杰弗瑞Ｋ．萊克　邁克爾·豪瑟斯

“花那么長的時(shí)間和精力去雇用一個(gè)人，豐田何以負(fù)擔(dān)得起?”豐田的回應(yīng)是：“如果不那么做，我們又何以負(fù)擔(dān)得起?”

選拔終身員工

在一家公司中，常常由于有人離開或業(yè)務(wù)增加，或者需要新類型的專家，會(huì)導(dǎo)致職位出現(xiàn)空缺，這就需要新人來填補(bǔ)。一般的做法是，首先人力資源經(jīng)理進(jìn)行大部分的搜索和面試工作，然后再與人力資源部門合作，處理與行政和法律相關(guān)的事項(xiàng)。雖然此種招聘方式較為普遍，但卻不是豐田采用的方式。豐田期待的是能與公司共度一生的人，因此每個(gè)雇用決定都要嚴(yán)肅對(duì)待。既要滿足現(xiàn)在的需求，又要對(duì)未來的雇用需求做謹(jǐn)慎規(guī)劃，兩者之間要達(dá)到平衡。豐田的員工雇用是建立在長期需求基礎(chǔ)之上的，在確定雇用人數(shù)方面主要的問題就是要避免員工過剩，被雇用的員工因此可以受到長期的保護(hù)。

豐田如此強(qiáng)調(diào)雇用關(guān)系的穩(wěn)定，因此對(duì)每個(gè)新員工的雇用都是從公司整體的角度來考慮的。“合適的人選”是各個(gè)分支機(jī)構(gòu)里廣泛討論的話題，目的是為了能夠找到與經(jīng)營、人力需求、預(yù)計(jì)需求的能力、工作角色以及職位的獨(dú)立性等相匹配的人選。謹(jǐn)慎的態(tài)度、緊急的事態(tài)和企業(yè)的價(jià)值觀，促使公司決定利用臨時(shí)工和全職員工相結(jié)合的用人機(jī)制?！胺€(wěn)定的人力雇用計(jì)劃”利用謹(jǐn)慎構(gòu)建起來的模型計(jì)劃應(yīng)該雇用的全職和臨時(shí)員工人數(shù)。

在決定雇用后，接下來需要考慮雇用的質(zhì)量。如果可以很輕易地解雇工作不力的員工，那么就沒有選拔人才的動(dòng)力了。終身雇用制意味著在雇用員工時(shí)需要通過嚴(yán)格的程序和審慎的考察。豐田以計(jì)劃謹(jǐn)慎和注重細(xì)節(jié)而出名，這一點(diǎn)在雇用過程中表現(xiàn)得淋漓盡致。如同豐田致力于設(shè)計(jì)和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)汽車一樣，它的員工招聘、選拔以及新員工的入職培訓(xùn)為人力價(jià)值流的過濾提供了一流的保障。

在哈當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以恰當(dāng)?shù)姆绞焦陀煤线m數(shù)量的恰當(dāng)員工

合適的數(shù)量：以長期雇用需求為基礎(chǔ)

有些公司將雇用員工的權(quán)力賦予了各個(gè)經(jīng)理，由其自由決定用人需求，在這些公司里過度雇用是常見的現(xiàn)象。很多時(shí)候，經(jīng)理們?cè)诠陀脝T工時(shí)的意愿是良好的，但卻忽略了對(duì)長遠(yuǎn)需求的考慮。當(dāng)有大項(xiàng)目或者銷售額提高時(shí)，會(huì)需要更多的工程師，更大規(guī)模的銷售隊(duì)伍，或者更多的生產(chǎn)工人，此時(shí)具體的部門就要?jiǎng)裾f增加人手以滿足需求。這在大工程結(jié)束或銷售回落之前不會(huì)出現(xiàn)問題，但是下一個(gè)大項(xiàng)目不可能接著出現(xiàn)，通常在時(shí)間上會(huì)存在滯后，因此這些員工被解雇，畢竟雇用一個(gè)人比解雇一個(gè)人要容易。有時(shí)主管會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)太“胖”了，就命令進(jìn)行全面裁員。雇用和解雇上的反復(fù)意味著，繁榮時(shí)，要重新培訓(xùn)新員工融入企業(yè)文化中；蕭條時(shí)，要解雇員工，而這又會(huì)破壞信任。兩種做法對(duì)人力價(jià)值流都是破壞性的，都會(huì)造成人力價(jià)值流的浪費(fèi)。

