合失敗后導(dǎo)致雙方的品牌價(jià)值急劇下降便是一個(gè)很好的例子。

        這方面運(yùn)用較為成功的是IBM公司。IBM公司的主要業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)主機(jī)、軟件和服務(wù),而硬盤制造屬于邊緣業(yè)務(wù),并在行業(yè)中落后于希捷、邁拓等公司。2002年6月,IBM與日立公司共同成立一個(gè)主營硬盤業(yè)務(wù)的合資公司,其中日立斥資20.5億美元,以購買IBM硬盤驅(qū)動(dòng)器相關(guān)資產(chǎn),IBM則把硬盤驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給雙方成立的新公司,IBM公司原硬盤部門的18000名員工也轉(zhuǎn)入新公司。實(shí)際上這是IBM退出硬盤業(yè)務(wù)的一個(gè)重要步驟。同樣,2004年12月8日,聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布以6.5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票(總價(jià)值約100億元人民幣)并購IBM包括Think Pad品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)(個(gè)人電腦事業(yè)部)。完成后,IBM持有18.5%的聯(lián)想集團(tuán)股份,而聯(lián)想控股將在聯(lián)想集團(tuán)中占有45%左右的股份。本次收購的范圍包括IBM全球所有的臺式機(jī)和筆記本產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù),根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議,聯(lián)想還可以在五年內(nèi)使用IBM的品牌。此外,聯(lián)想還可以使用IBM在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過這次被收購,實(shí)際上這是IBM退出硬件業(yè)務(wù)的一個(gè)重要步驟。這樣的收購不同于以往的并購,IBM和聯(lián)想組成的是跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,IBM占有新聯(lián)想集團(tuán)的第二的股份。

        二、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾種形式

        所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟為兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立的企業(yè),建立以資源與能力共享為基礎(chǔ)、以共同實(shí)施項(xiàng)目或活動(dòng)為表征的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系排除了如下的兩種情況:一、企業(yè)單靠自己的努力實(shí)施某一項(xiàng)目或者活動(dòng),企業(yè)獨(dú)自承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)并獨(dú)立應(yīng)對競爭;二、與其他企業(yè)合并,或者收購其他企業(yè),或者將自己的業(yè)務(wù)部門剝離。

        據(jù)統(tǒng)計(jì),在世界150多家大型跨國公司中,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的已達(dá)90%左右?!督?jīng)濟(jì)學(xué)家》資料還表明,僅在80年代,全球戰(zhàn)略聯(lián)盟就達(dá)5842個(gè),涉及信息技術(shù)、生物技術(shù)、化學(xué)、汽車、航空、醫(yī)療器械、消費(fèi)電氣等領(lǐng)域。戰(zhàn)略聯(lián)盟越來越具有全球推展之勢。

        目前,戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有三種形式:

        1.合資性聯(lián)盟。它包括建立新企業(yè)、雙方保持同等比例的合資方式和建立同等的企業(yè)、雙方在各自所在地的跨國公司擁有較多股份的合資方式。前者如美國通用汽車公司與日本豐田公司在美國建立的新聯(lián)合公司,雙方各擁有50%的股本,以保持各自的相對獨(dú)立性;后者如美國的科寧公司與墨西哥威特羅公司,它們分別在各自的國家建立兩個(gè)合資企業(yè),在美國,科寧公司控股51%,威特羅占49%,在墨西哥則相反。

        2.股權(quán)型聯(lián)盟。該聯(lián)盟多以友善兼并、收購或由相關(guān)企業(yè)相互持股形式出現(xiàn)。如1991年5月6日,美國電話電報(bào)公司(AT&T)與NCR公司簽約。AT&T以7.4億美元并購了NCR,使其成為AT8LT公司中的電腦專業(yè)公司。這種聯(lián)盟旨在打開國際市場或建立與其它公司良好的合作關(guān)系。

