Ｅｌｌｅｎ　ＭｃＧｉｒｔ

約翰 · 錢伯斯

思科系統(tǒng)公司總裁兼首席執(zhí)行官。自從1995年1月?lián)芜@一職位以來(lái)，錢伯斯以其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略、對(duì)積極進(jìn)取的企業(yè)文化的推行以及熱誠(chéng)待人、坦白直率的品格贏得了政府領(lǐng)導(dǎo)人和全球眾多媒體的一致贊譽(yù)。

不久前思科宣布，2009年在華戰(zhàn)略是從“思科中國(guó)”向“中國(guó)思科”轉(zhuǎn)型，160億美元的投資計(jì)劃不會(huì)受經(jīng)濟(jì)衰退的影響而減少。而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的三大支柱是激勵(lì)創(chuàng)新、合作共贏和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，標(biāo)志之一是2009年由思科與北京大學(xué)光華管理學(xué)院共同打造的領(lǐng)導(dǎo)力研究院將啟用。思科中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官史瑞夫（Jim Sherriff）說(shuō)：“在中國(guó)將打散按照職能業(yè)務(wù)部門劃分這種邊界，以一種交合的形式來(lái)搭建團(tuán)隊(duì)。中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)一無(wú)二，需要我們把各個(gè)職能業(yè)務(wù)部門融合在一起?！边@正是錢伯斯思科全球新戰(zhàn)略的一個(gè)縮影。

即使在今日的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，錢伯斯的商業(yè)激情依然高昂。由他掌舵的思科，正在一條崎嶇之路上進(jìn)行根本性的變革。變革的目的是將思科的領(lǐng)導(dǎo)力及決策權(quán)向全球范圍內(nèi)的500名高管及其團(tuán)隊(duì)分散，它的深度與廣度，將開創(chuàng)歷史上大型公司在機(jī)構(gòu)改革方面的先河。作為公司CEO，錢伯斯稱此次變革將折射出在今天的網(wǎng)絡(luò)信息化世界中，最優(yōu)秀的商業(yè)模式及商業(yè)組織將如何運(yùn)作。

500名接班人—高科航母的新航向

“在2001年，我們是一家擁有一至兩項(xiàng)核心技術(shù)及產(chǎn)品的單純的高科技公司，”錢伯斯說(shuō)，“所有信息匯總到公司最核心的10名高管，形成決策后再由此核心向外輻射執(zhí)行?！钡裉?，思科的改革正是由此開始。一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的顧問委員會(huì)開始被賦予決策權(quán)力。同時(shí)在技術(shù)層面，一整套基于Web 2.0的用以加強(qiáng)組織內(nèi)部協(xié)作的工具正在全公司推行。公司博客及其他網(wǎng)絡(luò)虛擬技術(shù)的應(yīng)用，幫助思科大幅削減了運(yùn)營(yíng)成本；同時(shí)相比于其他通用的公眾平臺(tái)，如Wikis、YouTubes 及Facebooks等，公司的專屬工具因其特定性及專屬性而將技術(shù)與商業(yè)的結(jié)合及新價(jià)值創(chuàng)造最大化。

變革的一點(diǎn)是直接考量及成果，它將以往公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門之間相互爭(zhēng)奪資源的現(xiàn)實(shí)改變?yōu)楦鳂I(yè)務(wù)部門分擔(dān)職責(zé)、分享資源及收益。過去人們口中的“我”已變成今天的“我們”。加強(qiáng)協(xié)同的結(jié)果是思科能夠?qū)⒏嗟漠a(chǎn)品以更快的速度推向市場(chǎng)，“（領(lǐng)導(dǎo)力的）變革帶來(lái)速度上的變革，”錢伯斯說(shuō)，“以往我們需要花費(fèi)六個(gè)月來(lái)制定的商業(yè)計(jì)劃，在今天只需一周加十五分鐘的時(shí)間。”

