吳曉輝

民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域，也大量發(fā)生在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，公司治理的民主化也是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)方式演變和公司規(guī)模擴(kuò)大的必然產(chǎn)物

公司治理結(jié)構(gòu)決定著商業(yè)銀行的客戶戰(zhàn)略導(dǎo)向

在市場(chǎng)環(huán)境變化的影響和競(jìng)爭(zhēng)方式演變的推動(dòng)下，商業(yè)銀行組織管理架構(gòu)經(jīng)歷了重大的演變，從早期以產(chǎn)品為中心的部門設(shè)置，如結(jié)算部、信貸部、存款部、離岸部、國(guó)際部、信用卡部等，發(fā)展到以機(jī)會(huì)為中心的部門設(shè)置，如私人銀行、個(gè)人銀行、公司銀行、金融市場(chǎng)、企業(yè)年金、資產(chǎn)托管等。隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)和壟斷的打破，商業(yè)銀行的生存環(huán)境日漸規(guī)范和嚴(yán)峻，大家不約而同地提出了以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)服務(wù)思想，如因您而變，客戶是上帝等等，但落實(shí)到商業(yè)銀行具體實(shí)踐中，客戶主義的主張卻很難得到實(shí)際的貫徹和保障。

主要原因在哪里呢？大多數(shù)人將之歸因于業(yè)務(wù)流程，這只找到了部分原因，其實(shí)，業(yè)務(wù)流程說到底是受制于公司治理結(jié)構(gòu)。研究表明，依托價(jià)值鏈模式，追求產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，以產(chǎn)品為中心，為市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新、形象和業(yè)績(jī)，往往與等級(jí)制或職能制治理結(jié)構(gòu)相匹配；而依托價(jià)值商店模式，追求運(yùn)營(yíng)優(yōu)秀，以機(jī)會(huì)為中心，提供低價(jià)、可靠和方便購(gòu)買的市場(chǎng)最優(yōu)組合，往往與矩陣式或事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)相匹配；依托價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式，追求客戶親密度，以客戶為中心，提供專家建議、產(chǎn)品和服務(wù)的定制，以保證客戶成功，往往與網(wǎng)絡(luò)式或公司制治理結(jié)構(gòu)相匹配。

簡(jiǎn)而言之，公司治理結(jié)構(gòu)決定著管理流程，管理流程決定著業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程決定著對(duì)客戶服務(wù)的方式和質(zhì)量，客戶服務(wù)的方式和質(zhì)量決定著客戶的體驗(yàn)，從而最終決定著商業(yè)銀行客戶戰(zhàn)略導(dǎo)向的實(shí)施效果。因此，只有建立客戶導(dǎo)向的公司治理結(jié)構(gòu)，才能產(chǎn)生客戶主義的管理流程和業(yè)務(wù)流程，才能貫徹和實(shí)施客戶主義的主張，才能維護(hù)和深化客戶關(guān)系，提升客戶親密度。

推進(jìn)民主化進(jìn)程是改善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在

公司治理模式分為三種：一是職能制或等級(jí)制，實(shí)行高度集權(quán)的管理模式，適應(yīng)于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一的中小型企業(yè)，各職能部門是典型成本責(zé)任中心；二是矩陣式或事業(yè)部制，實(shí)行適度授權(quán)的管理模式，適應(yīng)于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的大中型企業(yè)，各事業(yè)部是典型的利潤(rùn)責(zé)任中心；三是網(wǎng)絡(luò)式或公司制，實(shí)行高度授權(quán)的管理模式，適應(yīng)于實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的超大型企業(yè)，各子公司是典型的投資責(zé)任中心。這三種管理模式很難說誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，但在公司發(fā)展壯大的過程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，逐步由職能制過渡到事業(yè)部制乃至公司制，以保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

從職能制治理結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)，從事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)到公司制治理結(jié)構(gòu)，其核心在于授權(quán)，也就是決策機(jī)制的民主化。決策機(jī)制的民主化或者說充分有效的決策授權(quán)，意味著公司治理結(jié)構(gòu)的民主化，意味著責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，意味著公司要在發(fā)展壯大的過程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，逐步由職能制過渡到事業(yè)部制乃至公司制，逐步實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)主義的主張和客戶主義的主張。具體而言，這種授權(quán)應(yīng)包括兩個(gè)方面：

一是給予事業(yè)部或子公司與其職責(zé)相匹配的資源授權(quán)。實(shí)行事業(yè)部制或子公司制，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定公司發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各家事業(yè)部或子公司，使他們能夠依據(jù)公司的政策和制度，自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。從責(zé)、權(quán)、利相匹配的角度出發(fā)，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，子公司是投資中心，需要配備相應(yīng)的運(yùn)作資源并且給予與其職責(zé)相匹配的授權(quán)。事業(yè)部制或子公司制改革的關(guān)鍵就在于這些授權(quán)是否到位，如果授權(quán)不到位，必將導(dǎo)致事業(yè)部運(yùn)行機(jī)制不順暢。

