吳曉輝

民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域，也大量發(fā)生在經(jīng)濟領(lǐng)域，公司治理的民主化也是適應(yīng)市場環(huán)境變化、競爭方式演變和公司規(guī)模擴大的必然產(chǎn)物

公司治理結(jié)構(gòu)決定著商業(yè)銀行的客戶戰(zhàn)略導向

在市場環(huán)境變化的影響和競爭方式演變的推動下，商業(yè)銀行組織管理架構(gòu)經(jīng)歷了重大的演變，從早期以產(chǎn)品為中心的部門設(shè)置，如結(jié)算部、信貸部、存款部、離岸部、國際部、信用卡部等，發(fā)展到以機會為中心的部門設(shè)置，如私人銀行、個人銀行、公司銀行、金融市場、企業(yè)年金、資產(chǎn)托管等。隨著市場化的推進和壟斷的打破，商業(yè)銀行的生存環(huán)境日漸規(guī)范和嚴峻，大家不約而同地提出了以客戶為中心的經(jīng)營服務(wù)思想，如因您而變，客戶是上帝等等，但落實到商業(yè)銀行具體實踐中，客戶主義的主張卻很難得到實際的貫徹和保障。

主要原因在哪里呢？大多數(shù)人將之歸因于業(yè)務(wù)流程，這只找到了部分原因，其實，業(yè)務(wù)流程說到底是受制于公司治理結(jié)構(gòu)。研究表明，依托價值鏈模式，追求產(chǎn)品領(lǐng)導力，以產(chǎn)品為中心，為市場提供優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新、形象和業(yè)績，往往與等級制或職能制治理結(jié)構(gòu)相匹配；而依托價值商店模式，追求運營優(yōu)秀，以機會為中心，提供低價、可靠和方便購買的市場最優(yōu)組合，往往與矩陣式或事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)相匹配；依托價值網(wǎng)絡(luò)模式，追求客戶親密度，以客戶為中心，提供專家建議、產(chǎn)品和服務(wù)的定制，以保證客戶成功，往往與網(wǎng)絡(luò)式或公司制治理結(jié)構(gòu)相匹配。

簡而言之，公司治理結(jié)構(gòu)決定著管理流程，管理流程決定著業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程決定著對客戶服務(wù)的方式和質(zhì)量，客戶服務(wù)的方式和質(zhì)量決定著客戶的體驗，從而最終決定著商業(yè)銀行客戶戰(zhàn)略導向的實施效果。因此，只有建立客戶導向的公司治理結(jié)構(gòu)，才能產(chǎn)生客戶主義的管理流程和業(yè)務(wù)流程，才能貫徹和實施客戶主義的主張，才能維護和深化客戶關(guān)系，提升客戶親密度。

推進民主化進程是改善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在

公司治理模式分為三種：一是職能制或等級制，實行高度集權(quán)的管理模式，適應(yīng)于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一的中小型企業(yè)，各職能部門是典型成本責任中心；二是矩陣式或事業(yè)部制，實行適度授權(quán)的管理模式，適應(yīng)于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為復雜的大中型企業(yè)，各事業(yè)部是典型的利潤責任中心；三是網(wǎng)絡(luò)式或公司制，實行高度授權(quán)的管理模式，適應(yīng)于實行多元化經(jīng)營的超大型企業(yè)，各子公司是典型的投資責任中心。這三種管理模式很難說誰優(yōu)誰劣，但在公司發(fā)展壯大的過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況，逐步由職能制過渡到事業(yè)部制乃至公司制，以保證市場競爭力。

從職能制治理結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)，從事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)到公司制治理結(jié)構(gòu)，其核心在于授權(quán)，也就是決策機制的民主化。決策機制的民主化或者說充分有效的決策授權(quán)，意味著公司治理結(jié)構(gòu)的民主化，意味著責、權(quán)、利的統(tǒng)一，意味著公司要在發(fā)展壯大的過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況，逐步由職能制過渡到事業(yè)部制乃至公司制，逐步實現(xiàn)機會主義的主張和客戶主義的主張。具體而言，這種授權(quán)應(yīng)包括兩個方面：

一是給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的資源授權(quán)。實行事業(yè)部制或子公司制，公司最高領(lǐng)導層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定公司發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各家事業(yè)部或子公司，使他們能夠依據(jù)公司的政策和制度，自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。從責、權(quán)、利相匹配的角度出發(fā)，事業(yè)部是利潤中心，子公司是投資中心，需要配備相應(yīng)的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權(quán)。事業(yè)部制或子公司制改革的關(guān)鍵就在于這些授權(quán)是否到位，如果授權(quán)不到位，必將導致事業(yè)部運行機制不順暢。

