成　明

眾所周知，此次金融危機所造成的影響，對發(fā)展中國家的打擊更大。作為發(fā)展中國家金融業(yè)發(fā)達的印度銀行同樣面臨著更多的困難。本文就以印度國家銀行所進行的改革管理進行一些探討。

印度國家銀行(下文簡稱SBI)，是印度擁有資產(chǎn)最多的銀行?！斑@家曾給予印度經(jīng)濟以有力支撐的企業(yè)，卻面臨著新興的私有銀行以及越來越多的憑借新產(chǎn)品和新技術(shù)吸引客戶的外資銀行的雙重擠壓，其市場份額不斷喪失，權(quán)益日漸衰落?！盨BI董事長奧姆·普拉卡什·布哈特向外界介紹說。

氣沉沉勢漸衰

30年前，SBI在印度的經(jīng)濟、工業(yè)和政府中的影響力很大，它是那時的輿論領(lǐng)袖。但到如今，它只是眾多銀行中的一家。盡管從資產(chǎn)、分支網(wǎng)絡(luò)和客戶等方面講，它可能仍是印度最大的銀行，但這依然改變不了SBI每況愈下的態(tài)勢。

在過去20多年的時間里，SBI不斷喪失市場份額。在20世紀70年代初，SBI擁有約35％的市場份額，到2006年，已經(jīng)減少到只有約15％了，份額下降的情況愈來愈嚴重。

90年代初，印度經(jīng)歷了自由化以后，來自私營銀行和外資銀行的競爭就越來越激烈了。它們擁有新技術(shù)和新產(chǎn)品，對于市場的胃口極大，采用激進的高風險高回報策略，而且沒有任何遺留問題。而SBI則背負著國有銀行的遺留包袱，技術(shù)落后，并且缺乏競爭精神。

“此外，我們銀行的員工也缺乏活力。他們喪失了自豪感和歸屬感。從最高層一直到下面的分支機構(gòu)，所有人都在各行其事。作為個人來講，員工的表現(xiàn)并不差，他們只是缺乏統(tǒng)一的目標——沒有目標，沒有愿景，沒有擔當?！辈脊卣f。

SBI已經(jīng)意識到事情有些不妙，它也試圖做出反應。SBI進行了機構(gòu)重組，但所做的只是又增加了一個管理層，其結(jié)果是拖延了銀行內(nèi)部的響應時間。在這期間，市場份額已經(jīng)流失了。

更為重要的是該銀行所面臨的挑戰(zhàn)是SBI從未遇到的情況：如何讓分布在1萬多家分支機構(gòu)的20萬名員工接受這劑良方。如何宣傳這種變革的必要性，以及如何讓這家龐大的企業(yè)從暮氣沉沉中擺脫出來。這成了擺在SBI面前的艱巨任務。

召開“秘密”會議尋求對策

如果你對全球任何機構(gòu)的轉(zhuǎn)型努力進行研究，你就會發(fā)現(xiàn)，人們所做的大多數(shù)事情都是常識性的。其實這并沒有什么秘訣，關(guān)鍵在于你如何做這些事情，如何構(gòu)建一個團隊，如何使同事對于你正在做的事情達成一致。只有這樣，你才能夠執(zhí)行你的計劃。SBI也同樣有自己的愿景，但是，SBI需要向自己的管理者和普通員工傳達這一愿景。

布哈特說，SBI開始以小組的形式與高管們談話，試圖使他們既擔憂又振奮：對于SBI已經(jīng)發(fā)生的事情感到擔憂，但對SBI能夠采取的消除損害的做法又感到振奮。后來，SBI意識到，在高管層里已經(jīng)有足夠多的人了解SBI所面臨的問題，于是SBI就召開了一個為期5天的秘密會議，SBI銀行的25名高層領(lǐng)導坐在一起商討變革之策。

布哈特認為，這時的SBI其宗旨是創(chuàng)造一個讓大家暢所欲言、批評和接受批評的環(huán)境，最終目的是達成一致。令人高興的是，高層們也表現(xiàn)出愿做正確的事情并帶領(lǐng)大家一起前行的欲望。

這次秘密會議制定對策包括三大部分。第一部分涉及與企業(yè)直接相關(guān)的問題?！拔覀冨e失了哪些產(chǎn)品和業(yè)務?我們應該在哪里體現(xiàn)我們的存在?我們應該拋棄哪些業(yè)務?哪些業(yè)務需要我們投入更多的精力與關(guān)注?”過去，SBI的討論僅僅停留在與業(yè)務有關(guān)的問題上。而現(xiàn)在的議程超越了這些問題。

SBI的第二部分的意見集中討論如何促進這些業(yè)氖“我們審視了業(yè)務流程、風險管理、績效管理、技術(shù)、激勵措施等所有事情?！?/p>

第三部分是以人為中心的，這在SBI以前曾是禁忌。是什么使員工失去動力?SBI怎樣做才能改變這一點?SBI秘密會議不僅討論了培訓和招募的問題，還討論了激勵以及我們是否需要不同的企業(yè)文化、行為榜樣、溝通戰(zhàn)略以及領(lǐng)導力的問題。

在高層團隊中達成一致后，關(guān)鍵是如何將這些思想傳達給廣大員工?！斑@是我們最初討論的問題之一。我們參加秘密會議的有25人，我們都認為我們的新思想非常正確?！钡牵琒BI銀行有20萬名員工。如何將這些思想傳達給他們?SBI現(xiàn)在很清楚自己想要做些什么，SBI希望能夠自然而然地與廣大的員工達成一致。

