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        金融企業(yè)治理的民主化進程

        2009-07-31 01:54:28吳曉輝
        董事會 2009年7期
        關(guān)鍵詞:事業(yè)部制相匹配民主化

        吳曉輝

        民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域,也大量發(fā)生在經(jīng)濟領(lǐng)域,公司治理的民主化也是適應(yīng)市場環(huán)境變化、競爭方式演變和公司規(guī)模擴大的必然產(chǎn)物

        公司治理結(jié)構(gòu)決定著商業(yè)銀行的客戶戰(zhàn)略導向

        在市場環(huán)境變化的影響和競爭方式演變的推動下,商業(yè)銀行組織管理架構(gòu)經(jīng)歷了重大的演變,從早期以產(chǎn)品為中心的部門設(shè)置,如結(jié)算部、信貸部、存款部、離岸部、國際部、信用卡部等,發(fā)展到以機會為中心的部門設(shè)置,如私人銀行、個人銀行、公司銀行、金融市場、企業(yè)年金、資產(chǎn)托管等。隨著市場化的推進和壟斷的打破,商業(yè)銀行的生存環(huán)境日漸規(guī)范和嚴峻,大家不約而同地提出了以客戶為中心的經(jīng)營服務(wù)思想,如因您而變,客戶是上帝等等,但落實到商業(yè)銀行具體實踐中,客戶主義的主張卻很難得到實際的貫徹和保障。

        主要原因在哪里呢?大多數(shù)人將之歸因于業(yè)務(wù)流程,這只找到了部分原因,其實,業(yè)務(wù)流程說到底是受制于公司治理結(jié)構(gòu)。研究表明,依托價值鏈模式,追求產(chǎn)品領(lǐng)導力,以產(chǎn)品為中心,為市場提供優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新、形象和業(yè)績,往往與等級制或職能制治理結(jié)構(gòu)相匹配;而依托價值商店模式,追求運營優(yōu)秀,以機會為中心,提供低價、可靠和方便購買的市場最優(yōu)組合,往往與矩陣式或事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)相匹配;依托價值網(wǎng)絡(luò)模式,追求客戶親密度,以客戶為中心,提供專家建議、產(chǎn)品和服務(wù)的定制,以保證客戶成功,往往與網(wǎng)絡(luò)式或公司制治理結(jié)構(gòu)相匹配。

        簡而言之,公司治理結(jié)構(gòu)決定著管理流程,管理流程決定著業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程決定著對客戶服務(wù)的方式和質(zhì)量,客戶服務(wù)的方式和質(zhì)量決定著客戶的體驗,從而最終決定著商業(yè)銀行客戶戰(zhàn)略導向的實施效果。因此,只有建立客戶導向的公司治理結(jié)構(gòu),才能產(chǎn)生客戶主義的管理流程和業(yè)務(wù)流程,才能貫徹和實施客戶主義的主張,才能維護和深化客戶關(guān)系,提升客戶親密度。

        推進民主化進程是改善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在

        公司治理模式分為三種:一是職能制或等級制,實行高度集權(quán)的管理模式,適應(yīng)于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一的中小型企業(yè),各職能部門是典型成本責任中心;二是矩陣式或事業(yè)部制,實行適度授權(quán)的管理模式,適應(yīng)于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為復雜的大中型企業(yè),各事業(yè)部是典型的利潤責任中心;三是網(wǎng)絡(luò)式或公司制,實行高度授權(quán)的管理模式,適應(yīng)于實行多元化經(jīng)營的超大型企業(yè),各子公司是典型的投資責任中心。這三種管理模式很難說誰優(yōu)誰劣,但在公司發(fā)展壯大的過程中,應(yīng)根據(jù)實際情況,逐步由職能制過渡到事業(yè)部制乃至公司制,以保證市場競爭力。

        從職能制治理結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu),從事業(yè)部制治理結(jié)構(gòu)到公司制治理結(jié)構(gòu),其核心在于授權(quán),也就是決策機制的民主化。決策機制的民主化或者說充分有效的決策授權(quán),意味著公司治理結(jié)構(gòu)的民主化,意味著責、權(quán)、利的統(tǒng)一,意味著公司要在發(fā)展壯大的過程中,應(yīng)根據(jù)實際情況,逐步由職能制過渡到事業(yè)部制乃至公司制,逐步實現(xiàn)機會主義的主張和客戶主義的主張。具體而言,這種授權(quán)應(yīng)包括兩個方面:

        一是給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的資源授權(quán)。實行事業(yè)部制或子公司制,公司最高領(lǐng)導層要擺脫日常的行政事務(wù),集中力量研究和制定公司發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針,而把最大限度的管理權(quán)限下放到各家事業(yè)部或子公司,使他們能夠依據(jù)公司的政策和制度,自主經(jīng)營,充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。從責、權(quán)、利相匹配的角度出發(fā),事業(yè)部是利潤中心,子公司是投資中心,需要配備相應(yīng)的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權(quán)。事業(yè)部制或子公司制改革的關(guān)鍵就在于這些授權(quán)是否到位,如果授權(quán)不到位,必將導致事業(yè)部運行機制不順暢。