關(guān)于改革的深度，錢伯斯評(píng)論說(shuō)是百分之百的從上而下的公司再造 —— “改革后人們不必事事均依賴CEO。那些在變革中離職的高管讓我意識(shí)到很多人還是習(xí)慣于傳統(tǒng)的命令 / 控制體系，但這種組織已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)世界的需要。今天思科的大腦不再是高高在上的某幾個(gè)人，取而代之的是一個(gè)能夠有機(jī)成長(zhǎng)及協(xié)作的組織。組織中的每一個(gè)人都是一名微觀上的CEO，組織在培育思想及創(chuàng)意的同時(shí)也在培育人 —— 就像今天，當(dāng)我在思考我能夠擁有幾位可以勝任的接班人時(shí)，我發(fā)現(xiàn)答案是五百名?！?/p>

“削弱傳統(tǒng)的核心管理層的單向決策機(jī)制，將全公司變革為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮、發(fā)展并創(chuàng)造卓越價(jià)值的有機(jī)體，并保證思想在這個(gè)有機(jī)體內(nèi)的自由流動(dòng) —— 這將使思科很可能成為全球化大公司組織及運(yùn)營(yíng)的典范?！卞X伯斯再次強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“我們會(huì)主動(dòng)引入變量，這意味著挑戰(zhàn)，但如果我們能夠?qū)⒉粩嘁氲淖兞砍掷m(xù)確定化，它將更意味著機(jī)遇。思科會(huì)迎接挑戰(zhàn)，并以開放的姿態(tài)將我們的經(jīng)驗(yàn)傳遞一整套基于Web 2.0的用以加強(qiáng)組織內(nèi)部協(xié)作的工具正在全公司推行。公司博客及其他網(wǎng)絡(luò)虛擬技術(shù)的應(yīng)用，幫助思科大幅削減了運(yùn)營(yíng)成本；同時(shí)相比于其他通用的公眾平臺(tái)，如Wikis、YouTubes 及Facebooks等，公司的專屬工具因其特定性及專屬性而將技術(shù)與商業(yè)的結(jié)合及新價(jià)值創(chuàng)造最大化。

變革的一點(diǎn)是直接考量及成果，它將以往公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門之間相互爭(zhēng)奪資源的現(xiàn)實(shí)改變?yōu)楦鳂I(yè)務(wù)部門分擔(dān)職責(zé)、分享資源及收益。過去人們口中的“我”已變成今天的“我們”。加強(qiáng)協(xié)同的結(jié)果是思科能夠?qū)⒏嗟漠a(chǎn)品以更快的速度推向市場(chǎng)，“（領(lǐng)導(dǎo)力的）變革帶來(lái)速度上的變革，”錢伯斯說(shuō)，“以往我們需要花費(fèi)六個(gè)月來(lái)制定的商業(yè)計(jì)劃，在今天只需一周加十五分鐘的時(shí)間?！?/p>

關(guān)于改革的深度，錢伯斯評(píng)論說(shuō)是百分之百的從上而下的公司再造 —— “改革后人們不必事事均依賴CEO。那些在變革中離職的高管讓我意識(shí)到很多人還是習(xí)慣于傳統(tǒng)的命令 / 控制體系，但這種組織已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)世界的需要。今天思科的大腦不再是高高在上的某幾個(gè)人，取而代之的是一個(gè)能夠有機(jī)成長(zhǎng)及協(xié)作的組織。組織中的每一個(gè)人都是一名微觀上的CEO，組織在培育思想及創(chuàng)意的同時(shí)也在培育人 —— 就像今天，當(dāng)我在思考我能夠擁有幾位可以勝任的接班人時(shí)，我發(fā)現(xiàn)答案是五百名?！?/p>

