趙 暉

趙暉

(中國(guó)平煤神馬能源化工公司,河南 平頂山 467000)

中圖分類(lèi)號(hào):TV512文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-0992(2009)09-071-02

摘要:預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性,是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理,促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前,有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著預(yù)算管理不健全、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)流于形式等問(wèn)題,預(yù)算管理作用沒(méi)有應(yīng)有發(fā)揮目前,許多企業(yè)不進(jìn)行預(yù)算或只有預(yù)算編制,而沒(méi)有執(zhí)行控制分析考核等整個(gè)管理過(guò)程,虎頭蛇尾。開(kāi)始振振有辭,未到年中就悄無(wú)聲息。在當(dāng)今金融危機(jī)肆虐下,強(qiáng)化全面預(yù)算管理尤其重要。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;嚴(yán)格考核;抵御風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性,是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理,促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前,美國(guó)金融危機(jī),通過(guò)金融、貿(mào)易等方式向世界傳導(dǎo),全球經(jīng)濟(jì)明顯減速,其影響之廣、破壞之大前所未有,被稱(chēng)為“20世紀(jì)30年代大蕭條以來(lái)最嚴(yán)重的危機(jī)”。企業(yè)面臨市場(chǎng)萎縮、產(chǎn)品售價(jià)下滑,效益直線下降。企業(yè)如何抵御市場(chǎng)嚴(yán)冬的考驗(yàn), 筆者認(rèn)為強(qiáng)化全面預(yù)算管理是企業(yè)增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的有效途徑之一。

一、企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

目前,有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著預(yù)算管理不健全、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)流于形式等問(wèn)題,預(yù)算管理作用沒(méi)有應(yīng)有發(fā)揮。

1.對(duì)實(shí)施全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識(shí)不足

在我國(guó)全面預(yù)算管理起步較晚,企業(yè)過(guò)去又長(zhǎng)期處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中,對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)施在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要性認(rèn)識(shí)不足,造成一些單位經(jīng)營(yíng)者不愿施行全面預(yù)算管理,或者自己不能認(rèn)真遵守并監(jiān)督全體員工按照預(yù)算管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng),而熱衷于隨意性強(qiáng)的行政命令來(lái)管理企業(yè)。即便是制定預(yù)算管理制度,大多也是停留在“寫(xiě)在紙上,貼在墻上”給別人看的表面文章,這是目前部分企業(yè)管理水平不高,效益低下的原因之一。

2.預(yù)算管理制度不健全,控制弱化

目前,許多企業(yè)不實(shí)行預(yù)算管理或只有預(yù)算編制,而沒(méi)有預(yù)算執(zhí)行控制、分析考核等整個(gè)管理過(guò)程,虎頭蛇尾,開(kāi)始振振有辭,未到年中就悄無(wú)聲息。只是將預(yù)算當(dāng)作財(cái)務(wù)的局部工作而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要模式來(lái)看待和執(zhí)行,加上預(yù)算編制要么定得太高無(wú)法執(zhí)行,要么定得太低沒(méi)有動(dòng)力等因素,使預(yù)算管理體制失去了其應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。當(dāng)前企業(yè)效益低,抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱與企業(yè)不住重視預(yù)算管理不無(wú)關(guān)系。