二是給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的風險授權(quán)。實行事業(yè)部制或子公司制，對于金融機構(gòu)而言，又有一番特殊的含義。從理論上看，金融機構(gòu)不同于一般的工商企業(yè)，主要經(jīng)營對象是風險，通過承擔一定的信用風險、市場風險以及其他經(jīng)營風險，而獲得經(jīng)營利潤。因此，商業(yè)銀行建立事業(yè)部或子公司，就不可避免地要給予與其職責相匹配的風險授權(quán)。在一定的風險授權(quán)（例如設(shè)定風險控制指標和止損限額）的情況下，事業(yè)部通過經(jīng)營風險，獲得相應(yīng)的經(jīng)營利潤。對于金融機構(gòu)而言，如果不給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的風險授權(quán)，不管名義上是否事業(yè)部或子公司，都意味著是一種變相的職能制或等級制。

推行事業(yè)部改革是踐行公司治理民主化的必然路徑

從全球情況看，民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域，也大量發(fā)生在經(jīng)濟領(lǐng)域，公司治理的民主化也是適應(yīng)市場環(huán)境變化、競爭方式演變和公司規(guī)模擴大的必然產(chǎn)物。在新的形勢下，國內(nèi)商業(yè)銀行在公司治理的民主化上走出了路子，實行區(qū)域型事業(yè)部基礎(chǔ)上的職能制和層級制。但是由于授權(quán)體系的不完善，仍然存在較多的問題，使得“因您而變”的客戶主義主張在落實到制度層面和文化層面時遭遇到困難。

對于國內(nèi)商業(yè)銀行而言，最大的問題在于，在推進事業(yè)部改革的同時，不斷強化集權(quán)式的管理體制，這往往與公司治理的民主化進程背道而馳。盡管國內(nèi)銀行面臨的內(nèi)外部環(huán)境更加市場化，但國內(nèi)銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革，以集權(quán)管理和部門控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現(xiàn)在銀行資源配置管理的每一個方面，每一個細節(jié)。

結(jié)合國內(nèi)經(jīng)濟文化的現(xiàn)實狀況，國內(nèi)金融企業(yè)管理改革仍然面臨去偽存真、正本清源的迫切要求，真正抓住改革的實質(zhì)。為此，我們要緊緊圍繞公司治理的民主化要求為核心，以提升商業(yè)銀行科學管理為目標，推進商業(yè)銀行組織管理架構(gòu)改革。

一是繼續(xù)落實或深化矩陣式事業(yè)部改革設(shè)想。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行處在一種典型的二元金融結(jié)構(gòu)中，既面臨著依賴區(qū)域網(wǎng)點經(jīng)營的傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)市場，也面臨著全國甚至全球一體化經(jīng)營的金融市場。因此，對事業(yè)部制改革也應(yīng)采用二元管理體制，在中短期內(nèi)，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)維持區(qū)域型事業(yè)部架構(gòu)，在分行框架內(nèi)推進條線型事業(yè)部制改革；對新興業(yè)務(wù)部門在總部層面推進條線型事業(yè)部制改革，并同時加強相應(yīng)的資源授權(quán)和風險授權(quán)。

二是嚴格區(qū)分戰(zhàn)略層面風險和業(yè)務(wù)層面風險。事實上，事業(yè)部成功的關(guān)鍵因素就在于對風險在科學計量基礎(chǔ)上的合理劃分與授權(quán)，事業(yè)部與總部風險控制部門關(guān)于風險管理職責的差別在于，事業(yè)部重在經(jīng)營風險，其內(nèi)部本身也存在前、中、后臺，有的后臺可以外包，其中臺是根據(jù)總部的政策和標準著重處理業(yè)務(wù)層面風險，在滿足總部風險管理政策的前提下實現(xiàn)風險資本調(diào)整后的經(jīng)營利潤最大化；總部風險控制部門重在控制風險，制定風險政策和風險標準，著重處理戰(zhàn)略層面風險，并根據(jù)戰(zhàn)略目標，通過資本配置手段和授權(quán)授信體系，引導事業(yè)部處理業(yè)務(wù)層面風險。

三是建立經(jīng)風險調(diào)整的資本收益率（或經(jīng)濟利潤）為核心的業(yè)績評價機制和資本分配機制。由于資源占用和風險占用最終都要體現(xiàn)在資本占用上，我們應(yīng)轉(zhuǎn)換管理思路，將各事業(yè)部當作子公司來加以管理，在資源管理和風險管理中確立資本標準，著重對事業(yè)部進行資本管理，放棄對單筆風險審批的控制和單項資源配置的控制，最終建立經(jīng)風險調(diào)整的資本收益率（或經(jīng)濟利潤）為核心的業(yè)績評價機制和資本分配機制。