白萬綱

中小企業(yè)已進(jìn)入由市場(chǎng)機(jī)遇成功型向管理成功型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期，管理升級(jí)至關(guān)重要。

中小企業(yè)具備“小、靈、快”的特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)在于經(jīng)營(yíng)決策快，成本及綜合風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)敏銳，行為靈活，反應(yīng)速度較快。內(nèi)部命令一元化，執(zhí)行力強(qiáng)，能快速協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的所有資源，使之效率、效益最大化。這些優(yōu)點(diǎn)使得中小企業(yè)在初期把握住市場(chǎng)機(jī)遇的情況下得以迅速發(fā)展和壯大。

然而，隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的風(fēng)云變幻和中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策的轉(zhuǎn)變，中國(guó)中小企業(yè)首次深刻感受到了“寒冬”的降臨，次貸引發(fā)金融危機(jī)席卷全球，對(duì)出口導(dǎo)向型的中小企業(yè)更是造成了巨大沖擊，出口訂單的減少，人民幣的升值，原料、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素的上漲，種種不利因素的重壓，使廣大中小企業(yè)舉步維艱，在東部沿海地區(qū)出口型中小企業(yè)的困難更為突出，部分行業(yè)和企業(yè)出現(xiàn)了減產(chǎn)、停產(chǎn)或倒閉現(xiàn)象。中小企業(yè)在內(nèi)部法律、管理、融資借貸上存在的眾多問題更是被暴露出來。

資金短缺、融資難、生產(chǎn)成本高速增長(zhǎng)，國(guó)際金融危機(jī)逐步蔓延，成為中小企業(yè)的發(fā)展道路上的一道道難題。為應(yīng)對(duì)這些難題，從2008年年底，中國(guó)進(jìn)入了大力度的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控期，一系列針對(duì)中小企業(yè)的利好政策陸續(xù)出臺(tái)，那么在當(dāng)前形勢(shì)下，我們的中小企業(yè)如何堅(jiān)定信心、應(yīng)對(duì)困難?又如何把握機(jī)遇，穩(wěn)定發(fā)展?華彩認(rèn)為，當(dāng)下中小企業(yè)完成由市場(chǎng)機(jī)遇成功型向管理成功型的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。

中小企業(yè)集團(tuán)化動(dòng)因

研究企業(yè)的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展都遵循了這樣一個(gè)脈絡(luò)：由最初的作坊、工廠——單體公司——中小集團(tuán)——大型集團(tuán)的過程。這背后有著企業(yè)發(fā)展的，必然規(guī)律和基本動(dòng)因。

華彩研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的初期發(fā)展管理控制能力的重要性還遠(yuǎn)比不上對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握能力，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，體積日益龐大，比如分支機(jī)構(gòu)的建立、事業(yè)部的成立、子公司的運(yùn)行等等，都對(duì)集團(tuán)化管理控制能力提出了更高的要求。

具體分析，中小企業(yè)的集團(tuán)化主要有以下動(dòng)因：1、投機(jī)生意的嘗試。隨著企業(yè)初期對(duì)機(jī)遇的良好把握，在資金上有了一定的積累，客觀上渴求可以抓住市場(chǎng)上的更多機(jī)遇；2、人脈資源的利用。伴隨企業(yè)發(fā)展，人脈資源也在不斷豐富和多元化，進(jìn)一步利用人脈資源拓展市場(chǎng)客觀上要求集團(tuán)化；3、稅務(wù)費(fèi)用的轉(zhuǎn)移。集團(tuán)化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可以利用稅負(fù)轉(zhuǎn)嫁、互惠定價(jià)、成本費(fèi)用調(diào)整等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，從而從集團(tuán)整體層面上達(dá)到降低稅負(fù)、實(shí)現(xiàn)稅后收益最大化的目標(biāo)；4、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)張。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，跨地域、跨行業(yè)的分公司必然會(huì)逐漸產(chǎn)生，這也是集團(tuán)化產(chǎn)生的最根本動(dòng)因；5、上下鏈條的一體。在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)也會(huì)在縱向發(fā)展上向各自產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，以此來進(jìn)一步打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在資源整體協(xié)作，降低成本上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

集團(tuán)化挑戰(zhàn)

中小企業(yè)雖然發(fā)展到一定階段后進(jìn)入集團(tuán)化，但在集團(tuán)化的管理上依然沿用的是初期單體公司的管理模式，對(duì)新出現(xiàn)的問題意識(shí)不到或估計(jì)不足，致使在管理上面臨諸多的問題和挑戰(zhàn)：1、營(yíng)銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系，這是因?yàn)橹圃祗w系與營(yíng)銷體系的管理有著不同管理思維和運(yùn)作方式；2、外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系，兩種運(yùn)作體系背后存在的文化沖突與戰(zhàn)略沖突；3、產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤(rùn)核算單元，對(duì)內(nèi)部的利潤(rùn)核算體的管理與基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理有了更高要求；4、跨地域發(fā)展使得職能與資源分享，如何加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同管理面臨挑戰(zhàn)；5、上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易，內(nèi)部定價(jià)體系與價(jià)值最大化存在挑戰(zhàn)；6、多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控，總部的職能管控與業(yè)務(wù)管理，總部能力與資源應(yīng)用能力日益凸顯。