        二是給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的風險授權(quán)。實行事業(yè)部制或子公司制,對于金融機構(gòu)而言,又有一番特殊的含義。從理論上看,金融機構(gòu)不同于一般的工商企業(yè),主要經(jīng)營對象是風險,通過承擔一定的信用風險、市場風險以及其他經(jīng)營風險,而獲得經(jīng)營利潤。因此,商業(yè)銀行建立事業(yè)部或子公司,就不可避免地要給予與其職責相匹配的風險授權(quán)。在一定的風險授權(quán)(例如設(shè)定風險控制指標和止損限額)的情況下,事業(yè)部通過經(jīng)營風險,獲得相應(yīng)的經(jīng)營利潤。對于金融機構(gòu)而言,如果不給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的風險授權(quán),不管名義上是否事業(yè)部或子公司,都意味著是一種變相的職能制或等級制。

        推行事業(yè)部改革是踐行公司治理民主化的必然路徑

        從全球情況看,民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域,也大量發(fā)生在經(jīng)濟領(lǐng)域,公司治理的民主化也是適應(yīng)市場環(huán)境變化、競爭方式演變和公司規(guī)模擴大的必然產(chǎn)物。在新的形勢下,國內(nèi)商業(yè)銀行在公司治理的民主化上走出了路子,實行區(qū)域型事業(yè)部基礎(chǔ)上的職能制和層級制。但是由于授權(quán)體系的不完善,仍然存在較多的問題,使得“因您而變”的客戶主義主張在落實到制度層面和文化層面時遭遇到困難。

        對于國內(nèi)商業(yè)銀行而言,最大的問題在于,在推進事業(yè)部改革的同時,不斷強化集權(quán)式的管理體制,這往往與公司治理的民主化進程背道而馳。盡管國內(nèi)銀行面臨的內(nèi)外部環(huán)境更加市場化,但國內(nèi)銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革,以集權(quán)管理和部門控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現(xiàn)在銀行資源配置管理的每一個方面,每一個細節(jié)。

        結(jié)合國內(nèi)經(jīng)濟文化的現(xiàn)實狀況,國內(nèi)金融企業(yè)管理改革仍然面臨去偽存真、正本清源的迫切要求,真正抓住改革的實質(zhì)。為此,我們要緊緊圍繞公司治理的民主化要求為核心,以提升商業(yè)銀行科學管理為目標,推進商業(yè)銀行組織管理架構(gòu)改革。

        一是繼續(xù)落實或深化矩陣式事業(yè)部改革設(shè)想。目前,國內(nèi)商業(yè)銀行處在一種典型的二元金融結(jié)構(gòu)中,既面臨著依賴區(qū)域網(wǎng)點經(jīng)營的傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)市場,也面臨著全國甚至全球一體化經(jīng)營的金融市場。因此,對事業(yè)部制改革也應(yīng)采用二元管理體制,在中短期內(nèi),對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)維持區(qū)域型事業(yè)部架構(gòu),在分行框架內(nèi)推進條線型事業(yè)部制改革;對新興業(yè)務(wù)部門在總部層面推進條線型事業(yè)部制改革,并同時加強相應(yīng)的資源授權(quán)和風險授權(quán)。

        二是嚴格區(qū)分戰(zhàn)略層面風險和業(yè)務(wù)層面風險。事實上,事業(yè)部成功的關(guān)鍵因素就在于對風險在科學計量基礎(chǔ)上的合理劃分與授權(quán),事業(yè)部與總部風險控制部門關(guān)于風險管理職責的差別在于,事業(yè)部重在經(jīng)營風險,其內(nèi)部本身也存在前、中、后臺,有的后臺可以外包,其中臺是根據(jù)總部的政策和標準著重處理業(yè)務(wù)層面風險,在滿足總部風險管理政策的前提下實現(xiàn)風險資本調(diào)整后的經(jīng)營利潤最大化;總部風險控制部門重在控制風險,制定風險政策和風險標準,著重處理戰(zhàn)略層面風險,并根據(jù)戰(zhàn)略目標,通過資本配置手段和授權(quán)授信體系,引導事業(yè)部處理業(yè)務(wù)層面風險。

        三是建立經(jīng)風險調(diào)整的資本收益率(或經(jīng)濟利潤)為核心的業(yè)績評價機制和資本分配機制。由于資源占用和風險占用最終都要體現(xiàn)在資本占用上,我們應(yīng)轉(zhuǎn)換管理思路,將各事業(yè)部當作子公司來加以管理,在資源管理和風險管理中確立資本標準,著重對事業(yè)部進行資本管理,放棄對單筆風險審批的控制和單項資源配置的控制,最終建立經(jīng)風險調(diào)整的資本收益率(或經(jīng)濟利潤)為核心的業(yè)績評價機制和資本分配機制。

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