王宗峰
[摘要]美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球性金融危機(jī),給我國的銀行業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn),銀行再造被提到了議事日程,這是中國銀行業(yè)進(jìn)行徹底變革的好時機(jī),通過業(yè)務(wù)流程的再造升級,突出自身的優(yōu)勢,彌補(bǔ)或規(guī)避原有的不足,銀行再造將成為當(dāng)前銀行業(yè)改革的熱議話題。
[關(guān)鍵詞]銀行再造 業(yè)務(wù)流程 策略
中圖分類號:F83文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0420189-01
銀行再造起源于20世紀(jì)80年代初的美國,美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·哈默將銀行再造表述為:“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量和速度等績效方面戲劇性的改變,以業(yè)務(wù)流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計?!?/p>
隨著我國銀行業(yè)的全面開放,商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著日益巨大的內(nèi)外部壓力和挑戰(zhàn),尤其是美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)的爆發(fā),中國城市金融圈人脈社區(qū)-打造中國最具地域性特色最具互動影響力的金融行業(yè)城市社區(qū)對此我們必須有清醒的認(rèn)識和強(qiáng)烈的憂患意識。商業(yè)銀行如何迅速找準(zhǔn)定位,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造升級,是每一位經(jīng)營者都必須考慮和面對的問題。
一、美國銀行業(yè)再造后的效果
20世紀(jì)90年代美國銀行業(yè)再造后有五個顯著的效果:
1.客戶服務(wù)顯著改進(jìn);
2.企業(yè)文化重塑聚焦客戶的理念;
3.管理機(jī)構(gòu)扁平化,決策更貼近客戶;
4.效率比率在50%-55%之間波動,銀行效率顯著提高;
5.在完成再造的6個月內(nèi),股價顯著提高達(dá)20%-30%。
二、業(yè)務(wù)流程再造的策略分析
為適應(yīng)金融危機(jī)帶來的全新挑戰(zhàn),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的最大化,降低經(jīng)營成本,商業(yè)銀行必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程,進(jìn)一步拓展獲利空間,在銀行與客戶間創(chuàng)造和發(fā)展和諧的關(guān)系,為客戶提供貼身服務(wù),提高客戶的滿意度和忠誠度,同時促進(jìn)信息交流,強(qiáng)化風(fēng)險警示、識別和控制能力。
銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的,就是要根據(jù)客戶類別,將分散在各職能部門的工作,按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的運(yùn)轉(zhuǎn)流程重新組裝,從根本上對工作程序和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。
(一)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略,這是業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵。流程再造涉及對權(quán)力的重新配置,是對原有利益格局的重新調(diào)整,再造的目標(biāo)是削弱分支機(jī)構(gòu)和某些職能部門的職權(quán),需要對分支機(jī)構(gòu)和職能部門進(jìn)行一次利益的重新調(diào)整和定位。因此,流程再造不可避免地面臨巨大的阻力,在這種情況下,就需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行持續(xù)有力的戰(zhàn)略支撐。在業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目啟動之初,銀行的管理者,在此基礎(chǔ)上達(dá)成一個為大家所基本認(rèn)同的、較清晰的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。如果定位不清晰準(zhǔn)確,任何再造方案都難以發(fā)揮出真正的管理效能。同時,也要結(jié)合外部宏觀政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境,從最需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)入手,分步推進(jìn),逐步實(shí)施,同時要以長期規(guī)劃的培訓(xùn)來促進(jìn)全體員工的知識更新,以多種形式的信息傳播與共享方式來消除抵制心理,動員全體員工并獲得他們的廣泛支持和熱情參與,保證業(yè)務(wù)流程再造計劃的完成。
(二)按照現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展的順序,重新制定新的業(yè)務(wù)流程。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造。首先要堅持以客戶為中心的原則,即要按照客戶的需求和為客戶提供最便捷服務(wù)的思路重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程,建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶需求的運(yùn)營機(jī)制和業(yè)務(wù)流程,并在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序,將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,從而大大消除原有各部門之間的摩擦,降低管理費(fèi)用和成本,減少無效勞動和系統(tǒng)內(nèi)耗,提高商業(yè)銀行的市場競爭力。另外,銀行的資金計劃、風(fēng)險控制、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居,而應(yīng)以支持者、服務(wù)者的角色出現(xiàn),只有樹立“一線為客戶服務(wù),二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營理念,才能從根本上提高商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場競爭能力。中國城市金融圈人脈社區(qū)-打造中國最具地域性特色最具互動影響力的金融行業(yè)城市社區(qū)