以恰當(dāng)?shù)男问?/p>

防止過度雇用的又一關(guān)鍵點(diǎn)就是能夠根據(jù)工作的需求選擇恰當(dāng)類型的雇用職位。維持適當(dāng)比例的臨時(shí)員工(稱為可變的員工)對(duì)工作安全是必需的。雇用臨時(shí)員工本身不是什么獨(dú)特的策略，但豐田的獨(dú)特之處在于其選擇和對(duì)待這種寶貴財(cái)富的方式。豐田選拔臨時(shí)員工的程序與選拔全職人員的程序并沒有什么差別。

豐田臨時(shí)員工制度獨(dú)特之處在于，豐田努力將這些員工融入到團(tuán)隊(duì)和豐田文化中去。當(dāng)然，在薪酬、福利以及法律事宜方面與正式員工會(huì)有所不同，但在車間，相互尊重和信任以及持續(xù)改進(jìn)對(duì)兩者都是一樣的。盡管對(duì)于臨時(shí)員工的培訓(xùn)不像正式員工那么多，但是他們也是人力價(jià)值流的一部分。盡管臨時(shí)員工僅僅是對(duì)沖經(jīng)濟(jì)下滑風(fēng)險(xiǎn)的可變要素，但是公司對(duì)其管理卻是圍繞著永遠(yuǎn)不讓他們離開的目標(biāo)進(jìn)行的。事實(shí)上，臨時(shí)員工和公司的共同目標(biāo)就是通過培訓(xùn)、符合標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)以及忠誠等來成功地實(shí)現(xiàn)人力價(jià)值流，兩年的臨時(shí)期過后，他們就可以轉(zhuǎn)成正式員工。2006年，那些在喬治城工廠出色完成任務(wù)的臨時(shí)員工在臨時(shí)期滿后都轉(zhuǎn)成了正式員工。

在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間

與豐田準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的部件傳輸系統(tǒng)類似，雇用系統(tǒng)也要準(zhǔn)時(shí)地向它的消費(fèi)者(比如，生產(chǎn)部門)輸送員工，這點(diǎn)在豐田的精益環(huán)境中顯得尤其重要。例如保持離線的小組領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)的適當(dāng)平衡是很重要的，使得他們能及時(shí)對(duì)安燈呼叫做出回應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)在最短時(shí)間內(nèi)以盡可能低的成本制造出最高質(zhì)量汽車的整體目標(biāo)。前面提到了在豐田行之有效的標(biāo)準(zhǔn)，即不論何時(shí)，在線上的小組領(lǐng)導(dǎo)的比例不得超過50％。如果太多的小組領(lǐng)導(dǎo)在流水線上工作，而不是在線下支持團(tuán)隊(duì)成員，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員帶來負(fù)擔(dān)，并給工廠的正常生產(chǎn)時(shí)間帶來消極影響；如果太多的領(lǐng)導(dǎo)在線下，又可能對(duì)衡量單位勞動(dòng)時(shí)間成本的關(guān)鍵績效指標(biāo)帶來不良影響。

漏斗型招聘模式：多層考察聘用少數(shù)精英

漏斗一詞可以幫助我們理解豐田的招聘程序。如圖中的漏斗所示，為了在漏斗的底部出現(xiàn)合適數(shù)量的合適人選，豐田希望在漏斗的前端有大量的候選人。這是相當(dāng)重要的，因?yàn)樵缦任覀円蔡岬剑S田很挑剔，只有極少數(shù)的人能夠成功地通過篩選程序。一旦決定了空缺職位的數(shù)量、雇用的形式以及所需的員工類型，豐田就開始招聘員工。

在程序開始時(shí)，能吸引大量員工的重要因素之一就是使自己成為這一領(lǐng)域雇主的首選。首先從有競爭力的薪酬和福利開始。而豐田的工資和福利差不多是汽車制造行業(yè)中最高的，這無疑在該行業(yè)的同類工作中具有典型的競爭力，這種情況已經(jīng)延續(xù)了20多年了。除了高工資之外，公司必須在員工中有良好的口碑。良好的口碑源自于將員工視為最重要財(cái)富的觀念。一位豐田主管表達(dá)了如下的情感：“我們的團(tuán)隊(duì)成員是我唯一擁有的能夠增值的財(cái)富，其他的一切在我們買到手之后就開始貶值了?！必S田員工的口頭傳誦能為公司帶來一批潛在的人才。