二、預(yù)算內(nèi)容和編制方法

全面預(yù)算體系包括利潤(rùn)預(yù)算、資本性支出資金平衡預(yù)算、現(xiàn)金收支平衡預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。 利潤(rùn)預(yù)算包括:銷(xiāo)售收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、燃料成本預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。投資收益預(yù)算等。預(yù)算的編制要求根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理考核目標(biāo),在確保完成公司分解下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上,正確測(cè)算生產(chǎn)、銷(xiāo)售情況來(lái)加以編制,月度利潤(rùn)預(yù)算根據(jù)年度預(yù)算分解編制,分解時(shí)要結(jié)合各月的實(shí)際情況并做到各月間盡可能平衡,避免大起大落。 資本性支出資金平衡預(yù)算包括資本性支出來(lái)源預(yù)算和資本性支出預(yù)算。資本性支出項(xiàng)目的安排要堅(jiān)持量入為出的原則,全年支出總額不得突破來(lái)源總額,項(xiàng)目資金來(lái)源不準(zhǔn)留有缺口,必須把“有保、有緩、有備”作為基本原則。對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的重點(diǎn)項(xiàng)目,要優(yōu)先安排預(yù)算資金。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略方向,對(duì)今后發(fā)展有支撐,但市場(chǎng)前景不明朗的項(xiàng)目,通過(guò)合理調(diào)整預(yù)算資金,控制工程進(jìn)度,使項(xiàng)目建成之時(shí)正是市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖之時(shí)。即便是在自己困難時(shí)期,也要安排適當(dāng)?shù)馁Y金超前研究和儲(chǔ)備一批戰(zhàn)略支撐項(xiàng)目。因?yàn)閼?zhàn)略支撐項(xiàng)目是成長(zhǎng)性強(qiáng)、成長(zhǎng)性好、關(guān)聯(lián)度大的當(dāng)家項(xiàng)目,是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和未來(lái)的主導(dǎo)因素。

現(xiàn)金收支平衡預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余絀、現(xiàn)金融通四部分?，F(xiàn)金融通時(shí)要考慮滿(mǎn)足正常周轉(zhuǎn)需用的現(xiàn)金存量總額,在現(xiàn)金缺額較大時(shí)要考慮現(xiàn)金籌措的可能性;如果籌措的資金不能達(dá)到平衡要求,則應(yīng)考慮調(diào)整和修改資本性支出預(yù)算。 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算主要側(cè)重于有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制,如使資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等指標(biāo)達(dá)到上級(jí)的要求,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算應(yīng)制約其他預(yù)算的編制。 現(xiàn)金流量預(yù)算根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算、資本性項(xiàng)目預(yù)算及有關(guān)資料編制,包括在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中及投資、籌資活動(dòng)中的現(xiàn)金流量。在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí),上下級(jí)之間的交撥款項(xiàng)等。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的思考

預(yù)算管理是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)。建立起了覆蓋采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫(kù)存、資金成本、利潤(rùn)等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算管理體系,保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。形成適合企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算管理模式設(shè)立,以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.建立全面預(yù)算管理體系,明確責(zé)任

通過(guò)目標(biāo)費(fèi)用分解,在年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基礎(chǔ)上制定出了全年費(fèi)用預(yù)算指標(biāo),并層層分解為切實(shí)可行的可控性費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn);通過(guò)目標(biāo)費(fèi)用考核,減少了預(yù)算費(fèi)用的超支可能。對(duì)供銷(xiāo)環(huán)節(jié)制定專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制;對(duì)于管理費(fèi)用的考核,實(shí)行了按月匯總、按季考評(píng)的方式,每季度將實(shí)際支出的費(fèi)用與預(yù)算分解指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比考核,按照成本費(fèi)用完成情況執(zhí)行節(jié)超對(duì)等獎(jiǎng)罰。

2.預(yù)算的編制,要以產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ),從盈虧平衡點(diǎn)出發(fā),倒推成本費(fèi)用控制額

產(chǎn)品生產(chǎn)成本及期間費(fèi)用的控制指標(biāo)的制定是滾動(dòng)的,要隨著企業(yè)和市場(chǎng)不同時(shí)期的具體情況不斷更新,以這種自我否定從零開(kāi)始的方式,推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)管理不斷上臺(tái)階,以適應(yīng)變化中的市場(chǎng)。

