成　明

眾所周知，此次金融危機(jī)所造成的影響，對(duì)發(fā)展中國(guó)家的打擊更大。作為發(fā)展中國(guó)家金融業(yè)發(fā)達(dá)的印度銀行同樣面臨著更多的困難。本文就以印度國(guó)家銀行所進(jìn)行的改革管理進(jìn)行一些探討。

印度國(guó)家銀行(下文簡(jiǎn)稱SBI)，是印度擁有資產(chǎn)最多的銀行?！斑@家曾給予印度經(jīng)濟(jì)以有力支撐的企業(yè)，卻面臨著新興的私有銀行以及越來越多的憑借新產(chǎn)品和新技術(shù)吸引客戶的外資銀行的雙重?cái)D壓，其市場(chǎng)份額不斷喪失，權(quán)益日漸衰落?！盨BI董事長(zhǎng)奧姆·普拉卡什·布哈特向外界介紹說。

氣沉沉勢(shì)漸衰

30年前，SBI在印度的經(jīng)濟(jì)、工業(yè)和政府中的影響力很大，它是那時(shí)的輿論領(lǐng)袖。但到如今，它只是眾多銀行中的一家。盡管從資產(chǎn)、分支網(wǎng)絡(luò)和客戶等方面講，它可能仍是印度最大的銀行，但這依然改變不了SBI每況愈下的態(tài)勢(shì)。

在過去20多年的時(shí)間里，SBI不斷喪失市場(chǎng)份額。在20世紀(jì)70年代初，SBI擁有約35％的市場(chǎng)份額，到2006年，已經(jīng)減少到只有約15％了，份額下降的情況愈來愈嚴(yán)重。

90年代初，印度經(jīng)歷了自由化以后，來自私營(yíng)銀行和外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)就越來越激烈了。它們擁有新技術(shù)和新產(chǎn)品，對(duì)于市場(chǎng)的胃口極大，采用激進(jìn)的高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)策略，而且沒有任何遺留問題。而SBI則背負(fù)著國(guó)有銀行的遺留包袱，技術(shù)落后，并且缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神。

“此外，我們銀行的員工也缺乏活力。他們喪失了自豪感和歸屬感。從最高層一直到下面的分支機(jī)構(gòu)，所有人都在各行其事。作為個(gè)人來講，員工的表現(xiàn)并不差，他們只是缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)——沒有目標(biāo)，沒有愿景，沒有擔(dān)當(dāng)?！辈脊卣f。

SBI已經(jīng)意識(shí)到事情有些不妙，它也試圖做出反應(yīng)。SBI進(jìn)行了機(jī)構(gòu)重組，但所做的只是又增加了一個(gè)管理層，其結(jié)果是拖延了銀行內(nèi)部的響應(yīng)時(shí)間。在這期間，市場(chǎng)份額已經(jīng)流失了。

更為重要的是該銀行所面臨的挑戰(zhàn)是SBI從未遇到的情況：如何讓分布在1萬多家分支機(jī)構(gòu)的20萬名員工接受這劑良方。如何宣傳這種變革的必要性，以及如何讓這家龐大的企業(yè)從暮氣沉沉中擺脫出來。這成了擺在SBI面前的艱巨任務(wù)。

召開“秘密”會(huì)議尋求對(duì)策

如果你對(duì)全球任何機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型努力進(jìn)行研究，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們所做的大多數(shù)事情都是常識(shí)性的。其實(shí)這并沒有什么秘訣，關(guān)鍵在于你如何做這些事情，如何構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何使同事對(duì)于你正在做的事情達(dá)成一致。只有這樣，你才能夠執(zhí)行你的計(jì)劃。SBI也同樣有自己的愿景，但是，SBI需要向自己的管理者和普通員工傳達(dá)這一愿景。

布哈特說，SBI開始以小組的形式與高管們談話，試圖使他們既擔(dān)憂又振奮：對(duì)于SBI已經(jīng)發(fā)生的事情感到擔(dān)憂，但對(duì)SBI能夠采取的消除損害的做法又感到振奮。后來，SBI意識(shí)到，在高管層里已經(jīng)有足夠多的人了解SBI所面臨的問題，于是SBI就召開了一個(gè)為期5天的秘密會(huì)議，SBI銀行的25名高層領(lǐng)導(dǎo)坐在一起商討變革之策。

