王宗峰

[摘要]美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機，給我國的銀行業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，銀行再造被提到了議事日程，這是中國銀行業(yè)進(jìn)行徹底變革的好時機，通過業(yè)務(wù)流程的再造升級，突出自身的優(yōu)勢，彌補或規(guī)避原有的不足，銀行再造將成為當(dāng)前銀行業(yè)改革的熱議話題。

[關(guān)鍵詞]銀行再造 業(yè)務(wù)流程 策略

中圖分類號：F83文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1671－7597（2009）0420189－01

銀行再造起源于20世紀(jì)80年代初的美國，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·哈默將銀行再造表述為：“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量和速度等績效方面戲劇性的改變，以業(yè)務(wù)流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計?！?/p>

隨著我國銀行業(yè)的全面開放，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著日益巨大的內(nèi)外部壓力和挑戰(zhàn)，尤其是美國次貸危機引發(fā)的金融危機的爆發(fā)，中國城市金融圈人脈社區(qū)-打造中國最具地域性特色最具互動影響力的金融行業(yè)城市社區(qū)對此我們必須有清醒的認(rèn)識和強烈的憂患意識。商業(yè)銀行如何迅速找準(zhǔn)定位，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造升級，是每一位經(jīng)營者都必須考慮和面對的問題。

一、美國銀行業(yè)再造后的效果

20世紀(jì)90年代美國銀行業(yè)再造后有五個顯著的效果：

1．客戶服務(wù)顯著改進(jìn)；

2．企業(yè)文化重塑聚焦客戶的理念；

3．管理機構(gòu)扁平化，決策更貼近客戶；

4．效率比率在50％－55％之間波動，銀行效率顯著提高；

5．在完成再造的6個月內(nèi)，股價顯著提高達(dá)20％－30％。

二、業(yè)務(wù)流程再造的策略分析

為適應(yīng)金融危機帶來的全新挑戰(zhàn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營效率的最大化，降低經(jīng)營成本，商業(yè)銀行必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步拓展獲利空間，在銀行與客戶間創(chuàng)造和發(fā)展和諧的關(guān)系，為客戶提供貼身服務(wù)，提高客戶的滿意度和忠誠度，同時促進(jìn)信息交流，強化風(fēng)險警示、識別和控制能力。

銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的運轉(zhuǎn)流程重新組裝，從根本上對工作程序和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。

（一）強有力的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，這是業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵。流程再造涉及對權(quán)力的重新配置，是對原有利益格局的重新調(diào)整，再造的目標(biāo)是削弱分支機構(gòu)和某些職能部門的職權(quán)，需要對分支機構(gòu)和職能部門進(jìn)行一次利益的重新調(diào)整和定位。因此，流程再造不可避免地面臨巨大的阻力，在這種情況下，就需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行持續(xù)有力的戰(zhàn)略支撐。在業(yè)務(wù)流程再造項目啟動之初，銀行的管理者，在此基礎(chǔ)上達(dá)成一個為大家所基本認(rèn)同的、較清晰的項目實施目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。如果定位不清晰準(zhǔn)確，任何再造方案都難以發(fā)揮出真正的管理效能。同時，也要結(jié)合外部宏觀政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從最需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)入手，分步推進(jìn)，逐步實施，同時要以長期規(guī)劃的培訓(xùn)來促進(jìn)全體員工的知識更新，以多種形式的信息傳播與共享方式來消除抵制心理，動員全體員工并獲得他們的廣泛支持和熱情參與，保證業(yè)務(wù)流程再造計劃的完成。

（二）按照現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展的順序，重新制定新的業(yè)務(wù)流程。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造。首先要堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最便捷服務(wù)的思路重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶需求的運營機制和業(yè)務(wù)流程，并在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和成本，減少無效勞動和系統(tǒng)內(nèi)耗，提高商業(yè)銀行的市場競爭力。另外，銀行的資金計劃、風(fēng)險控制、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應(yīng)以支持者、服務(wù)者的角色出現(xiàn)，只有樹立“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營理念，才能從根本上提高商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場競爭能力。中國城市金融圈人脈社區(qū)-打造中國最具地域性特色最具互動影響力的金融行業(yè)城市社區(qū)

（三）設(shè)計可供選擇的流程方案，對可供選擇的方案進(jìn)行評估和選擇。在業(yè)務(wù)流程再造時，要堅持整體設(shè)計、分步推進(jìn)的方法，通過不斷的連續(xù)性的改進(jìn)，優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程，改善與客戶的關(guān)系，提高運營績效，重新塑造銀行的競爭優(yōu)勢。從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程，著眼于業(yè)務(wù)流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程，從價值鏈分析入手有利于突出具有核心競爭力的業(yè)務(wù)流程，而把一些低附加值的、不能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程。制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)框架，合理配置資源和人力。

（四）業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。即先設(shè)計好銀行的各項業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，將目前分拆開來的部門進(jìn)行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。中國城市金融圈人脈社區(qū)|銀行論壇|保險論壇|證券論壇|投融資理財論壇加強流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程，將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并，減少不必要的審查環(huán)節(jié)。

（五）以客戶需求為中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化。銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是扁平化的適度分權(quán)的結(jié)構(gòu)。在重設(shè)分支機構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體系概念和前后臺分工的概念，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務(wù)，后臺為全行提供后勤支援和集中化操作服務(wù)。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則，按照市場定位設(shè)置客戶部門，其他職能部門的設(shè)置要有利于對客戶部門的要求作出最快的反應(yīng)和處置。

（六）應(yīng)用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化、集約化的系統(tǒng)改造。業(yè)務(wù)流程再造的一個重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，它要求數(shù)據(jù)來源唯一、信息共享，系統(tǒng)輸入的數(shù)據(jù)按照一定的規(guī)則運算或處理，其結(jié)果存儲在規(guī)定的數(shù)據(jù)庫中，為所有授權(quán)人員共享，做到能實時、迅速地響應(yīng)外部環(huán)境的變化。由于所有管理人員都按照同一信息源做出決策，所以避免了由于信息來源不同而出現(xiàn)相互矛盾的決定。另外商業(yè)銀行要加強客戶信息的管理，實現(xiàn)客戶管理信息的標(biāo)準(zhǔn)化，建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，完善銀行的IT架構(gòu)，經(jīng)常對客戶信息進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價值和風(fēng)險度，對于不同價值和風(fēng)險的客戶進(jìn)行等級管理。

金融危機雖然帶來了不利的影響，但同時也帶來了機遇和挑戰(zhàn)，銀行再造在國外已經(jīng)不是新鮮的名詞，但在國內(nèi)才剛剛興起，面對不利的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，加上長期歷史原因造就的固有的流程模式，商業(yè)銀行應(yīng)通過比較分析不同西方商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造，結(jié)合中國的實際情況加以改進(jìn)，實現(xiàn)我國銀行業(yè)務(wù)流程再造的跨越式發(fā)展。

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