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        SBI:改革的良方就是創(chuàng)新

        2009-08-14 09:28:20
        中國(guó)對(duì)外貿(mào)易 2009年7期
        關(guān)鍵詞:哈特分支機(jī)構(gòu)事情

        成 明

        眾所周知,此次金融危機(jī)所造成的影響,對(duì)發(fā)展中國(guó)家的打擊更大。作為發(fā)展中國(guó)家金融業(yè)發(fā)達(dá)的印度銀行同樣面臨著更多的困難。本文就以印度國(guó)家銀行所進(jìn)行的改革管理進(jìn)行一些探討。

        印度國(guó)家銀行(下文簡(jiǎn)稱SBI),是印度擁有資產(chǎn)最多的銀行?!斑@家曾給予印度經(jīng)濟(jì)以有力支撐的企業(yè),卻面臨著新興的私有銀行以及越來(lái)越多的憑借新產(chǎn)品和新技術(shù)吸引客戶的外資銀行的雙重?cái)D壓,其市場(chǎng)份額不斷喪失,權(quán)益日漸衰落?!盨BI董事長(zhǎng)奧姆·普拉卡什·布哈特向外界介紹說(shuō)。

        氣沉沉勢(shì)漸衰

        30年前,SBI在印度的經(jīng)濟(jì)、工業(yè)和政府中的影響力很大,它是那時(shí)的輿論領(lǐng)袖。但到如今,它只是眾多銀行中的一家。盡管從資產(chǎn)、分支網(wǎng)絡(luò)和客戶等方面講,它可能仍是印度最大的銀行,但這依然改變不了SBI每況愈下的態(tài)勢(shì)。

        在過(guò)去20多年的時(shí)間里,SBI不斷喪失市場(chǎng)份額。在20世紀(jì)70年代初,SBI擁有約35%的市場(chǎng)份額,到2006年,已經(jīng)減少到只有約15%了,份額下降的情況愈來(lái)愈嚴(yán)重。

        90年代初,印度經(jīng)歷了自由化以后,來(lái)自私營(yíng)銀行和外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)就越來(lái)越激烈了。它們擁有新技術(shù)和新產(chǎn)品,對(duì)于市場(chǎng)的胃口極大,采用激進(jìn)的高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)策略,而且沒(méi)有任何遺留問(wèn)題。而SBI則背負(fù)著國(guó)有銀行的遺留包袱,技術(shù)落后,并且缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神。

        “此外,我們銀行的員工也缺乏活力。他們喪失了自豪感和歸屬感。從最高層一直到下面的分支機(jī)構(gòu),所有人都在各行其事。作為個(gè)人來(lái)講,員工的表現(xiàn)并不差,他們只是缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)——沒(méi)有目標(biāo),沒(méi)有愿景,沒(méi)有擔(dān)當(dāng)?!辈脊卣f(shuō)。

        SBI已經(jīng)意識(shí)到事情有些不妙,它也試圖做出反應(yīng)。SBI進(jìn)行了機(jī)構(gòu)重組,但所做的只是又增加了一個(gè)管理層,其結(jié)果是拖延了銀行內(nèi)部的響應(yīng)時(shí)間。在這期間,市場(chǎng)份額已經(jīng)流失了。

        更為重要的是該銀行所面臨的挑戰(zhàn)是SBI從未遇到的情況:如何讓分布在1萬(wàn)多家分支機(jī)構(gòu)的20萬(wàn)名員工接受這劑良方。如何宣傳這種變革的必要性,以及如何讓這家龐大的企業(yè)從暮氣沉沉中擺脫出來(lái)。這成了擺在SBI面前的艱巨任務(wù)。

        召開(kāi)“秘密”會(huì)議尋求對(duì)策

        如果你對(duì)全球任何機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型努力進(jìn)行研究,你就會(huì)發(fā)現(xiàn),人們所做的大多數(shù)事情都是常識(shí)性的。其實(shí)這并沒(méi)有什么秘訣,關(guān)鍵在于你如何做這些事情,如何構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì),如何使同事對(duì)于你正在做的事情達(dá)成一致。只有這樣,你才能夠執(zhí)行你的計(jì)劃。SBI也同樣有自己的愿景,但是,SBI需要向自己的管理者和普通員工傳達(dá)這一愿景。