布哈特認(rèn)為，這時(shí)的SBI其宗旨是創(chuàng)造一個(gè)讓大家暢所欲言、批評(píng)和接受批評(píng)的環(huán)境，最終目的是達(dá)成一致。令人高興的是，高層們也表現(xiàn)出愿做正確的事情并帶領(lǐng)大家一起前行的欲望。

這次秘密會(huì)議制定對(duì)策包括三大部分。第一部分涉及與企業(yè)直接相關(guān)的問題。“我們錯(cuò)失了哪些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)?我們應(yīng)該在哪里體現(xiàn)我們的存在?我們應(yīng)該拋棄哪些業(yè)務(wù)?哪些業(yè)務(wù)需要我們投入更多的精力與關(guān)注?”過去，SBI的討論僅僅停留在與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題上。而現(xiàn)在的議程超越了這些問題。

SBI的第二部分的意見集中討論如何促進(jìn)這些業(yè)氖“我們審視了業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效管理、技術(shù)、激勵(lì)措施等所有事情?！?/p>

第三部分是以人為中心的，這在SBI以前曾是禁忌。是什么使員工失去動(dòng)力?SBI怎樣做才能改變這一點(diǎn)?SBI秘密會(huì)議不僅討論了培訓(xùn)和招募的問題，還討論了激勵(lì)以及我們是否需要不同的企業(yè)文化、行為榜樣、溝通戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

在高層團(tuán)隊(duì)中達(dá)成一致后，關(guān)鍵是如何將這些思想傳達(dá)給廣大員工?！斑@是我們最初討論的問題之一。我們參加秘密會(huì)議的有25人，我們都認(rèn)為我們的新思想非常正確。”但是，SBI銀行有20萬名員工。如何將這些思想傳達(dá)給他們?SBI現(xiàn)在很清楚自己想要做些什么，SBI希望能夠自然而然地與廣大的員工達(dá)成一致。

首先，SBI將秘密會(huì)議制定的“計(jì)劃”編輯為演示稿，副執(zhí)行董事們可以用它對(duì)1萬個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理進(jìn)行宣講；負(fù)責(zé)監(jiān)管全國(guó)分支機(jī)構(gòu)的首席總經(jīng)理們也在宣講現(xiàn)場(chǎng)。結(jié)果當(dāng)人們得知發(fā)生了什么事情之后，他們深受觸動(dòng)，因?yàn)橐郧皬臎]有人告訴他們這些事情。

更重要的是，這也是首席總經(jīng)理們第一次與手下的全部分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理會(huì)面。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理來說，這是一個(gè)信號(hào)，預(yù)示著一種全新的方法，它將突出個(gè)人的重要性，并強(qiáng)調(diào)變革過程。這樣的活動(dòng)還給首席總經(jīng)理們提供了一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，來傾聽來自第一線的問題，溝通情感，更好地把握銀行的脈搏。這是一個(gè)旨在樹立變革意識(shí)的計(jì)劃，是提高SBI內(nèi)的所有員工對(duì)持續(xù)變革需求的意識(shí)。

改革的良方就是創(chuàng)新

SBI所做的并不限于此。這樣的溝通不僅包括高層經(jīng)理，還包括低一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)?！拔覀円?0-100人為一組，我與所有的助理總經(jīng)理召開了閉門會(huì)議，進(jìn)行暢所欲言的交談，而我的首要職責(zé)是傾聽他們對(duì)于銀行的感受、銀行的問題以及他們認(rèn)為我們應(yīng)該做的事情?！币?yàn)樗麄兪侵匾睦嫦嚓P(guān)方。

他們希望了解SBI接下來打算做些什么，并愿意參與其中。布哈特認(rèn)為，吸引這些經(jīng)理們的不只是討論的質(zhì)量以及新的信息，而且還有董事長(zhǎng)愿意花這么多時(shí)間與他們交流，一起吃喝，甚至一起唱歌跳舞。