正是基于以上分析，中小企業(yè)發(fā)展一定階段后，集團(tuán)化運(yùn)作的管理升級(jí)成為了發(fā)展壯大道路上的必要環(huán)節(jié)和主要舉措。如何成功升級(jí)集團(tuán)化運(yùn)作能力，如何提升集團(tuán)管控能力，是企業(yè)家們亟需考慮的問題。

中小企業(yè)集團(tuán)管控體系

華彩根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)的重要手段是通過集團(tuán)化的運(yùn)作，在集團(tuán)管控能力上提高到新的高度和水平。

總部的集中管理

中小企業(yè)集團(tuán)化的產(chǎn)生，首先是在集團(tuán)中形成了事實(shí)上的總部，比如對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理，對(duì)異地公司上下游公司資產(chǎn)與資金的管理，對(duì)分子公司高管層的績(jī)效合約和薪酬的管理，對(duì)營(yíng)銷和采購(gòu)的集中管理，這些內(nèi)容都表明集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了事實(shí)上的總部，客觀上也要求總部的職能逐步強(qiáng)化。具體來說總部實(shí)現(xiàn)集中的管理功能如下：1、總部功能再定位；2、總部功能的實(shí)現(xiàn)(復(fù)合型管理者的培養(yǎng))；3、集團(tuán)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源工作的實(shí)現(xiàn)；4、集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷，研發(fā)，采購(gòu)，品牌的集中管理；5、總部與子公司的分權(quán)界面的劃分。

職能管控

在企業(yè)的職能條線上進(jìn)行集團(tuán)管控，首先是戰(zhàn)略管理：負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位和子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)，下達(dá)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行核準(zhǔn)與匯總，同時(shí)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)過程實(shí)施監(jiān)控；財(cái)務(wù)管理上：協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)一加強(qiáng)籌資、投資，結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和各子公司或其他成員的銀行賬號(hào)，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率，對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)派駐管理等；人力資源管理上：實(shí)現(xiàn)總部人力資源管理與干部考核，子公司負(fù)責(zé)人績(jī)效合約與薪酬管理，子公司副部長(zhǎng)及以上干部的招聘、評(píng)估、跟蹤考察，子公司之間的人力資源配置和協(xié)調(diào)，以及子公司人力資源管理的指導(dǎo)。

業(yè)務(wù)管控

在企業(yè)的業(yè)務(wù)條線上進(jìn)行集團(tuán)管控，例如在營(yíng)銷上的管理：母公司營(yíng)銷管理中心負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理，營(yíng)銷政策管理以及營(yíng)銷管理模式確立等，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵資源的控制，戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管理，甚至是對(duì)共享型辦事處的管理，對(duì)子公司年度營(yíng)銷計(jì)劃的核準(zhǔn)，統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究等；在采購(gòu)上的管理：母公司的采購(gòu)招標(biāo)管理，母公司的供應(yīng)商集中管理以及母公司對(duì)采購(gòu)費(fèi)用的統(tǒng)一支付和供應(yīng)商融資策略等。

營(yíng)銷作為中小企業(yè)的重要業(yè)務(wù)內(nèi)容，集團(tuán)化后總部對(duì)下屬分子公司的管控就顯得更為重要。以港資品牌“佐丹奴”為例，在90年代初開始進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，塑造營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。在充分細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研后，確立了以中國(guó)大中城市為目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，形成了以深圳為總部，以珠三角洲為中心，并向全國(guó)大中城市輻射的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。在營(yíng)銷管控上對(duì)下屬專賣店組織實(shí)施“四統(tǒng)一”管控：統(tǒng)一商號(hào)，統(tǒng)一供貨，統(tǒng)一定價(jià)，統(tǒng)一管理，由總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一的資源調(diào)度和共享，發(fā)揮了總部的資源配置和協(xié)同作用，為品牌的迅速建立和擴(kuò)張發(fā)揮了重要的作用。還值得稱道的是佐丹奴以品牌為核心發(fā)展加盟工廠和加盟店，由佐丹奴為加盟商家提供銷售分析、營(yíng)銷推廣、市場(chǎng)分析、形象設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)分析、人事培訓(xùn)、倉(cāng)貨分析及電腦支援，組建了一支全國(guó)性的強(qiáng)大穩(wěn)定的加盟大軍，形成了一個(gè)覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

通過以上分析，中小企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的一支重要力量，尤其在當(dāng)前背景下，在解決生存的同時(shí)，應(yīng)該抓住此次各個(gè)行業(yè)都在危機(jī)下調(diào)整優(yōu)化積蓄力量的有利時(shí)機(jī)，鍛煉企業(yè)內(nèi)功，在企業(yè)集團(tuán)化管理水平上進(jìn)行梳理優(yōu)化和調(diào)整，通過高效的集團(tuán)化運(yùn)作，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大夯實(shí)管理基礎(chǔ)和提升集團(tuán)管控能力!