二是給予事業(yè)部或子公司與其職責(zé)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。實(shí)行事業(yè)部制或子公司制，對(duì)于金融機(jī)構(gòu)而言，又有一番特殊的含義。從理論上看，金融機(jī)構(gòu)不同于一般的工商企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)對(duì)象是風(fēng)險(xiǎn)，通過承擔(dān)一定的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及其他經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。因此，商業(yè)銀行建立事業(yè)部或子公司，就不可避免地要給予與其職責(zé)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。在一定的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)（例如設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)和止損限額）的情況下，事業(yè)部通過經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。對(duì)于金融機(jī)構(gòu)而言，如果不給予事業(yè)部或子公司與其職責(zé)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，不管名義上是否事業(yè)部或子公司，都意味著是一種變相的職能制或等級(jí)制。

推行事業(yè)部改革是踐行公司治理民主化的必然路徑

從全球情況看，民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域，也大量發(fā)生在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，公司治理的民主化也是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)方式演變和公司規(guī)模擴(kuò)大的必然產(chǎn)物。在新的形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在公司治理的民主化上走出了路子，實(shí)行區(qū)域型事業(yè)部基礎(chǔ)上的職能制和層級(jí)制。但是由于授權(quán)體系的不完善，仍然存在較多的問題，使得“因您而變”的客戶主義主張?jiān)诼鋵?shí)到制度層面和文化層面時(shí)遭遇到困難。

對(duì)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行而言，最大的問題在于，在推進(jìn)事業(yè)部改革的同時(shí)，不斷強(qiáng)化集權(quán)式的管理體制，這往往與公司治理的民主化進(jìn)程背道而馳。盡管國(guó)內(nèi)銀行面臨的內(nèi)外部環(huán)境更加市場(chǎng)化，但國(guó)內(nèi)銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革，以集權(quán)管理和部門控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現(xiàn)在銀行資源配置管理的每一個(gè)方面，每一個(gè)細(xì)節(jié)。

結(jié)合國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)文化的現(xiàn)實(shí)狀況，國(guó)內(nèi)金融企業(yè)管理改革仍然面臨去偽存真、正本清源的迫切要求，真正抓住改革的實(shí)質(zhì)。為此，我們要緊緊圍繞公司治理的民主化要求為核心，以提升商業(yè)銀行科學(xué)管理為目標(biāo)，推進(jìn)商業(yè)銀行組織管理架構(gòu)改革。

一是繼續(xù)落實(shí)或深化矩陣式事業(yè)部改革設(shè)想。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行處在一種典型的二元金融結(jié)構(gòu)中，既面臨著依賴區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)市場(chǎng)，也面臨著全國(guó)甚至全球一體化經(jīng)營(yíng)的金融市場(chǎng)。因此，對(duì)事業(yè)部制改革也應(yīng)采用二元管理體制，在中短期內(nèi)，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)維持區(qū)域型事業(yè)部架構(gòu)，在分行框架內(nèi)推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革；對(duì)新興業(yè)務(wù)部門在總部層面推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革，并同時(shí)加強(qiáng)相應(yīng)的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。

二是嚴(yán)格區(qū)分戰(zhàn)略層面風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，事業(yè)部成功的關(guān)鍵因素就在于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)在科學(xué)計(jì)量基礎(chǔ)上的合理劃分與授權(quán)，事業(yè)部與總部風(fēng)險(xiǎn)控制部門關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的差別在于，事業(yè)部重在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，其內(nèi)部本身也存在前、中、后臺(tái)，有的后臺(tái)可以外包，其中臺(tái)是根據(jù)總部的政策和標(biāo)準(zhǔn)著重處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)，在滿足總部風(fēng)險(xiǎn)管理政策的前提下實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資本調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化；總部風(fēng)險(xiǎn)控制部門重在控制風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，著重處理戰(zhàn)略層面風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過資本配置手段和授權(quán)授信體系，引導(dǎo)事業(yè)部處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)。

三是建立經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率（或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制和資本分配機(jī)制。由于資源占用和風(fēng)險(xiǎn)占用最終都要體現(xiàn)在資本占用上，我們應(yīng)轉(zhuǎn)換管理思路，將各事業(yè)部當(dāng)作子公司來(lái)加以管理，在資源管理和風(fēng)險(xiǎn)管理中確立資本標(biāo)準(zhǔn)，著重對(duì)事業(yè)部進(jìn)行資本管理，放棄對(duì)單筆風(fēng)險(xiǎn)審批的控制和單項(xiàng)資源配置的控制，最終建立經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率（或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制和資本分配機(jī)制。