選拔：長期匹配

許多公司努力學(xué)習(xí)豐田的主要原因是豐田有一種不同的文化，它能從員工身上獲得更多。因?yàn)樨S田的文化特色如此鮮明，所以不可能找到一個(gè)在其他公司工作過且具備豐田公司需求的所有能力的人。困難的是要用兩種方式評(píng)價(jià)他們：從他們過去的經(jīng)驗(yàn)和表現(xiàn)來看，是否與豐田環(huán)境下的成功所需要的特質(zhì)相符；是否能在相關(guān)工作情形下展現(xiàn)所表現(xiàn)出的這些能力。雇用系統(tǒng)的邏輯前提就是過去及現(xiàn)在的行為是對(duì)未來行為的最好預(yù)測(cè)。

日本領(lǐng)導(dǎo)者在建立新工廠時(shí)希望選拔出一些聰明好學(xué)、能理解和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的人。在為TMMK雇用員工的早期努力中，豐田利用職位分析信息來決定各具體職位所需要的工作表現(xiàn)以及工作標(biāo)準(zhǔn)即大家所熟知的維度，在生產(chǎn)環(huán)境下成功所必需的各個(gè)方面。因?yàn)門MMK是豐田在當(dāng)?shù)亟⒌淖钤绲墓S，沒有其他工廠作參照。因此，在考察了加利福尼亞NUMMI工廠

的6個(gè)具有可比性的職位后做出了職位分析，它們分別是：團(tuán)隊(duì)成員(生產(chǎn)和維護(hù))、小組領(lǐng)導(dǎo)(生產(chǎn)和維護(hù))以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)(生產(chǎn)和維護(hù))。除此之外，日本的主管還和美國的第一位主管在技能類型以及他們對(duì)這些職位所期望的表現(xiàn)進(jìn)行了討論。選拔系統(tǒng)能觀察和衡量組成工作表現(xiàn)的各個(gè)維度。盡管對(duì)小組領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求更嚴(yán)格，卻有一些可以適用于這3個(gè)職位的一般形式。具體如下：

1以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向——利用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系和方法幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；維護(hù)小組的一致和合作，加快小組工作進(jìn)程；在時(shí)機(jī)成熟時(shí)提供程序性的建議；意識(shí)到他人的需求及其可能做出的貢獻(xiàn)。

2主動(dòng)性——發(fā)起行動(dòng)并通過持續(xù)的努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；自覺行動(dòng)而不是被動(dòng)接受。采取行動(dòng)，但范圍不限于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需，積極響應(yīng)而不是消極反應(yīng)；尋找工作所需要的信息；與等著他人來告訴該做什么不同，要采取行動(dòng)；承擔(dān)負(fù)責(zé)工作／團(tuán)隊(duì)效率的責(zé)任；為其他團(tuán)隊(duì)成員提供幫助，并在需要的情況下(比如，曠工、質(zhì)量等)，與團(tuán)隊(duì)成員一起共同扭轉(zhuǎn)局面。

3口頭交流——不論是以個(gè)人還是小組的名義都能有效地傳達(dá)觀點(diǎn)及信息(包括組織，姿勢(shì)及非口頭的交流等)，還要具備主動(dòng)聆聽的技巧。

4識(shí)別問題——識(shí)別出個(gè)人或小組的問題；努力找出相關(guān)信息(發(fā)現(xiàn)事實(shí)／收集數(shù)據(jù))；將來源不同的各種數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，找出因果關(guān)系。

5解決問題——能夠單獨(dú)或與其他人一起為所采取的措施提供可選程序，做出決策，該決策要利用基于邏輯假設(shè)的事實(shí)信息。解決方案要考慮到組織的文化和價(jià)值觀。

6實(shí)際學(xué)習(xí)——快速學(xué)習(xí)；能夠遵守指示?？焖傥蘸蛻?yīng)用復(fù)雜程度各異的工作信息；對(duì)組織政策或主管所要求的操作指導(dǎo)或指示能合理的謹(jǐn)慎注意。

7工作節(jié)奏——在沒有不必要的時(shí)間或供應(yīng)及材料浪費(fèi)的情況下，能以特定的速度完成某項(xiàng)重復(fù)性工作；能夠以連貫的速度頻率完成某種具有特定順序的活動(dòng)。

8適應(yīng)性——在各種不同的環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任或者人際關(guān)系中都能高效工作。

