王曉勤

摘要：收支兩條線管理，指政府對行政事業(yè)性收費、罰沒收入等財政非稅收入的一種管理方式，即有關(guān)部門取得的非稅收入與發(fā)生的支出脫鉤，收入上繳國庫或財政專戶，支出由財政根據(jù)各單位履行職能的需要按標(biāo)準(zhǔn)核定的資金管理模式。是指具有執(zhí)收執(zhí)罰職能的單位，根據(jù)國家法律、法規(guī)和規(guī)章收取的行政事業(yè)性收費和罰沒收入，實行收入與支出兩條線管理。

關(guān)鍵詞：收支兩條線 主要特征 管理模式

一、什么是“收支兩條線”

收支兩條線管理，指政府對行政事業(yè)性收費、罰沒收入等財政非稅收入的一種管理方式，即有關(guān)部門取得的非稅

收入與發(fā)生的支出脫鉤，收入上繳國庫或財政專戶，支出由財政根據(jù)各單位履行職能的需要按標(biāo)準(zhǔn)核定的資金管理模式。

二、收支兩條線管理模式主要特征

收支兩條線管理模式是財務(wù)集中管理的模式之一，要求企業(yè)具有很強的預(yù)算管理能力，否則無法實施高效的收支兩條線管理。目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心工作之一，無論是“收”還是“支”都是以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的，而同時“收”的集中管理為全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)；“支”的資金集中管理為全面預(yù)算管理實施提供了條件。采取收支兩條線的模式是實施全面預(yù)算管理的集團(tuán)公司的一種選擇。無論采取收支兩條線的何種模式，其核心是“收”和“支”要分開管理，除了集團(tuán)企業(yè)自己的財務(wù)管理制度要配合外，也需要銀行的高度配合。因此，一家集團(tuán)公司在選擇合作銀行時會考慮合作銀行的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、銀行資金調(diào)撥效率、合作費用、資金監(jiān)控服務(wù)手段、資金信息服務(wù)能力等。

三、解決“收支兩條線”資金管理模式問題

1、圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實際，實施有效的全面預(yù)算管理。各成員單位編制日常經(jīng)營支出所需資金預(yù)算上報公司本部，公司本部據(jù)以作出公司總的資金安排，公司財務(wù)部門根據(jù)公司審定的資金預(yù)算給各成員單位下?lián)苜Y金，各成員單位自行結(jié)算。另外為保證預(yù)算的真實合理，公司本部需建立合理有效的預(yù)算審批制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。對于一些預(yù)算外的必要支出還可以建立補充審批制度。

2、在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下公司能夠利用財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實行有效的集中管理，通過建立局域網(wǎng)直接形成企業(yè)集團(tuán)“內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)”，這樣成員單位無需在外部銀行設(shè)立帳戶，只需在內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)內(nèi)開設(shè)帳戶進(jìn)行財務(wù)核算，總部可以隨時直接查詢、審批、指導(dǎo)成員單位的經(jīng)營活動和財務(wù)核算，對憑證的取得、填制，傳遞和審核，帳簿的登記和結(jié)算以及財務(wù)會計報告的編制和報送等各環(huán)節(jié)，都要把關(guān)守口，并統(tǒng)一進(jìn)行融資和投資等重大決策減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)。如通過協(xié)議建立“企業(yè)－銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)”以實現(xiàn)企業(yè)與銀行的信息互通，保證信息上通下達(dá)。

3、要實現(xiàn)“收支兩條線” 及實施有效的全面預(yù)算管理對財會人員的要求相應(yīng)較高，不僅要熟練掌握財會核算知識和技能，還必須能夠熟練應(yīng)用計算機及網(wǎng)絡(luò)等高科技手段進(jìn)行操作，尤其是成本和管理會計的有關(guān)理論和方法在資金集中管理中更為重要，另外各種制度和紀(jì)律的嚴(yán)格執(zhí)行是整個體系得以維持和運行的保證。所以企業(yè)必須建立財會和管理人員的定期培訓(xùn)制度，強化會計人員的職業(yè)道德和技能。

4、在實行收支兩條線資金管理模式的過程中，企業(yè)還應(yīng)建立、健全相關(guān)制度，如帳戶使用和管理制度、賬目核對制度、財產(chǎn)清查制度、會計檔案管理制度、內(nèi)部結(jié)算制度、預(yù)算審批和執(zhí)行制度，獎懲制度和內(nèi)部稽核制度等，并保證其落實到位。

四、如何管理“收支兩條線”模式

1、企業(yè)應(yīng)有意識地圍繞現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一核心，借助于收支兩條線這一平臺，結(jié)合企業(yè)的實際情況來構(gòu)建適合于自身的財務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。在實施收支兩條線資金管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)注意加強有關(guān)的制度建設(shè)，建立、健全收支兩條線資金管理流程，并通過一定的激勵機制和監(jiān)督機制保證其落實到位。[3]以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為核心來進(jìn)行財務(wù)管理這一觀點正在被理論界和實務(wù)界越來越多的人士所認(rèn)同。只有控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出的受控，才能加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效益；在預(yù)算管理中，各項預(yù)算項目應(yīng)以現(xiàn)金流為控制源頭。

2、下屬單位可不在銀行開戶而在內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心開戶。加強銀行帳戶的管理、在實行收支兩條線過程中，應(yīng)對現(xiàn)金收支部門或分支機構(gòu)銀行帳戶的開設(shè)、使用和清理實行嚴(yán)格的集中管理。單位應(yīng)就收入戶和支出戶的使用同銀行簽定協(xié)議，利用銀行資源來維持收支兩條線管理。設(shè)有內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心的單位。

3、[4]在管理模式中，進(jìn)一步強調(diào)結(jié)算紀(jì)律，如當(dāng)回收入的現(xiàn)金應(yīng)及時繳存收入戶，超過規(guī)定限額的現(xiàn)金必須通過銀行支付，以及不難白條抵庫等。不僅收入的現(xiàn)金不得直接用于開支，銀行收入戶的資金也不能直接用于開支，所有支出的資金來源只能是支出戶。

結(jié)論；在實施資金收支兩條線之前，各成員單位是在“以收減支”后上繳資金，雖然實行了預(yù)算管理，但由于資金收支由各成員單位自己掌控，集團(tuán)總部無法發(fā)揮控制功能，預(yù)算管理不可避免的流于形式；在實施資金收支兩條線后，由于資金集中、統(tǒng)一支付，各成員單位的所有收支活動都由總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制，使得預(yù)算管理的重要性得以體現(xiàn)，有效性得以發(fā)揮，從而保證了集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃秀珠:淺析集團(tuán)資金管理的問題和對策[J].引進(jìn)與咨詢，2005，（4）

[2] 葛家澍，徐躍.會計計量屬性的探討[J].會計研究，2006.9

[3] 石本仁，賴紅寧.公允價值：理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實選擇[J].暨南學(xué)報，2001.7

[4] 吳丹.略談公允價值對會計計量觀念的革新[J].財會月刊，2000.18