        布哈特說(shuō),SBI開(kāi)始以小組的形式與高管們談話,試圖使他們既擔(dān)憂又振奮:對(duì)于SBI已經(jīng)發(fā)生的事情感到擔(dān)憂,但對(duì)SBI能夠采取的消除損害的做法又感到振奮。后來(lái),SBI意識(shí)到,在高管層里已經(jīng)有足夠多的人了解SBI所面臨的問(wèn)題,于是SBI就召開(kāi)了一個(gè)為期5天的秘密會(huì)議,SBI銀行的25名高層領(lǐng)導(dǎo)坐在一起商討變革之策。

        布哈特認(rèn)為,這時(shí)的SBI其宗旨是創(chuàng)造一個(gè)讓大家暢所欲言、批評(píng)和接受批評(píng)的環(huán)境,最終目的是達(dá)成一致。令人高興的是,高層們也表現(xiàn)出愿做正確的事情并帶領(lǐng)大家一起前行的欲望。

        這次秘密會(huì)議制定對(duì)策包括三大部分。第一部分涉及與企業(yè)直接相關(guān)的問(wèn)題?!拔覀冨e(cuò)失了哪些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)?我們應(yīng)該在哪里體現(xiàn)我們的存在?我們應(yīng)該拋棄哪些業(yè)務(wù)?哪些業(yè)務(wù)需要我們投入更多的精力與關(guān)注?”過(guò)去,SBI的討論僅僅停留在與業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題上。而現(xiàn)在的議程超越了這些問(wèn)題。

        SBI的第二部分的意見(jiàn)集中討論如何促進(jìn)這些業(yè)氖“我們審視了業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效管理、技術(shù)、激勵(lì)措施等所有事情。”

        第三部分是以人為中心的,這在SBI以前曾是禁忌。是什么使員工失去動(dòng)力?SBI怎樣做才能改變這一點(diǎn)?SBI秘密會(huì)議不僅討論了培訓(xùn)和招募的問(wèn)題,還討論了激勵(lì)以及我們是否需要不同的企業(yè)文化、行為榜樣、溝通戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。

        在高層團(tuán)隊(duì)中達(dá)成一致后,關(guān)鍵是如何將這些思想傳達(dá)給廣大員工?!斑@是我們最初討論的問(wèn)題之一。我們參加秘密會(huì)議的有25人,我們都認(rèn)為我們的新思想非常正確?!钡?,SBI銀行有20萬(wàn)名員工。如何將這些思想傳達(dá)給他們?SBI現(xiàn)在很清楚自己想要做些什么,SBI希望能夠自然而然地與廣大的員工達(dá)成一致。

        首先,SBI將秘密會(huì)議制定的“計(jì)劃”編輯為演示稿,副執(zhí)行董事們可以用它對(duì)1萬(wàn)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理進(jìn)行宣講;負(fù)責(zé)監(jiān)管全國(guó)分支機(jī)構(gòu)的首席總經(jīng)理們也在宣講現(xiàn)場(chǎng)。結(jié)果當(dāng)人們得知發(fā)生了什么事情之后,他們深受觸動(dòng),因?yàn)橐郧皬臎](méi)有人告訴他們這些事情。

        更重要的是,這也是首席總經(jīng)理們第一次與手下的全部分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理會(huì)面。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理來(lái)說(shuō),這是一個(gè)信號(hào),預(yù)示著一種全新的方法,它將突出個(gè)人的重要性,并強(qiáng)調(diào)變革過(guò)程。這樣的活動(dòng)還給首席總經(jīng)理們提供了一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì),來(lái)傾聽(tīng)來(lái)自第一線的問(wèn)題,溝通情感,更好地把握銀行的脈搏。這是一個(gè)旨在樹(shù)立變革意識(shí)的計(jì)劃,是提高SBI內(nèi)的所有員工對(duì)持續(xù)變革需求的意識(shí)。

        改革的良方就是創(chuàng)新

        SBI所做的并不限于此。這樣的溝通不僅包括高層經(jīng)理,還包括低一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)?!拔覀円?0-100人為一組,我與所有的助理總經(jīng)理召開(kāi)了閉門會(huì)議,進(jìn)行暢所欲言的交談,而我的首要職責(zé)是傾聽(tīng)他們對(duì)于銀行的感受、銀行的問(wèn)題以及他們認(rèn)為我們應(yīng)該做的事情?!币?yàn)樗麄兪侵匾睦嫦嚓P(guān)方。

        他們希望了解SBI接下來(lái)打算做些什么,并愿意參與其中。布哈特認(rèn)為,吸引這些經(jīng)理們的不只是討論的質(zhì)量以及新的信息,而且還有董事長(zhǎng)愿意花這么多時(shí)間與他們交流,一起吃喝,甚至一起唱歌跳舞。