9機(jī)械技能——能夠完成基本的機(jī)械操作任務(wù)。

顯然，很難找到具備以上所有特質(zhì)的人，而且對(duì)新成員的培訓(xùn)和融合過程中，大部分時(shí)間都是集中在發(fā)展這些能力上。然而，豐田希望找到盡可能具備這些特質(zhì)的人，并需要一個(gè)能夠有效、合理及高效的工具來衡量候選人的能力一即他們?cè)谝酝墓ぷ鹘?jīng)歷或模擬任務(wù)中所展現(xiàn)的能力。為了有效，這些工具必須能夠識(shí)別和衡量表現(xiàn)；為了合理，這些工具必須與工作緊密聯(lián)系(與職位分析數(shù)據(jù)相關(guān))；為了高效，這些工具必須能夠在合理的時(shí)間內(nèi)完成大量候選人的選拔。例如在TMMK的例子中，超過10萬人提交了申請(qǐng)，有超過2.5萬人實(shí)際進(jìn)入了選拔程序，最終大約3000人被雇用為受薪團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)(類似于一線主管)、計(jì)時(shí)制的小組領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)時(shí)制的團(tuán)隊(duì)成員。與其他公司的選拔程序相比，豐田投入的時(shí)間之多、程序之嚴(yán)格都是很驚人的，即使雇用的僅僅是一個(gè)從事一分鐘循環(huán)生產(chǎn)工作的計(jì)時(shí)制團(tuán)隊(duì)成員也是如此。就如我們所提到的，豐田對(duì)其團(tuán)隊(duì)成員的期待要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于簡單的根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)完成一分鐘的操作。

選拔豐田主管

豐田能夠成功地在內(nèi)部培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且也樂于這樣做，但公司的快速發(fā)展不得不從外部雇用高級(jí)管理人員，把他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)。這需要一個(gè)十分細(xì)致的程序去發(fā)現(xiàn)一個(gè)從開始就有耐心并具備學(xué)習(xí)豐田模式特性的人。

史蒂文·圣·安吉洛在2005年4月被TMMK錄用為執(zhí)行副總裁。2006年6月加里·康維斯接任豐田汽車北美公司總裁時(shí)，他被晉升為TMMK的執(zhí)行總裁。讓從豐田外部錄用的美國人擔(dān)任主要工廠如此重要的職位這還是第一次。豐田的領(lǐng)導(dǎo)感覺到，公司內(nèi)部那些適合這個(gè)位置的人要么不存在要么還沒準(zhǔn)備好。于是選擇到外面去尋找和選拔在汽車制造行業(yè)取得顯著領(lǐng)導(dǎo)成就的人。安吉洛在通用汽車工作了31年，盡管在通用汽車他已經(jīng)是經(jīng)理了，但是他仍然著迷于豐田生產(chǎn)方式并找機(jī)會(huì)向NUMMI學(xué)習(xí)：“在被任命到NUMMI之前，我可以一下在那里待6周，然后我就至少可以學(xué)會(huì)一個(gè)可以應(yīng)用在通用汽車上的項(xiàng)目。我們開始從豐田模式中發(fā)展出通用汽車模式?！?/p>

后來他被任命到NUMMI做高級(jí)咨詢員，終于能夠生活在TPS(豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，又稱TOYOTA Way)中并對(duì)它進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)了。之所以被NUMMI選中，是因?yàn)樗哂胸S田所需要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：“他們對(duì)安排哪些人到那個(gè)職位上很謹(jǐn)慎。他們希望得到的是個(gè)很謙卑的人，而不是將要成為《沃德汽車世界》(Wards Auto World)雜志封面的人。他們希望得到真正合適的人。”

安吉洛在NUMMI的第一次面試持續(xù)了一整天。中午休息的時(shí)候，面試委員會(huì)讓他到車間去觀察一個(gè)半小時(shí)并形成報(bào)告。在車間里安吉洛寫下了長達(dá)4頁的觀察報(bào)告。在通用，如果某工廠的經(jīng)理批評(píng)另一個(gè)工廠是一件無法令人接受的事。因此，開始列清單時(shí)，他還感到有些尷尬。不過NUMMI的主管似乎對(duì)他的發(fā)現(xiàn)很感興趣。當(dāng)安吉洛詢問自己所指出的需要改進(jìn)的地方是否合適時(shí)，他們請(qǐng)他繼續(xù)。正如安吉洛所解釋的，“我不知道我是否也能在通用那么做——像那樣公開批評(píng)一個(gè)工廠。他們并不是對(duì)我的發(fā)現(xiàn)感興趣，他們感興趣的是哪些是我所尋找的，哪些對(duì)我很重要，為什么要尋找這些東西?！?/p>

安吉洛在等待電話告知是否被錄用時(shí)，接到了另一個(gè)電話要求他第二天飛往日本去面見高層主管。到達(dá)日本之后，與大約15名高層人員進(jìn)行了會(huì)面，其中包括豐田章南和張富士夫。然后安吉洛就飛回底特律等電話，接下來又接到了NUMMI的電話說還想再與他談一次。這一次談的更多的是技術(shù)方面的事，還詢問了很多詳細(xì)的問題。得到這份工作后，安吉洛想知道面試時(shí)委員們想發(fā)現(xiàn)什么，后來日本協(xié)調(diào)員告訴他：“在NUMMI的第一次面試，我們想衡量你的技術(shù)能力和現(xiàn)地現(xiàn)物能力(即直接觀察實(shí)際生產(chǎn)并看到浪費(fèi)的能力)。邀請(qǐng)你去日本時(shí)，試圖了解你的性格、基因及精神類型。誰是安吉洛?他是不是只知道工具或思考方式?”

