Ｅｌｌｅｎ　ＭｃＧｉｒｔ

約翰 · 錢伯斯

思科系統(tǒng)公司總裁兼首席執(zhí)行官。自從1995年1月?lián)芜@一職位以來，錢伯斯以其高瞻遠矚的戰(zhàn)略、對積極進取的企業(yè)文化的推行以及熱誠待人、坦白直率的品格贏得了政府領導人和全球眾多媒體的一致贊譽。

不久前思科宣布，2009年在華戰(zhàn)略是從“思科中國”向“中國思科”轉(zhuǎn)型，160億美元的投資計劃不會受經(jīng)濟衰退的影響而減少。而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的三大支柱是激勵創(chuàng)新、合作共贏和領導力培養(yǎng)，標志之一是2009年由思科與北京大學光華管理學院共同打造的領導力研究院將啟用。思科中國董事長兼首席執(zhí)行官史瑞夫（Jim Sherriff）說：“在中國將打散按照職能業(yè)務部門劃分這種邊界，以一種交合的形式來搭建團隊。中國市場的獨一無二，需要我們把各個職能業(yè)務部門融合在一起。”這正是錢伯斯思科全球新戰(zhàn)略的一個縮影。

即使在今日的經(jīng)濟危機中，錢伯斯的商業(yè)激情依然高昂。由他掌舵的思科，正在一條崎嶇之路上進行根本性的變革。變革的目的是將思科的領導力及決策權(quán)向全球范圍內(nèi)的500名高管及其團隊分散，它的深度與廣度，將開創(chuàng)歷史上大型公司在機構(gòu)改革方面的先河。作為公司CEO，錢伯斯稱此次變革將折射出在今天的網(wǎng)絡信息化世界中，最優(yōu)秀的商業(yè)模式及商業(yè)組織將如何運作。

500名接班人—高科航母的新航向

“在2001年，我們是一家擁有一至兩項核心技術及產(chǎn)品的單純的高科技公司，”錢伯斯說，“所有信息匯總到公司最核心的10名高管，形成決策后再由此核心向外輻射執(zhí)行?！钡裉?，思科的改革正是由此開始。一個基于網(wǎng)絡的顧問委員會開始被賦予決策權(quán)力。同時在技術層面，一整套基于Web 2.0的用以加強組織內(nèi)部協(xié)作的工具正在全公司推行。公司博客及其他網(wǎng)絡虛擬技術的應用，幫助思科大幅削減了運營成本；同時相比于其他通用的公眾平臺，如Wikis、YouTubes 及Facebooks等，公司的專屬工具因其特定性及專屬性而將技術與商業(yè)的結(jié)合及新價值創(chuàng)造最大化。

變革的一點是直接考量及成果，它將以往公司內(nèi)部各業(yè)務部門之間相互爭奪資源的現(xiàn)實改變?yōu)楦鳂I(yè)務部門分擔職責、分享資源及收益。過去人們口中的“我”已變成今天的“我們”。加強協(xié)同的結(jié)果是思科能夠?qū)⒏嗟漠a(chǎn)品以更快的速度推向市場，“（領導力的）變革帶來速度上的變革，”錢伯斯說，“以往我們需要花費六個月來制定的商業(yè)計劃，在今天只需一周加十五分鐘的時間。”

關于改革的深度，錢伯斯評論說是百分之百的從上而下的公司再造 —— “改革后人們不必事事均依賴CEO。那些在變革中離職的高管讓我意識到很多人還是習慣于傳統(tǒng)的命令 / 控制體系，但這種組織已經(jīng)不能適應未來世界的需要。今天思科的大腦不再是高高在上的某幾個人，取而代之的是一個能夠有機成長及協(xié)作的組織。組織中的每一個人都是一名微觀上的CEO，組織在培育思想及創(chuàng)意的同時也在培育人 —— 就像今天，當我在思考我能夠擁有幾位可以勝任的接班人時，我發(fā)現(xiàn)答案是五百名?！?/p>