(三)設(shè)計可供選擇的流程方案,對可供選擇的方案進(jìn)行評估和選擇。在業(yè)務(wù)流程再造時,要堅持整體設(shè)計、分步推進(jìn)的方法,通過不斷的連續(xù)性的改進(jìn),優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程,改善與客戶的關(guān)系,提高運(yùn)營績效,重新塑造銀行的競爭優(yōu)勢。從價值鏈分析入手,突出核心業(yè)務(wù)流程,著眼于業(yè)務(wù)流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對銀行來說,任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程,從價值鏈分析入手有利于突出具有核心競爭力的業(yè)務(wù)流程,而把一些低附加值的、不能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程。制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)框架,合理配置資源和人力。
(四)業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定,而不是流程為組織而定”。即先設(shè)計好銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程后,再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門,將目前分拆開來的部門進(jìn)行歸并和整合,將對流程運(yùn)行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。中國城市金融圈人脈社區(qū)|銀行論壇|保險論壇|證券論壇|投融資理財論壇加強(qiáng)流程間的邏輯關(guān)系研究,簡化業(yè)務(wù)流程,將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并,減少不必要的審查環(huán)節(jié)。
(五)以客戶需求為中心,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化。銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是扁平化的適度分權(quán)的結(jié)構(gòu)。在重設(shè)分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上,引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體系概念和前后臺分工的概念,前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務(wù),后臺為全行提供后勤支援和集中化操作服務(wù)。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則,按照市場定位設(shè)置客戶部門,其他職能部門的設(shè)置要有利于對客戶部門的要求作出最快的反應(yīng)和處置。
(六)應(yīng)用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化、集約化的系統(tǒng)改造。業(yè)務(wù)流程再造的一個重要特征,是要建立起基于信息集成的流程架構(gòu),它要求數(shù)據(jù)來源唯一、信息共享,系統(tǒng)輸入的數(shù)據(jù)按照一定的規(guī)則運(yùn)算或處理,其結(jié)果存儲在規(guī)定的數(shù)據(jù)庫中,為所有授權(quán)人員共享,做到能實(shí)時、迅速地響應(yīng)外部環(huán)境的變化。由于所有管理人員都按照同一信息源做出決策,所以避免了由于信息來源不同而出現(xiàn)相互矛盾的決定。另外商業(yè)銀行要加強(qiáng)客戶信息的管理,實(shí)現(xiàn)客戶管理信息的標(biāo)準(zhǔn)化,建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫,完善銀行的IT架構(gòu),經(jīng)常對客戶信息進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析,確定客戶價值和風(fēng)險度,對于不同價值和風(fēng)險的客戶進(jìn)行等級管理。
金融危機(jī)雖然帶來了不利的影響,但同時也帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn),銀行再造在國外已經(jīng)不是新鮮的名詞,但在國內(nèi)才剛剛興起,面對不利的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,加上長期歷史原因造就的固有的流程模式,商業(yè)銀行應(yīng)通過比較分析不同西方商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造,結(jié)合中國的實(shí)際情況加以改進(jìn),實(shí)現(xiàn)我國銀行業(yè)務(wù)流程再造的跨越式發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
[1]聶葉,銀行再造:理論與實(shí)踐,中國金融出版社,2004.3.
[2](美)艾倫,銀行再造:生存與成功范例,中國人民大學(xué)出版社,2006.5.
[3]羅韻軒,基于六西格瑪管理法的我國銀行流程再造研究,南方金融,2008.4.
[4]敖玉、程紅英,對我國商業(yè)銀行再造的思考,企業(yè)經(jīng)濟(jì),2005.4.