“削弱傳統(tǒng)的核心管理層的單向決策機(jī)制，將全公司變革為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮、發(fā)展并創(chuàng)造卓越價(jià)值的有機(jī)體，并保證思想在這個(gè)有機(jī)體內(nèi)的自由流動(dòng) —— 這將使思科很可能成為全球化大公司組織及運(yùn)營(yíng)的典范?！卞X伯斯再次強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“我們會(huì)主動(dòng)引入變量，這意味著挑戰(zhàn)，但如果我們能夠?qū)⒉粩嘁氲淖兞砍掷m(xù)確定化，它將更意味著機(jī)遇。思科會(huì)迎接挑戰(zhàn)，并以開放的姿態(tài)將我們的經(jīng)驗(yàn)傳遞在未來(lái)三到五年內(nèi)仍將執(zhí)掌思科帥印，但其繼任者的選取工作卻已著手開展。錢伯斯十分清楚幾年前杰克 · 韋爾奇（通用電氣前CEO）選擇繼任者及向下一任交接時(shí)消耗掉的公司巨額資源（尤其是眾多杰出高管的離任），他不希望同樣的事情發(fā)生在思科身上?！拔夷壳暗墓ぷ髦?，是引導(dǎo)思科領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值取向向協(xié)作轉(zhuǎn)變，向全公司長(zhǎng)期的美好愿景轉(zhuǎn)變，”錢伯斯說(shuō)，“我們關(guān)注此時(shí)此刻，關(guān)注當(dāng)月及本財(cái)年；但我們更要將眼光放長(zhǎng)，將眼界從一個(gè)人、一個(gè)部門放寬到全公司。基于此，思科才可能做到基業(yè)長(zhǎng)青?！?/p>

7∶3產(chǎn)生的激勵(lì)

變革后在思科的決策系統(tǒng)中，分權(quán)式?jīng)Q策與傳統(tǒng)的集中式?jīng)Q策比例為七比三。錢伯斯認(rèn)為這是一個(gè)良好的數(shù)字，并決心繼續(xù)深入下去。與上世紀(jì)的基于制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力定義不同，持續(xù)的絕對(duì)服從式命令管理模式及預(yù)見預(yù)防式系統(tǒng)，如六西格瑪系統(tǒng)，并不適應(yīng)未來(lái)商業(yè)變革的挑戰(zhàn)。

在接受采訪的過程中，溫和達(dá)禮是錢伯斯留給人的印象。當(dāng)談到他的視頻博客在全公司的關(guān)注率“僅”位列第二時(shí)，微笑在這位高科航母掌舵人的臉上做了千分之一秒的停滯?！暗诙?？你確定嗎？”他問道，“誰(shuí)是第一？”

思科內(nèi)部受關(guān)注度最高的博客是以“協(xié)作”為主題的主題博客。比起剛開始的小小“震驚”，此答案的公布反而讓錢伯斯感到欣慰。同時(shí)點(diǎn)擊率顯示排名第三的博客的內(nèi)容是“思科的產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位”，作者是名為邁克爾 · 比斯利的公司中層管理人員。邁克爾與錢伯斯間隔有五個(gè)行政級(jí)別，但思想的闡述與流動(dòng)從效果來(lái)看并沒有任何差異?！白兏锏牧硪粋€(gè)成果是帶來(lái)自發(fā)的有機(jī)的激勵(lì)，”錢伯斯如是說(shuō)。

當(dāng)被問及思科是否會(huì)回購(gòu)公司股票或進(jìn)行抄底收購(gòu)時(shí)，錢伯斯回答說(shuō)所有的可能性都不排除。此外他特別強(qiáng)調(diào)思科會(huì)拿出部分現(xiàn)金實(shí)施客戶援助計(jì)劃 —— “在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，租賃財(cái)務(wù)困難公司的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)會(huì)是一個(gè)雙贏的選擇?！备鶕?jù)《華爾街郵報(bào)》，思科于上一財(cái)年在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行了逾40億美元的投資。思科強(qiáng)勁的現(xiàn)金流使其此項(xiàng)業(yè)務(wù)得以深入進(jìn)行?！霸诙砹_斯，我們的租賃業(yè)務(wù)規(guī)模超過7億美元。我們不只把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，而是將業(yè)務(wù)推進(jìn)到持續(xù)盈利得以保障的軌道。”錢伯斯如是說(shuō)。