無疑，NUMMI對(duì)豐田來說有戰(zhàn)略意義上的重要性，因此安吉洛這一候選副總裁就很重要了。豐田的1位家族成員以及3名日本豐田的董事都參與了會(huì)面來評(píng)價(jià)他的“精神類型”，這足以說明豐田選拔的嚴(yán)肅性。

此時(shí)不付出，以后也會(huì)付出

審視過這個(gè)面試流程的主管們一常問的問題或常見的反應(yīng)是：“花那么長的時(shí)間和精力去雇用一個(gè)人，豐田何以負(fù)擔(dān)得起?”當(dāng)然，豐田的回應(yīng)則是：“如果不那么做，我們又何以負(fù)擔(dān)得起?”能夠長期雇用一個(gè)遵循公司價(jià)值觀并能致力于持續(xù)改善的員工所獲得的利益，用商業(yè)語言來說是無價(jià)的，是很難在報(bào)表上計(jì)算的。豐田用來反映其錄用程序好壞的金錢指示器是離職率。自2007年起，TMMK每年全職員工的離職率不到3％。

多數(shù)公司都追蹤離職率，但他們認(rèn)為沒有必要借此推動(dòng)改進(jìn)。一家公司決定做出改進(jìn)，他們對(duì)自己的發(fā)現(xiàn)非常吃驚。該公司的離職率是18％，而且大多數(shù)都是發(fā)生在就職后的第一年。他們計(jì)算了一下雇用及在培訓(xùn)員工所花費(fèi)的成本是每人5000多美元。每年有500多個(gè)員工離開公司，結(jié)果公司需要進(jìn)行新的招聘。負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的小組的觀察結(jié)果是：“由于選拔程序中沒有篩選部分，公司引進(jìn)會(huì)任何來應(yīng)聘的人，然后就利用第一年的工作表現(xiàn)進(jìn)行篩選。但是公司沒有考慮過這樣會(huì)花費(fèi)多少錢?！?/p>

這家公司決定實(shí)施與豐田類似的選拔系統(tǒng)。當(dāng)然新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施及維持都需要花費(fèi)成本。觀察小組通過計(jì)算，認(rèn)為如果改進(jìn)后的新系統(tǒng)能將離職率控制在12％以內(nèi)，他們就決定為這一系統(tǒng)買單。

小結(jié)

在豐田模式中，吸引、選拔、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員的定位、從生產(chǎn)一線成員到總裁的職位等都是人力價(jià)值流的重要組成部分，并且都在促進(jìn)豐田文化的成長。如前討論，相互間的尊重和信任，持續(xù)改善等豐田模式的價(jià)值觀，及其與之對(duì)應(yīng)的核心能力就像一條線將各種程序以系統(tǒng)化的方式連在了一起。

你的公司應(yīng)該考慮的要點(diǎn)：

1人力資源部門負(fù)責(zé)實(shí)施適應(yīng)于整個(gè)公司的、旨在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間以恰當(dāng)?shù)姆绞焦陀煤线m數(shù)量的恰當(dāng)人選的具有連貫性的雇用程序。

2有一個(gè)合理的廣告、面試及評(píng)價(jià)候選人的程序，這些程序要明確地建立在工作任務(wù)、職責(zé)和能力的基礎(chǔ)上。

3通過筆試(或者網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的測(cè)試)、表現(xiàn)性工作任務(wù)模擬以及見習(xí)期，讓候選人展現(xiàn)自己關(guān)鍵的工作能力。

4推出清晰明確的定位課程及相應(yīng)各部分的時(shí)間安排，旨在讓新員工從一開始就能熟悉公司的所有重要政策、程序、工作期望以及工作項(xiàng)目等。豐田的培訓(xùn)和融合程序就始于這一部分。

5有一個(gè)收集數(shù)據(jù)并監(jiān)測(cè)整個(gè)系統(tǒng)有效性進(jìn)而推動(dòng)改善活動(dòng)的系統(tǒng)。