白萬綱

中小企業(yè)已進入由市場機遇成功型向管理成功型轉變的關鍵期，管理升級至關重要。

中小企業(yè)具備“小、靈、快”的特點，優(yōu)勢在于經(jīng)營決策快，成本及綜合風險相對較低，同時對市場反應敏銳，行為靈活，反應速度較快。內部命令一元化，執(zhí)行力強，能快速協(xié)調企業(yè)內部的所有資源，使之效率、效益最大化。這些優(yōu)點使得中小企業(yè)在初期把握住市場機遇的情況下得以迅速發(fā)展和壯大。

然而，隨著世界經(jīng)濟形勢的風云變幻和中國國內經(jīng)濟政策的轉變，中國中小企業(yè)首次深刻感受到了“寒冬”的降臨，次貸引發(fā)金融危機席卷全球，對出口導向型的中小企業(yè)更是造成了巨大沖擊，出口訂單的減少，人民幣的升值，原料、勞動力等生產(chǎn)要素的上漲，種種不利因素的重壓，使廣大中小企業(yè)舉步維艱，在東部沿海地區(qū)出口型中小企業(yè)的困難更為突出，部分行業(yè)和企業(yè)出現(xiàn)了減產(chǎn)、停產(chǎn)或倒閉現(xiàn)象。中小企業(yè)在內部法律、管理、融資借貸上存在的眾多問題更是被暴露出來。

資金短缺、融資難、生產(chǎn)成本高速增長，國際金融危機逐步蔓延，成為中小企業(yè)的發(fā)展道路上的一道道難題。為應對這些難題，從2008年年底，中國進入了大力度的宏觀經(jīng)濟調控期，一系列針對中小企業(yè)的利好政策陸續(xù)出臺，那么在當前形勢下，我們的中小企業(yè)如何堅定信心、應對困難?又如何把握機遇，穩(wěn)定發(fā)展?華彩認為，當下中小企業(yè)完成由市場機遇成功型向管理成功型的轉變至關重要。

中小企業(yè)集團化動因

研究企業(yè)的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展都遵循了這樣一個脈絡：由最初的作坊、工廠——單體公司——中小集團——大型集團的過程。這背后有著企業(yè)發(fā)展的，必然規(guī)律和基本動因。

華彩研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的初期發(fā)展管理控制能力的重要性還遠比不上對市場機會的把握能力，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，體積日益龐大，比如分支機構的建立、事業(yè)部的成立、子公司的運行等等，都對集團化管理控制能力提出了更高的要求。

具體分析，中小企業(yè)的集團化主要有以下動因：1、投機生意的嘗試。隨著企業(yè)初期對機遇的良好把握，在資金上有了一定的積累，客觀上渴求可以抓住市場上的更多機遇；2、人脈資源的利用。伴隨企業(yè)發(fā)展，人脈資源也在不斷豐富和多元化，進一步利用人脈資源拓展市場客觀上要求集團化；3、稅務費用的轉移。集團化企業(yè)在經(jīng)營活動中可以利用稅負轉嫁、互惠定價、成本費用調整等方式實現(xiàn)企業(yè)集團內部成員的利潤轉移，從而從集團整體層面上達到降低稅負、實現(xiàn)稅后收益最大化的目標；4、經(jīng)營領域的擴張。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，跨地域、跨行業(yè)的分公司必然會逐漸產(chǎn)生，這也是集團化產(chǎn)生的最根本動因；5、上下鏈條的一體。在規(guī)模擴大的同時，企業(yè)也會在縱向發(fā)展上向各自產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，以此來進一步打造自身的核心競爭力，在資源整體協(xié)作，降低成本上發(fā)揮優(yōu)勢。

集團化挑戰(zhàn)

中小企業(yè)雖然發(fā)展到一定階段后進入集團化，但在集團化的管理上依然沿用的是初期單體公司的管理模式，對新出現(xiàn)的問題意識不到或估計不足，致使在管理上面臨諸多的問題和挑戰(zhàn)：1、營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系，這是因為制造體系與營銷體系的管理有著不同管理思維和運作方式；2、外銷轉內銷或相反導致的不同的運作體系，兩種運作體系背后存在的文化沖突與戰(zhàn)略沖突；3、產(chǎn)能擴大使得企業(yè)內部出現(xiàn)眾多利潤核算單元，對內部的利潤核算體的管理與基于財務指標的管理有了更高要求；4、跨地域發(fā)展使得職能與資源分享，如何加強對分支機構的協(xié)同管理面臨挑戰(zhàn)；5、上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內部交易，內部定價體系與價值最大化存在挑戰(zhàn)；6、多元化導致必須要有總部來進行中央調控，總部的職能管控與業(yè)務管理，總部能力與資源應用能力日益凸顯。