“削弱傳統(tǒng)的核心管理層的單向決策機制，將全公司變革為一個領導力發(fā)揮、發(fā)展并創(chuàng)造卓越價值的有機體，并保證思想在這個有機體內(nèi)的自由流動 —— 這將使思科很可能成為全球化大公司組織及運營的典范?！卞X伯斯再次強調(diào)說，“我們會主動引入變量，這意味著挑戰(zhàn)，但如果我們能夠?qū)⒉粩嘁氲淖兞砍掷m(xù)確定化，它將更意味著機遇。思科會迎接挑戰(zhàn)，并以開放的姿態(tài)將我們的經(jīng)驗傳遞一整套基于Web 2.0的用以加強組織內(nèi)部協(xié)作的工具正在全公司推行。公司博客及其他網(wǎng)絡虛擬技術的應用，幫助思科大幅削減了運營成本；同時相比于其他通用的公眾平臺，如Wikis、YouTubes 及Facebooks等，公司的專屬工具因其特定性及專屬性而將技術與商業(yè)的結(jié)合及新價值創(chuàng)造最大化。

變革的一點是直接考量及成果，它將以往公司內(nèi)部各業(yè)務部門之間相互爭奪資源的現(xiàn)實改變?yōu)楦鳂I(yè)務部門分擔職責、分享資源及收益。過去人們口中的“我”已變成今天的“我們”。加強協(xié)同的結(jié)果是思科能夠?qū)⒏嗟漠a(chǎn)品以更快的速度推向市場，“（領導力的）變革帶來速度上的變革，”錢伯斯說，“以往我們需要花費六個月來制定的商業(yè)計劃，在今天只需一周加十五分鐘的時間。”

關于改革的深度，錢伯斯評論說是百分之百的從上而下的公司再造 —— “改革后人們不必事事均依賴CEO。那些在變革中離職的高管讓我意識到很多人還是習慣于傳統(tǒng)的命令 / 控制體系，但這種組織已經(jīng)不能適應未來世界的需要。今天思科的大腦不再是高高在上的某幾個人，取而代之的是一個能夠有機成長及協(xié)作的組織。組織中的每一個人都是一名微觀上的CEO，組織在培育思想及創(chuàng)意的同時也在培育人 —— 就像今天，當我在思考我能夠擁有幾位可以勝任的接班人時，我發(fā)現(xiàn)答案是五百名?！?/p>

“削弱傳統(tǒng)的核心管理層的單向決策機制，將全公司變革為一個領導力發(fā)揮、發(fā)展并創(chuàng)造卓越價值的有機體，并保證思想在這個有機體內(nèi)的自由流動 —— 這將使思科很可能成為全球化大公司組織及運營的典范?！卞X伯斯再次強調(diào)說，“我們會主動引入變量，這意味著挑戰(zhàn)，但如果我們能夠?qū)⒉粩嘁氲淖兞砍掷m(xù)確定化，它將更意味著機遇。思科會迎接挑戰(zhàn)，并以開放的姿態(tài)將我們的經(jīng)驗傳遞在未來三到五年內(nèi)仍將執(zhí)掌思科帥印，但其繼任者的選取工作卻已著手開展。錢伯斯十分清楚幾年前杰克 · 韋爾奇（通用電氣前CEO）選擇繼任者及向下一任交接時消耗掉的公司巨額資源（尤其是眾多杰出高管的離任），他不希望同樣的事情發(fā)生在思科身上?！拔夷壳暗墓ぷ髦?，是引導思科領導力的價值取向向協(xié)作轉(zhuǎn)變，向全公司長期的美好愿景轉(zhuǎn)變，”錢伯斯說，“我們關注此時此刻，關注當月及本財年；但我們更要將眼光放長，將眼界從一個人、一個部門放寬到全公司?；诖?，思科才可能做到基業(yè)長青?！?/p>

7∶3產(chǎn)生的激勵

變革后在思科的決策系統(tǒng)中，分權(quán)式?jīng)Q策與傳統(tǒng)的集中式?jīng)Q策比例為七比三。錢伯斯認為這是一個良好的數(shù)字，并決心繼續(xù)深入下去。與上世紀的基于制造業(yè)的領導力定義不同，持續(xù)的絕對服從式命令管理模式及預見預防式系統(tǒng)，如六西格瑪系統(tǒng)，并不適應未來商業(yè)變革的挑戰(zhàn)。

在接受采訪的過程中，溫和達禮是錢伯斯留給人的印象。當談到他的視頻博客在全公司的關注率“僅”位列第二時，微笑在這位高科航母掌舵人的臉上做了千分之一秒的停滯。“第二名？你確定嗎？”他問道，“誰是第一？”