        3.非股權(quán)型聯(lián)盟。該聯(lián)盟主要以聯(lián)合研究開發(fā)與市場銷售合作為主,是一種協(xié)議型聯(lián)盟方式。具體形式有:許可證協(xié)議、銷售代理協(xié)議、生產(chǎn)制造協(xié)議、技術(shù)交換與聯(lián)合開發(fā)協(xié)議等。在上述三種聯(lián)盟方式中,前兩者是傳統(tǒng)的重要聯(lián)盟方式,可以說,非股權(quán)聯(lián)盟最能深刻體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。

        三、“退出”動(dòng)因下的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的選擇

        “退出”戰(zhàn)略聯(lián)盟這個(gè)動(dòng)因往往被理論研究所忽略,但是卻是在實(shí)踐中被經(jīng)常的運(yùn)用。企業(yè)為更好地發(fā)展,根據(jù)自己的戰(zhàn)略調(diào)整自己的經(jīng)營范圍,這個(gè)時(shí)候退出一些行業(yè)也就自然而然。這時(shí)候,出售是一種常見的方式,但是這樣做的風(fēng)險(xiǎn)往往很大,甚至?xí)Φ狡髽I(yè)的品牌,通過聯(lián)盟的方式,逐漸退出相關(guān)領(lǐng)域,可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)剝離非核心業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略要求。

        本文建議在退出動(dòng)因跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員盡可能多地選擇股權(quán)式聯(lián)盟策略。其原因在于:退出動(dòng)因跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離,為了降低傳統(tǒng)意義上的直接出售剝離業(yè)務(wù)方式帶來的很大的

        退出成本,因此企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)首先要避免采用契約式的控制形式,應(yīng)注重聯(lián)盟成員關(guān)系的柔性和松散度,選擇股權(quán)式技術(shù),營銷控制策略,以降低聯(lián)盟成員之間的交易成本。

        近年來,聯(lián)盟的不穩(wěn)定性一直受到許多專家的關(guān)注。實(shí)際上,不穩(wěn)定性并不是聯(lián)盟的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是具有很強(qiáng)的可退出性。一定程度的不穩(wěn)定性是戰(zhàn)略聯(lián)盟可退出性帶來的必然結(jié)果。

        當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟被企業(yè)作為剝離業(yè)務(wù)或者并購的過渡形式時(shí),戰(zhàn)略聯(lián)盟的不穩(wěn)定性是隱含在伙伴企業(yè)合作的意圖之內(nèi)的。在某些情形下,在聯(lián)盟組建時(shí),一個(gè)伙伴企業(yè)實(shí)際上在尋求一定程度的退出,而另外一個(gè)伙伴企業(yè)則在尋求收購一項(xiàng)業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于雙方更好地實(shí)現(xiàn)剝離或者并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是因?yàn)?,在采取并購行?dòng)前建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系,有利于并購與被并購方建立良好的關(guān)系,彼此更加深入地了解,以及減少不當(dāng)并購。因此,在選擇進(jìn)入或者退出某一業(yè)務(wù)的過程中,很可能在建立聯(lián)盟合作的同時(shí),雙方就未來的全面并購或者剝離提出可行的解決方案。在這種情況下,聯(lián)盟運(yùn)作的時(shí)間必然不長。

        四、退出動(dòng)因的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟對中國企業(yè)的啟示

        中國企業(yè)在國際化的道路中應(yīng)該多借鑒一下知名的跨國公司的先進(jìn)做法,使得中國企業(yè)在這方面的能力大大加強(qiáng)和提高。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,中國企業(yè)要想更進(jìn)一步的發(fā)展,必須實(shí)行國際化戰(zhàn)略,將市場從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向全球市場。從中國企業(yè)進(jìn)入國際市場的三種方式和存在的障礙來看,中國企業(yè)建立跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟是必要的。

        跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟這種日益流行的模式給中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略提供一個(gè)很好的平臺,通過跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,中國企業(yè)可以在自身資源不足的情況下,有效利用聯(lián)盟的資源拓展自己的目標(biāo)市場,加快自己的技術(shù)升級,提高企業(yè)的管理水平等方面,有效提高自身的核心競爭力。中國企業(yè)運(yùn)用跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來作為海外并購的補(bǔ)充要在以下幾個(gè)方面做好準(zhǔn)備。

        第一,謹(jǐn)慎考察合作伙伴。企業(yè)要出售自己的業(yè)務(wù)的時(shí)候,往往會(huì)有幾個(gè)有意收購的企業(yè),按傳統(tǒng)的形式,就是進(jìn)入談判階段,價(jià)高者得。這種形式的弊端,尤其在跨國企業(yè)之間,往往使得企業(yè)在漫長的談判過程中,影響企業(yè)的正常運(yùn)營,使得企業(yè)的價(jià)值受損。在這種情況下,進(jìn)行跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟便是很好的一個(gè)替代形式,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟能很好地彌補(bǔ)其中的不足。值得注意的是,企業(yè)要是基于退出動(dòng)因而與其他企業(yè)進(jìn)行跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,其經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為重要。企業(yè)間合作類型的選擇、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、人員的安排等一系列問題會(huì)直接影響到聯(lián)盟的最終效果,中國企業(yè)在運(yùn)用跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟來替代跨國并購就必須謹(jǐn)慎考察合作伙伴這方面相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和能力,這有利于中國企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        第二,聯(lián)盟成員作好充分的準(zhǔn)備。“退出”動(dòng)因跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟成功必須是兩個(gè)合作伙伴都做好充分地努力才能夠?qū)崿F(xiàn),所以,以收購為目標(biāo)的另一方合作伙伴的準(zhǔn)備也是十分重要的。中國企業(yè)主要應(yīng)該注意以下幾點(diǎn):首先,要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)同樣也是存在,只有企業(yè)在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行很好地評估:行業(yè)的前景的預(yù)測、自己的經(jīng)營管理水平是否能應(yīng)對未來整合、對方企業(yè)出售業(yè)務(wù)的價(jià)值的評估是否準(zhǔn)確;其次,具備先進(jìn)財(cái)務(wù)管理能力。財(cái)務(wù)控制是“退出”動(dòng)因跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中最重要的控制手段?!巴顺觥眲?dòng)因跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟形式主要采取國際合資企業(yè),在這種形式下,合作伙伴企業(yè)以什么形式進(jìn)入便是一個(gè)重要的問題。這方面聯(lián)想和IBM的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作便是一個(gè)很好的范例。

        第三,良好的退出設(shè)計(jì)規(guī)劃。對于一個(gè)企業(yè)來說,戰(zhàn)略的決策和實(shí)施是一個(gè)長期的過程,要有一個(gè)明確地規(guī)劃。企業(yè)退出一個(gè)領(lǐng)域,往往要經(jīng)過長時(shí)間的決策和退出的一個(gè)過程,在這一個(gè)漫長過程中,怎么樣去保持這部分業(yè)務(wù)良好的發(fā)展是擺在這些企業(yè)的最為重要的一點(diǎn)。要讓企業(yè)的員工知道企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,給員工一個(gè)清晰透明的企業(yè)規(guī)劃,讓員工更早地適應(yīng)企業(yè)的選擇,有利于企業(yè)的穩(wěn)定過渡。

        經(jīng)過前面的工作,中國企業(yè)開始以潛在合作伙伴結(jié)成跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的順利運(yùn)行是雙方共同關(guān)心的問題,在聯(lián)盟運(yùn)行到穩(wěn)定的時(shí)候,退出方便要選擇合適的時(shí)機(jī)組建退出聯(lián)盟,順利退出這個(gè)領(lǐng)域。

        跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成動(dòng)因還有很多,化敵為友、技術(shù)和能力學(xué)習(xí)、資源獲取等動(dòng)因所組成的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和策略選擇也各有特點(diǎn)。總的來講,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟更適合中國大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況。

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