正是基于以上分析，中小企業(yè)發(fā)展一定階段后，集團化運作的管理升級成為了發(fā)展壯大道路上的必要環(huán)節(jié)和主要舉措。如何成功升級集團化運作能力，如何提升集團管控能力，是企業(yè)家們亟需考慮的問題。

中小企業(yè)集團管控體系

華彩根據(jù)中小企業(yè)的特點，認為實現(xiàn)管理升級的重要手段是通過集團化的運作，在集團管控能力上提高到新的高度和水平。

總部的集中管理

中小企業(yè)集團化的產(chǎn)生，首先是在集團中形成了事實上的總部，比如對分子公司經(jīng)營事項的管理，對異地公司上下游公司資產(chǎn)與資金的管理，對分子公司高管層的績效合約和薪酬的管理，對營銷和采購的集中管理，這些內容都表明集團已經(jīng)出現(xiàn)了事實上的總部，客觀上也要求總部的職能逐步強化。具體來說總部實現(xiàn)集中的管理功能如下：1、總部功能再定位；2、總部功能的實現(xiàn)(復合型管理者的培養(yǎng))；3、集團的戰(zhàn)略、財務、人力資源工作的實現(xiàn)；4、集團對營銷，研發(fā)，采購，品牌的集中管理；5、總部與子公司的分權界面的劃分。

職能管控

在企業(yè)的職能條線上進行集團管控，首先是戰(zhàn)略管理：負責集團總體戰(zhàn)略方向定位和子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準，下達子公司經(jīng)營目標，并對子公司經(jīng)營計劃進行核準與匯總，同時對子公司經(jīng)營過程實施監(jiān)控；財務管理上：協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財務制度，統(tǒng)一加強籌資、投資，結算、信貸、資金調劑的規(guī)范化管理，統(tǒng)一管理集團總部和各子公司或其他成員的銀行賬號，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率，對子公司進行財務派駐管理等；人力資源管理上：實現(xiàn)總部人力資源管理與干部考核，子公司負責人績效合約與薪酬管理，子公司副部長及以上干部的招聘、評估、跟蹤考察，子公司之間的人力資源配置和協(xié)調，以及子公司人力資源管理的指導。

業(yè)務管控

在企業(yè)的業(yè)務條線上進行集團管控，例如在營銷上的管理：母公司營銷管理中心負責營銷戰(zhàn)略管理，營銷政策管理以及營銷管理模式確立等，對企業(yè)關鍵資源的控制，戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管理，甚至是對共享型辦事處的管理，對子公司年度營銷計劃的核準，統(tǒng)籌市場信息情報收集和市場研究等；在采購上的管理：母公司的采購招標管理，母公司的供應商集中管理以及母公司對采購費用的統(tǒng)一支付和供應商融資策略等。

營銷作為中小企業(yè)的重要業(yè)務內容，集團化后總部對下屬分子公司的管控就顯得更為重要。以港資品牌“佐丹奴”為例，在90年代初開始進駐國內市場，通過準確的市場定位，塑造營銷競爭力。在充分細致的市場調研后，確立了以中國大中城市為目標市場的營銷策略，形成了以深圳為總部，以珠三角洲為中心，并向全國大中城市輻射的商業(yè)網(wǎng)絡。在營銷管控上對下屬專賣店組織實施“四統(tǒng)一”管控：統(tǒng)一商號，統(tǒng)一供貨，統(tǒng)一定價，統(tǒng)一管理，由總部負責統(tǒng)一的資源調度和共享，發(fā)揮了總部的資源配置和協(xié)同作用，為品牌的迅速建立和擴張發(fā)揮了重要的作用。還值得稱道的是佐丹奴以品牌為核心發(fā)展加盟工廠和加盟店，由佐丹奴為加盟商家提供銷售分析、營銷推廣、市場分析、形象設計、財務分析、人事培訓、倉貨分析及電腦支援，組建了一支全國性的強大穩(wěn)定的加盟大軍，形成了一個覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡。

通過以上分析，中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟中的一支重要力量，尤其在當前背景下，在解決生存的同時，應該抓住此次各個行業(yè)都在危機下調整優(yōu)化積蓄力量的有利時機，鍛煉企業(yè)內功，在企業(yè)集團化管理水平上進行梳理優(yōu)化和調整，通過高效的集團化運作，發(fā)揮集團協(xié)同優(yōu)勢，為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大夯實管理基礎和提升集團管控能力!