        結(jié)果,布哈特說(shuō):“他們與其他人一樣,從內(nèi)心里對(duì)銀行充滿了好感,他們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到,董事長(zhǎng)與他們一樣關(guān)心員工。同樣重要的是,他們以前并不了解銀行的狀況有多糟糕,而現(xiàn)在他們已經(jīng)懂得可以做許多事情去扭轉(zhuǎn)這一局面。”

        “了解真相的痛苦與發(fā)憤圖強(qiáng)的動(dòng)力同時(shí)產(chǎn)生?!?/p>

        就在改革前的幾個(gè)月里,SBI創(chuàng)建了三個(gè)新的業(yè)務(wù)部。一個(gè)是資金部,以前在$BI里一直就是一個(gè)多余的職能部門,但現(xiàn)在SBI希望將其轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟眻?zhí)行董事領(lǐng)導(dǎo)下的盈利中心。

        SBI還創(chuàng)建了鄉(xiāng)村業(yè)務(wù)部,該部負(fù)責(zé)在2年內(nèi)為10萬(wàn)名未得到銀行服務(wù)的村民提供服務(wù),以此作為SBI常規(guī)農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。廣大鄉(xiāng)村地區(qū)需要不同的關(guān)注點(diǎn)、不同的產(chǎn)品范圍、不同的戰(zhàn)略、不同技術(shù)產(chǎn)生的不同外包模式以及盡可能低的成本。“與我們傳統(tǒng)上關(guān)注的開(kāi)發(fā)銀行業(yè)務(wù)不同,全球未來(lái)的增長(zhǎng)將大部分來(lái)自于鄉(xiāng)村地區(qū)的繁榮?!?/p>

        第三個(gè)部門是企業(yè)戰(zhàn)略與新業(yè)務(wù)部,它的任務(wù)是從銀行從未涉足或表現(xiàn)不佳的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)金融服務(wù)商機(jī),并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。SBI將該部與企業(yè)戰(zhàn)略明確地聯(lián)結(jié)起來(lái),以表明新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性,并賦予該部門更大的權(quán)力,使之更有針對(duì)性。

        毫無(wú)疑問(wèn),通過(guò)這些努力SBI已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì),市場(chǎng)份額不再下降,SBI每個(gè)季度都會(huì)增加幾個(gè)基點(diǎn)的份額。這就是“治病”帶來(lái)的創(chuàng)新,創(chuàng)新帶來(lái)的希望。

        創(chuàng)新計(jì)劃為整個(gè)銀行帶來(lái)了新活力——更多的自豪感、更多的參與和更多的快樂(lè)?,F(xiàn)在,SBI提供的客戶服務(wù)出現(xiàn)了可以感覺(jué)得到的質(zhì)的變化。

        “所有的成功,包括業(yè)務(wù)量增加、獲獎(jiǎng)以及排名提高,都是因?yàn)槲覀兺ㄟ^(guò)創(chuàng)新計(jì)劃提高了20萬(wàn)名員工的認(rèn)識(shí),使大家能夠齊心協(xié)力?!惫倘镒罱?,全球排名前四大贏利銀行中,中國(guó)四大國(guó)有銀行占有3席,這顯示出中國(guó)金融業(yè)的巨大發(fā)展?jié)摿ΑV袊?guó)金融業(yè)發(fā)展最主要的動(dòng)力得益于中國(guó)高速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),而非金融管理的大幅提升。盡管中國(guó)銀行業(yè)由于其IPO和國(guó)外投資而備受矚目,而實(shí)際上真正值得贊賞的應(yīng)該是印度銀行業(yè)。與中國(guó)同行相比,印度投入了更多的時(shí)間,努力實(shí)現(xiàn)真正的變革。當(dāng)許多中國(guó)的銀行還在討論重大的運(yùn)營(yíng)和技術(shù)投資問(wèn)題時(shí)。印度政府機(jī)構(gòu)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了大膽嘗試。SBI計(jì)劃中有很多值得中國(guó)四大銀行借鑒的經(jīng)驗(yàn):這些政府機(jī)構(gòu)規(guī)模都很大,擁有眾多的員工,而業(yè)務(wù)程序和技術(shù)方法相對(duì)比較陳舊。合并這么多的分支機(jī)構(gòu)時(shí),關(guān)注執(zhí)行效率以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是要注意的兩個(gè)關(guān)鍵因素。

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