首先，SBI將秘密會議制定的“計劃”編輯為演示稿，副執(zhí)行董事們可以用它對1萬個分支機構(gòu)的經(jīng)理進行宣講；負責監(jiān)管全國分支機構(gòu)的首席總經(jīng)理們也在宣講現(xiàn)場。結(jié)果當人們得知發(fā)生了什么事情之后，他們深受觸動，因為以前從沒有人告訴他們這些事情。

更重要的是，這也是首席總經(jīng)理們第一次與手下的全部分支機構(gòu)經(jīng)理會面。對于分支機構(gòu)經(jīng)理來說，這是一個信號，預示著一種全新的方法，它將突出個人的重要性，并強調(diào)變革過程。這樣的活動還給首席總經(jīng)理們提供了一個絕佳的機會，來傾聽來自第一線的問題，溝通情感，更好地把握銀行的脈搏。這是一個旨在樹立變革意識的計劃，是提高SBI內(nèi)的所有員工對持續(xù)變革需求的意識。

改革的良方就是創(chuàng)新

SBI所做的并不限于此。這樣的溝通不僅包括高層經(jīng)理，還包括低一級的領(lǐng)導?！拔覀円?0-100人為一組，我與所有的助理總經(jīng)理召開了閉門會議，進行暢所欲言的交談，而我的首要職責是傾聽他們對于銀行的感受、銀行的問題以及他們認為我們應該做的事情?！币驗樗麄兪侵匾睦嫦嚓P(guān)方。

他們希望了解SBI接下來打算做些什么，并愿意參與其中。布哈特認為，吸引這些經(jīng)理們的不只是討論的質(zhì)量以及新的信息，而且還有董事長愿意花這么多時間與他們交流，一起吃喝，甚至一起唱歌跳舞。

結(jié)果，布哈特說：“他們與其他人一樣，從內(nèi)心里對銀行充滿了好感，他們開始認識到，董事長與他們一樣關(guān)心員工。同樣重要的是，他們以前并不了解銀行的狀況有多糟糕，而現(xiàn)在他們已經(jīng)懂得可以做許多事情去扭轉(zhuǎn)這一局面?！?/p>

“了解真相的痛苦與發(fā)憤圖強的動力同時產(chǎn)生?！?/p>

就在改革前的幾個月里，SBI創(chuàng)建了三個新的業(yè)務部。一個是資金部，以前在$BI里一直就是一個多余的職能部門，但現(xiàn)在SBI希望將其轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟眻?zhí)行董事領(lǐng)導下的盈利中心。

SBI還創(chuàng)建了鄉(xiāng)村業(yè)務部，該部負責在2年內(nèi)為10萬名未得到銀行服務的村民提供服務，以此作為SBI常規(guī)農(nóng)業(yè)業(yè)務的補充。廣大鄉(xiāng)村地區(qū)需要不同的關(guān)注點、不同的產(chǎn)品范圍、不同的戰(zhàn)略、不同技術(shù)產(chǎn)生的不同外包模式以及盡可能低的成本。“與我們傳統(tǒng)上關(guān)注的開發(fā)銀行業(yè)務不同，全球未來的增長將大部分來自于鄉(xiāng)村地區(qū)的繁榮?！?/p>

第三個部門是企業(yè)戰(zhàn)略與新業(yè)務部，它的任務是從銀行從未涉足或表現(xiàn)不佳的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)金融服務商機，并開發(fā)新產(chǎn)品或業(yè)務。SBI將該部與企業(yè)戰(zhàn)略明確地聯(lián)結(jié)起來，以表明新業(yè)務的戰(zhàn)略重要性，并賦予該部門更大的權(quán)力，使之更有針對性。

毫無疑問，通過這些努力SBI已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了頹勢，市場份額不再下降，SBI每個季度都會增加幾個基點的份額。這就是“治病”帶來的創(chuàng)新，創(chuàng)新帶來的希望。

創(chuàng)新計劃為整個銀行帶來了新活力——更多的自豪感、更多的參與和更多的快樂?，F(xiàn)在，SBI提供的客戶服務出現(xiàn)了可以感覺得到的質(zhì)的變化。

“所有的成功，包括業(yè)務量增加、獲獎以及排名提高，都是因為我們通過創(chuàng)新計劃提高了20萬名員工的認識，使大家能夠齊心協(xié)力?！惫倘镒罱?，全球排名前四大贏利銀行中，中國四大國有銀行占有3席，這顯示出中國金融業(yè)的巨大發(fā)展?jié)摿ΑＶ袊鹑跇I(yè)發(fā)展最主要的動力得益于中國高速的經(jīng)濟增長，而非金融管理的大幅提升。盡管中國銀行業(yè)由于其IPO和國外投資而備受矚目，而實際上真正值得贊賞的應該是印度銀行業(yè)。與中國同行相比，印度投入了更多的時間，努力實現(xiàn)真正的變革。當許多中國的銀行還在討論重大的運營和技術(shù)投資問題時。印度政府機構(gòu)已經(jīng)在這方面進行了大膽嘗試。SBI計劃中有很多值得中國四大銀行借鑒的經(jīng)驗：這些政府機構(gòu)規(guī)模都很大，擁有眾多的員工，而業(yè)務程序和技術(shù)方法相對比較陳舊。合并這么多的分支機構(gòu)時，關(guān)注執(zhí)行效率以及企業(yè)經(jīng)營理念是要注意的兩個關(guān)鍵因素。