3.預(yù)算管理的事中控制是問(wèn)題關(guān)鍵所在,應(yīng)嚴(yán)格費(fèi)用支出審核

實(shí)行一支筆審批、統(tǒng)一調(diào)度、先收后支、統(tǒng)籌安排的資金管理原則,提高資金的使用和運(yùn)營(yíng)效果;每月根據(jù)產(chǎn)量消耗指標(biāo)和工程建設(shè)進(jìn)度,編制現(xiàn)金流量預(yù)算計(jì)劃,合理安排現(xiàn)金支出;對(duì)材料采購(gòu)、保管、發(fā)放的控制,實(shí)行招標(biāo)、比價(jià)采購(gòu)、盤(pán)活存量資產(chǎn),實(shí)行限額領(lǐng)料制度,控制材料浪費(fèi);加強(qiáng)費(fèi)用審核,嚴(yán)格控制支出,對(duì)可控部分則明確計(jì)劃指標(biāo),落實(shí)到各部門(mén)。對(duì)不可控的費(fèi)用做到開(kāi)支合理。 同時(shí),建立費(fèi)用分析制度。通過(guò)開(kāi)展目標(biāo)費(fèi)用的信息反饋和分析工作,來(lái)找出問(wèn)題,及時(shí)制訂改進(jìn)措施,使目標(biāo)費(fèi)用管理具體化、系統(tǒng)化、合理化。 4.以現(xiàn)金流量為主線,實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)控制

加強(qiáng)資金的計(jì)劃性。對(duì)各項(xiàng)現(xiàn)金支出編制用款計(jì)劃,按資金計(jì)劃逐級(jí)審批后方才使用。對(duì)更新、大修支出及設(shè)備新增支出,統(tǒng)籌兼顧,根據(jù)預(yù)算按照輕重緩急有計(jì)劃進(jìn)行;結(jié)合資產(chǎn)清查,強(qiáng)化資產(chǎn)管理。對(duì)涉及修理費(fèi)等機(jī)物料消耗的項(xiàng)目,權(quán)衡預(yù)算,能修則修,不能自行修理的方可委外修理,盡量做到費(fèi)用節(jié)約;對(duì)各項(xiàng)可變費(fèi)用,從源頭抓起,從緊掌握,在資產(chǎn)清查基礎(chǔ)上,制訂出包括辦公用品、電話費(fèi)等各種費(fèi)用支出的控制性規(guī)章制度。加大應(yīng)收賬款的回收力度,重點(diǎn)加強(qiáng)長(zhǎng)期欠款客戶(hù)的催繳,謹(jǐn)防呆壞賬的發(fā)生,按照每月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定當(dāng)月的應(yīng)回款金額和貨款回收率指標(biāo)的完成,每月實(shí)際回收的貨款和回收率指標(biāo)核發(fā)銷(xiāo)售部的績(jī)效工資比例。

5.嚴(yán)格考核兌現(xiàn),將全面預(yù)算管理落到實(shí)處

企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織全面預(yù)算審計(jì),發(fā)現(xiàn)并督促整改全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題,充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用,維護(hù)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。將全面預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況納入考核及獎(jiǎng)懲范圍并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。

建立一套切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲考核辦法,明確規(guī)定各種考核指標(biāo)及辦法,使各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)真正同職工切身利益掛起鉤來(lái)。有了指標(biāo)就有了責(zé)任,該罰的一定要罰,該獎(jiǎng)的一定要獎(jiǎng),不能隨意改變考核獎(jiǎng)懲辦法。只有這樣,才能保證預(yù)算指標(biāo)的完成,才能把成本費(fèi)用控制落到實(shí)處。

總之,預(yù)算是行為計(jì)劃的量化,這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃,是一種重要的管理工具,在許多企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用,并取得了好的效果。 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),其實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)化全面預(yù)算管理,提高企業(yè)管理水平,將過(guò)高的成本費(fèi)用降下來(lái),企業(yè)才能在度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)這個(gè)寒冬市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中求得生存發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[2]張斌 預(yù)算與預(yù)算管理新理財(cái).2007.6