周駿宇

近年來，人力資源管理在中國得到了長足的發(fā)展，人力資源管理的先進(jìn)理念、操作工具也被不斷地引入并在企業(yè)中得到了實(shí)際應(yīng)用。達(dá)爾文進(jìn)化范式，就是其中之一。

物競天擇：相馬不如賽馬

物競天擇是進(jìn)化論的基本理論。在“物競”與“天擇”中，“天擇”的前提是“物競”。只有讓個體充分競爭起來，自然才能區(qū)隔優(yōu)劣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。對于人力資源管理而言，也是如此。一直以來，伯樂相馬是人才甄選的主流——只有先發(fā)現(xiàn)能甄別人才的人，才有可能去找到其他人才。但是，在進(jìn)化范式看來，通過“賽馬”——把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，在員工的相互競爭中去發(fā)現(xiàn)人才則顯得更為準(zhǔn)確、更為有效。

為什么“相馬”不如“賽馬”呢?一是如果“世有伯樂，然后有千里馬”的話，會遇到“千里馬常有，而伯樂不常有”的難題；二是現(xiàn)實(shí)中有些“伯樂”因私欲作祟或受知識、經(jīng)歷、素質(zhì)的局限，選中的非但不是“千里馬”，反而是“病馬”、“劣馬”。依據(jù)進(jìn)化規(guī)律，物競天擇，適者生存，真正的優(yōu)勝者會在競爭中脫穎而出，而劣勢人才在競爭中則會缺點(diǎn)畢現(xiàn)。所謂“是騾子是馬，牽出來遛遛”，就是這個道理。

海爾集團(tuán)就是“賽馬選才”的踐行者。在海爾集團(tuán)，選拔人才不能僅靠印象、感覺去“相馬”，要像“賽馬”一樣，讓員工在實(shí)際的崗位上、工作中競爭，脫穎而出的才是最終所需要的人才。張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。”張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的進(jìn)化篩選機(jī)制，這個進(jìn)化篩選機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才。

保有進(jìn)化壓力，提高員工績效

個體有了進(jìn)化壓力，才能不斷自我提升、不斷革新，保持前進(jìn)動力。而那些沒有進(jìn)化壓力的個體，安于現(xiàn)狀、因循守舊、得過且過……久而久之，各種能力都陷于衰退或停滯，一旦環(huán)境改變，可能會遭遇滅頂之災(zāi)。老國企員工在新時代的痛苦轉(zhuǎn)型就充分說明了這點(diǎn)。那么，怎樣保有進(jìn)化壓力、激發(fā)員工努力工作呢?有的企業(yè)設(shè)計(jì)的動態(tài)聘用制就是一個很好的進(jìn)化激勵模式。

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇指出，“我們把員工分成三類：前面最好的20％，中間業(yè)績良好的70％和最后面的10％?！彼f，在GE，最好的20％必須在精神和物質(zhì)上得到愛惜、培養(yǎng)、提升和獎賞，失去這樣的人就要被看作是領(lǐng)導(dǎo)的失誤。但最好的20％和中間的70％并不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動。相應(yīng)的針對同一崗位、待遇、薪酬也要隨其流動作出對應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。但是，對于最后的10％，“一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10％：GE的領(lǐng)導(dǎo)者則必須下定決心，以人道的方式，換掉他們。”

在這種背景下，公司內(nèi)素質(zhì)稍弱的員工會感覺到壓力，努力工作爭取升上去，避免成為最后的10％；而素質(zhì)稍高的員工也有壓力，他們要努力工作避免掉下去，因?yàn)槿跽咴谂ο蚯?，自己不進(jìn)則退；其余的員工也要為爭取升入或留在前20％而全力以赴的工作。可見，每個人都能感覺到巨大的壓力，每個人都要全身心投入。這樣，整個群體的積極性就被空前地調(diào)動起來了。

刺激基因變異，鼓勵員工創(chuàng)新

變異是進(jìn)化的前提，沒有變異，物種就會是一成不變的死水，自然也無法選擇出更有適應(yīng)性的個體。在企業(yè)管理中，員工的變異——創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)化的基礎(chǔ)和源泉，是企業(yè)的寶貴財富。HR所要做的，就是要采取各種方式刺激、鼓勵員工有益變異的產(chǎn)生。

與許多公司不愿意接收實(shí)習(xí)生不同，在百度的員工中，實(shí)習(xí)生占有一定的比例。與絕大多數(shù)公司更不同的是，實(shí)習(xí)生在百度的發(fā)展過程中一直扮演很重要的角色。百度創(chuàng)業(yè)時期如此，現(xiàn)在仍然如此，實(shí)習(xí)生經(jīng)過必要的培訓(xùn)之后，會直接參與項(xiàng)目組，有時候甚至直接參與新興項(xiàng)目的開發(fā)。

為什么百度如此大膽，居然放手讓實(shí)習(xí)生挑梁呢?這是因?yàn)橄鄬哂泄ぷ鏖啔v的員工而言，實(shí)習(xí)生沒有太多的思維定勢和條條框框，思維更為活躍，攜帶的變異因子更多，新點(diǎn)子、新思路、新想法更多，更易于產(chǎn)生創(chuàng)新(變異)。這對于需要不斷變革以適應(yīng)日進(jìn)千里、變化萬端環(huán)境的IT企業(yè)來說，無疑是非常寶貴的財富。

企業(yè)與員工的協(xié)進(jìn)化

在現(xiàn)代社會中，企業(yè)是選擇者，員工是被選擇者。員工必須適應(yīng)企業(yè)，符合企業(yè)要求的員工會被保留，不符合的則要離開。同時，員工也是企業(yè)的財富，員工積極、主動地創(chuàng)新會為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)企業(yè)的成長，這是員工影響企業(yè)的一面?？梢姡瑔T工與企業(yè)的關(guān)系是一種相互作用、相互影響的協(xié)進(jìn)化關(guān)系。那么，怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的良性協(xié)進(jìn)化，相互促進(jìn)、共同發(fā)展呢?