結(jié)果，布哈特說：“他們與其他人一樣，從內(nèi)心里對(duì)銀行充滿了好感，他們開始認(rèn)識(shí)到，董事長(zhǎng)與他們一樣關(guān)心員工。同樣重要的是，他們以前并不了解銀行的狀況有多糟糕，而現(xiàn)在他們已經(jīng)懂得可以做許多事情去扭轉(zhuǎn)這一局面?！?/p>

“了解真相的痛苦與發(fā)憤圖強(qiáng)的動(dòng)力同時(shí)產(chǎn)生?！?/p>

就在改革前的幾個(gè)月里，SBI創(chuàng)建了三個(gè)新的業(yè)務(wù)部。一個(gè)是資金部，以前在$BI里一直就是一個(gè)多余的職能部門，但現(xiàn)在SBI希望將其轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟眻?zhí)行董事領(lǐng)導(dǎo)下的盈利中心。

SBI還創(chuàng)建了鄉(xiāng)村業(yè)務(wù)部，該部負(fù)責(zé)在2年內(nèi)為10萬名未得到銀行服務(wù)的村民提供服務(wù)，以此作為SBI常規(guī)農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。廣大鄉(xiāng)村地區(qū)需要不同的關(guān)注點(diǎn)、不同的產(chǎn)品范圍、不同的戰(zhàn)略、不同技術(shù)產(chǎn)生的不同外包模式以及盡可能低的成本?！芭c我們傳統(tǒng)上關(guān)注的開發(fā)銀行業(yè)務(wù)不同，全球未來的增長(zhǎng)將大部分來自于鄉(xiāng)村地區(qū)的繁榮?！?/p>

第三個(gè)部門是企業(yè)戰(zhàn)略與新業(yè)務(wù)部，它的任務(wù)是從銀行從未涉足或表現(xiàn)不佳的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)金融服務(wù)商機(jī)，并開發(fā)新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。SBI將該部與企業(yè)戰(zhàn)略明確地聯(lián)結(jié)起來，以表明新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性，并賦予該部門更大的權(quán)力，使之更有針對(duì)性。

毫無疑問，通過這些努力SBI已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，市場(chǎng)份額不再下降，SBI每個(gè)季度都會(huì)增加幾個(gè)基點(diǎn)的份額。這就是“治病”帶來的創(chuàng)新，創(chuàng)新帶來的希望。

創(chuàng)新計(jì)劃為整個(gè)銀行帶來了新活力——更多的自豪感、更多的參與和更多的快樂?，F(xiàn)在，SBI提供的客戶服務(wù)出現(xiàn)了可以感覺得到的質(zhì)的變化。

“所有的成功，包括業(yè)務(wù)量增加、獲獎(jiǎng)以及排名提高，都是因?yàn)槲覀兺ㄟ^創(chuàng)新計(jì)劃提高了20萬名員工的認(rèn)識(shí)，使大家能夠齊心協(xié)力?！惫倘镒罱?，全球排名前四大贏利銀行中，中國(guó)四大國(guó)有銀行占有3席，這顯示出中國(guó)金融業(yè)的巨大發(fā)展?jié)摿?。中?guó)金融業(yè)發(fā)展最主要的動(dòng)力得益于中國(guó)高速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，而非金融管理的大幅提升。盡管中國(guó)銀行業(yè)由于其IPO和國(guó)外投資而備受矚目，而實(shí)際上真正值得贊賞的應(yīng)該是印度銀行業(yè)。與中國(guó)同行相比，印度投入了更多的時(shí)間，努力實(shí)現(xiàn)真正的變革。當(dāng)許多中國(guó)的銀行還在討論重大的運(yùn)營(yíng)和技術(shù)投資問題時(shí)。印度政府機(jī)構(gòu)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了大膽嘗試。SBI計(jì)劃中有很多值得中國(guó)四大銀行借鑒的經(jīng)驗(yàn)：這些政府機(jī)構(gòu)規(guī)模都很大，擁有眾多的員工，而業(yè)務(wù)程序和技術(shù)方法相對(duì)比較陳舊。合并這么多的分支機(jī)構(gòu)時(shí)，關(guān)注執(zhí)行效率以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是要注意的兩個(gè)關(guān)鍵因素。