思科內(nèi)部受關注度最高的博客是以“協(xié)作”為主題的主題博客。比起剛開始的小小“震驚”，此答案的公布反而讓錢伯斯感到欣慰。同時點擊率顯示排名第三的博客的內(nèi)容是“思科的產(chǎn)品相對于競爭對手的產(chǎn)品在市場中的定位”，作者是名為邁克爾 · 比斯利的公司中層管理人員。邁克爾與錢伯斯間隔有五個行政級別，但思想的闡述與流動從效果來看并沒有任何差異?！白兏锏牧硪粋€成果是帶來自發(fā)的有機的激勵，”錢伯斯如是說。

當被問及思科是否會回購公司股票或進行抄底收購時，錢伯斯回答說所有的可能性都不排除。此外他特別強調(diào)思科會拿出部分現(xiàn)金實施客戶援助計劃 —— “在經(jīng)濟低迷時期，租賃財務困難公司的優(yōu)質(zhì)業(yè)務會是一個雙贏的選擇?！备鶕?jù)《華爾街郵報》，思科于上一財年在相關領域進行了逾40億美元的投資。思科強勁的現(xiàn)金流使其此項業(yè)務得以深入進行?！霸诙砹_斯，我們的租賃業(yè)務規(guī)模超過7億美元。我們不只把產(chǎn)品推向市場，而是將業(yè)務推進到持續(xù)盈利得以保障的軌道。”錢伯斯如是說。

當談到2001年的金融危機時，錢伯斯的率直下面更透露出一股淡定—那種戰(zhàn)勝過風浪之后的淡定。錢伯斯說昔日的危機也是促成今日思科變革的動因之一，或者說以往的危機，部分地成就了今日思科的成功。以前的思科烙有鮮明的“牛仔”文化，很多高管將鮮明的個性帶入公司日常運營。在錢伯斯宣布思科開始改革并引入顧問委員會體制后，曾有一段時期使得包括CEO在內(nèi)的每一個人感到難以接受。錢伯斯承認以往的思科是一個完全的市場導向型公司，而今日的變革，打破了這一體系，并在全公司內(nèi)重新分配資源與財富：高管們的競爭從以前的各自團隊的純商業(yè)利益的比較逐漸進化到相互協(xié)作并最大化公司整體利益的比較，而對員工的績效評估也加重了團隊協(xié)作這一考量的權(quán)重。錢伯斯帶領思科完成了從個人英雄主義到全公司有機協(xié)作的改變，盡管近五分之一的高管在變革中離任。“向他人解釋我們?yōu)楹涡枰淖儾皇羌菀椎氖?，”錢伯斯說，“但我們必須這樣做，并且我們做到了?！?/p>

他回憶起以前在王安實驗室工作時的經(jīng)驗：“一個人的能力終歸有限。作為世界上最聰明的人之一，對常人來說無法預期的市場變革，王安預見到了四次，但他錯過了從小型機到個人電腦及軟件的第五次變革，而作為公司的大腦，王安的這次錯失也將全公司帶入落后的境地?！?/p>

錢伯斯不想犯同樣的錯誤，他堅信傳統(tǒng)的CEO職能必須改變。所以他掌舵的思科正在從一家傳統(tǒng)的高科技公司轉(zhuǎn)型為以高科技為有效根基的領導力咨詢公司?！拔覀兊亩ㄎ皇浅蔀榭蛻艄炯軜?gòu)的技術咨詢師，”錢伯斯說，“我們幫助客戶企業(yè)完成商業(yè)流程的再造，而思科內(nèi)部進行的變革也將會是我們展示給客戶的最好的業(yè)績?！?/p>

回溯到上世紀90年代中期，當美國大型金融服務公司USAA請思科提供公司外網(wǎng)解決方案時，思科的答復是“我們不開展此類業(yè)務”（事實上思科最終為USAA提供了完整的軟硬件架構(gòu)）。錢伯斯認為今天的情形跟以往也很類似：當新興的諸如博客、YouTubes等網(wǎng)絡虛擬技術及文化蓬勃發(fā)展時，很多企業(yè)看到其價值卻又對如何為其所用而感到困惑?！八伎颇軌驇椭蛻艚鉀Q此類問題，就如七年來我們一直所做的那樣。將咨詢定義為思科的核心業(yè)務，是思科核心競爭力的增值。”

在采訪的尾聲，這位高科航母的舵手向記者說明，盡管發(fā)起并推進一系列改革，但內(nèi)心深處，他是傳統(tǒng)甚至守舊的。錢伯斯的妻子是他高中時代的“甜心”，他將思科視作一個家庭。“家庭中的每一個成員相互關愛，”錢伯斯說，“思科永遠靠價值取勝，永遠?！?/p>