微軟云集了一大批頂尖人才，除了三位圖靈獎得主，還有像李開復(fù)這樣的專家、精英。而蓋茨與身邊的天才們的關(guān)系其實(shí)極為簡單：他從來就不去管，也不讓公司的其他人去管。蓋茨只是動用微軟的龐大力量去關(guān)照他們和他們的成果，只有蓋茨本人遇到一些具有挑戰(zhàn)性的問題時才會向這些天才們咨詢。諸多精英在微軟呆了多年之后感覺依然良好，這不能不說是蓋茨在管理上的成功。

對于那些天才而言，他們對財富可能不太在意，但對于研究環(huán)境、得到尊重等方面可能非常在意。蓋茨用他的無為式管理，給予了這些精英充分的自由和尊重。他們的努力回報也使微軟成為了龐大的軟件帝國，也成就了蓋茨的世界首富。員工收獲了尊重和成就感，企業(yè)收獲了財富，這是員工與企業(yè)協(xié)同進(jìn)化、合作雙贏的一個典型。因時而變，因?yàn)榄h(huán)境在變

物種能否生存不一定取決于該物種是否優(yōu)秀，而在于是否能適應(yīng)自然的生存條件，能適應(yīng)的就能生存，不能適應(yīng)的就會漸次滅絕。與此類似，人力資源管理也必須適應(yīng)新的環(huán)境，不斷升級進(jìn)化。很多我們以前無法想象的管理模式，現(xiàn)在都開始出現(xiàn)，甚至在將來可能成為主流，為什么?因?yàn)榄h(huán)境變了。

近幾年最為耀眼的Google，實(shí)際上是一個了不起的進(jìn)化實(shí)驗(yàn)室。在這里，企業(yè)員工與員工之間盡量消滅層級，資源和權(quán)限要靠自由競爭爭取，員工甚至可以沒有被指派固定的任務(wù)。在各種管理學(xué)教科書中頻繁出現(xiàn)的3M公司，也允許員工嘗試一些“違反本性”的活動，它允許科技人員把15％的工作時間，花在自己選擇和主動提出的計(jì)劃上。這些制度上對員工的寬容和對創(chuàng)新的刺激，讓員工不斷超越自己。

“無固定任務(wù)”、“15％的自由支配時間”，這在以前都是無法想象的，現(xiàn)在都在人力資源管理中出現(xiàn)了，并且效果還不錯。新的環(huán)境給人力資源管理提出了新的更高的要求，HR經(jīng)理們必須順應(yīng)時勢，推陳出新。

人性化的進(jìn)化

如果認(rèn)為人力資源管理的進(jìn)化范式就是只講優(yōu)勝劣汰，只講結(jié)果不重人性，那就錯了。事實(shí)上，進(jìn)化范式與人性化管理并不矛盾——缺乏人性化溫暖的公司是不會得到員工認(rèn)同和青睞的。員工缺乏歸屬感，企業(yè)的長期發(fā)展又從何談起呢?事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)中有的企業(yè)很好地實(shí)現(xiàn)了進(jìn)化式管理與人性化管理的結(jié)合。

每一個公司幾乎都會遭遇到員工工作職能單一、乏味，員工感到缺乏新鮮感、對工作厭倦等問題，這無疑是在工業(yè)化社會更高的專業(yè)化要求所產(chǎn)生的人性化缺失癥的一種表現(xiàn)。企業(yè)怎么解決這個問題呢?

在盛大公司，人力資源部將管理平臺打造成一個游戲平臺，提出“在游戲中管理員工”。員工上班就像在執(zhí)行游戲中的一個任務(wù)，整個工作變得內(nèi)容豐富、妙趣橫生。在新的員工作業(yè)平臺上，每個員工都有一個“MY SANDA SPACE”(我的盛大空間)。就像在游戲中扮演一個角色一樣，員工可以在那里發(fā)布自己擅長的“技能”，可以在那里找到自己需要完成的、可供選擇的各種“游戲”任務(wù)。員工每工作一天，每完成一個任務(wù)都會增長“經(jīng)驗(yàn)值”，也就是他的業(yè)績。同游戲中的玩家一樣，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)值增加到一定程度的時候，員工就會“進(jìn)化升級”，并得到相應(yīng)的績效獎勵。這種游戲化管理方式，讓工作充滿了人性化色彩。員工的興趣高漲，工作激情被充分調(diào)動起來，技能也在游戲中不斷提升進(jìn)化，而企業(yè)收獲的績效也會不斷上升。