當(dāng)談到2001年的金融危機(jī)時(shí)，錢伯斯的率直下面更透露出一股淡定—那種戰(zhàn)勝過風(fēng)浪之后的淡定。錢伯斯說(shuō)昔日的危機(jī)也是促成今日思科變革的動(dòng)因之一，或者說(shuō)以往的危機(jī)，部分地成就了今日思科的成功。以前的思科烙有鮮明的“牛仔”文化，很多高管將鮮明的個(gè)性帶入公司日常運(yùn)營(yíng)。在錢伯斯宣布思科開始改革并引入顧問委員會(huì)體制后，曾有一段時(shí)期使得包括CEO在內(nèi)的每一個(gè)人感到難以接受。錢伯斯承認(rèn)以往的思科是一個(gè)完全的市場(chǎng)導(dǎo)向型公司，而今日的變革，打破了這一體系，并在全公司內(nèi)重新分配資源與財(cái)富：高管們的競(jìng)爭(zhēng)從以前的各自團(tuán)隊(duì)的純商業(yè)利益的比較逐漸進(jìn)化到相互協(xié)作并最大化公司整體利益的比較，而對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估也加重了團(tuán)隊(duì)協(xié)作這一考量的權(quán)重。錢伯斯帶領(lǐng)思科完成了從個(gè)人英雄主義到全公司有機(jī)協(xié)作的改變，盡管近五分之一的高管在變革中離任?！跋蛩私忉屛覀?yōu)楹涡枰淖儾皇羌菀椎氖拢卞X伯斯說(shuō)，“但我們必須這樣做，并且我們做到了?！?/p>

他回憶起以前在王安實(shí)驗(yàn)室工作時(shí)的經(jīng)驗(yàn)：“一個(gè)人的能力終歸有限。作為世界上最聰明的人之一，對(duì)常人來(lái)說(shuō)無(wú)法預(yù)期的市場(chǎng)變革，王安預(yù)見到了四次，但他錯(cuò)過了從小型機(jī)到個(gè)人電腦及軟件的第五次變革，而作為公司的大腦，王安的這次錯(cuò)失也將全公司帶入落后的境地?！?/p>

錢伯斯不想犯同樣的錯(cuò)誤，他堅(jiān)信傳統(tǒng)的CEO職能必須改變。所以他掌舵的思科正在從一家傳統(tǒng)的高科技公司轉(zhuǎn)型為以高科技為有效根基的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司。“我們的定位是成為客戶公司架構(gòu)的技術(shù)咨詢師，”錢伯斯說(shuō)，“我們幫助客戶企業(yè)完成商業(yè)流程的再造，而思科內(nèi)部進(jìn)行的變革也將會(huì)是我們展示給客戶的最好的業(yè)績(jī)?！?/p>

回溯到上世紀(jì)90年代中期，當(dāng)美國(guó)大型金融服務(wù)公司USAA請(qǐng)思科提供公司外網(wǎng)解決方案時(shí)，思科的答復(fù)是“我們不開展此類業(yè)務(wù)”（事實(shí)上思科最終為USAA提供了完整的軟硬件架構(gòu)）。錢伯斯認(rèn)為今天的情形跟以往也很類似：當(dāng)新興的諸如博客、YouTubes等網(wǎng)絡(luò)虛擬技術(shù)及文化蓬勃發(fā)展時(shí)，很多企業(yè)看到其價(jià)值卻又對(duì)如何為其所用而感到困惑?！八伎颇軌驇椭蛻艚鉀Q此類問題，就如七年來(lái)我們一直所做的那樣。將咨詢定義為思科的核心業(yè)務(wù)，是思科核心競(jìng)爭(zhēng)力的增值?！?/p>

在采訪的尾聲，這位高科航母的舵手向記者說(shuō)明，盡管發(fā)起并推進(jìn)一系列改革，但內(nèi)心深處，他是傳統(tǒng)甚至守舊的。錢伯斯的妻子是他高中時(shí)代的“甜心”，他將思科視作一個(gè)家庭?！凹彝ブ械拿恳粋€(gè)成員相互關(guān)愛，”錢伯斯說(shuō)，“思科永遠(yuǎn)靠?jī)r(jià)值取勝，永遠(yuǎn)?！?/p>