馬瑞光　賈秉煒

連鎖企業(yè)之所以比較容易做大，一方面在于它獨特的贏利模式，另一方面在于它獨特的融資模式，這種模式在連鎖業(yè)被稱為類金融的模式。

國美，這個中國最大的家電連鎖品牌，在這個全球金融危機(jī)的冬天里，日子著實不好過。2008年11月，國美董事局總裁黃光裕被北京市公安局帶走調(diào)查，起因包括涉嫌“操縱市場”等。坊間傳說很多，但東窗事發(fā)的主要原因，筆者認(rèn)為是國美的供血不足，而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)了問題。

黃光裕這些年更對金融感興趣，國美與其說是家電連鎖不如說是金融公司：為了實現(xiàn)自己國美帝國的夢想，先以收53億港元完整并購永樂電器，后以36.5億元現(xiàn)金的高價收購大中電器；為竟購“爛到底”的三聯(lián)商社的股權(quán)，前后兩次共花費6.7億元現(xiàn)金獲得19.7％的股權(quán)；又通過旗下鵬泰投資輸入9.8億收購中關(guān)村15％的股權(quán)……在這些收購行為的背后，需要的是真金白銀的支持。黃光裕前兩年來從資本市場上總共套現(xiàn)了135億元的現(xiàn)金，08年以來受金融海嘯的沖擊，國美股價下挫三分之二以上，股市上抽血的路基本上已經(jīng)斷掉。另一方面供貸商已被壓榨到極致，欠款賬單基本涉及全國所有大型家電制造商。

當(dāng)大擴(kuò)展遇到大蕭條時，國美的這種類金融模式將會迎來風(fēng)險加速放大。拋開先天的價值觀念和道德判斷，我們以一種客觀科學(xué)的態(tài)度重新解剖連鎖業(yè)的類金融模式，可能比我們對這個案例的評價來得更有意義，從而也會使得我們這些連鎖業(yè)的從業(yè)者和研究者能夠以一個建設(shè)性的態(tài)度來看待行業(yè)未來的發(fā)展。

類金融模式

連鎖業(yè)之所以在最近幾年風(fēng)生水起，這是因為他順應(yīng)了中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢，也符合最基本的商業(yè)現(xiàn)實邏輯。拋開中國社會從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的這個大背景不談，單從連鎖業(yè)本身的商業(yè)模式去看，就會發(fā)現(xiàn)許多與眾不同的地方。

連鎖企業(yè)之所以比較容易做大，一方面在于它獨特的贏利模式，另一方面在于它獨特的融資模式，這種模式在連鎖業(yè)被稱為類金融的模式。

連鎖企業(yè)的贏利模式，我們稱為“雙促進(jìn)模式”，其一方面指看得見的店面贏利，另一方面指的是看不見的非店面贏利。店面贏利比較容易理解，通過經(jīng)銷差價和服務(wù)的附加值獲得的產(chǎn)品與服務(wù)的利潤；看不見的非店面贏利涵蓋很多，但通常來說，是加盟商加盟該品牌而產(chǎn)生的收益。比如常見的有授權(quán)費或是品牌的使用費；保證金，盟主通常會要求加盟商繳納一定數(shù)額的保證金，在合同終止后會返還；管理費，盟主會要求加盟商每月繳納一定的營業(yè)收入比例作為管理費用；同時一定額度的廣告宣傳費等等。

連鎖企業(yè)商業(yè)模式厲害的地方不僅僅在于其獨特盈利模式，更厲害的在于他背后獨特的融資模式：以較小的自有資本敲動更多的利益相關(guān)者的資本，通過做大品牌，而產(chǎn)生品牌溢價，從而進(jìn)行新—輪的收購和兼并，以達(dá)到整合該行業(yè)各方面的資源，成為行業(yè)的平臺乃至壟斷行業(yè)。

我們所說企業(yè)融資的方式，大概分為三個階段推進(jìn)，一是企業(yè)盈余自有資金用在企業(yè)下一輪的經(jīng)營中，二是指企業(yè)的債務(wù)融資，三是指企業(yè)的股權(quán)融資。連鎖企業(yè)的特點主要在于后面兩個方面，其在運作過程中可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，盤活這些現(xiàn)金流可以為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的血液。

三種連鎖業(yè)態(tài)

在零售商轉(zhuǎn)型做連鎖的企業(yè)中，通常我們會看到連鎖企業(yè)直接占用上游制造商的存貨，賒銷或是支付首批定金之后，就獲得制造商的產(chǎn)品。據(jù)萬得數(shù)據(jù)，08年上市公司申報顯示，在國美(包括其并購的北京大中電器)有大額應(yīng)收賬款的家電類上市公司主要有美的、小天鵝、深康佳等。美的與小天鵝在國美的賬款超過2億，ST科龍近9000萬，深康佳約7500萬。貨品賣出去之后再付款的方式，為大型連鎖企業(yè)減小了現(xiàn)金流的壓力，降低了整個銷售成本。這種方式并不是中國家電連鎖業(yè)所特有的，翻看沃爾瑪近年的財務(wù)報表，我們可以發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)牧鲃颖嚷蚀蟾哦荚?.9左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般企業(yè)。而其財務(wù)管控的關(guān)鍵在于控制應(yīng)收賬款、存貨與應(yīng)付賬款的比率，要求流動資產(chǎn)的速度增長必須大于流動負(fù)債，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境情況發(fā)生改變的情況下，要主動降低流動負(fù)債，保證公司的可持續(xù)盈利，國美的危機(jī)，并不是國美的商業(yè)模式出了問題，而是在公司的戰(zhàn)略上出了問題。

在制造業(yè)轉(zhuǎn)型做連鎖的企業(yè)中，我們會發(fā)現(xiàn)與此相反的一種情況，盟主通常會要求加盟商把本月訂貨款付清或者支付較大的比重的預(yù)付款，然后一個月內(nèi)分幾次發(fā)貨給加盟商。有了資金之后，盟主就可以直接將這筆流動資產(chǎn)投入到企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之中，同時降低企業(yè)的融資成本。比如蘇寧早年做大是伴隨著春蘭、華寶企業(yè)的成長而成長的，在實力有限的情況下提前支付大筆的預(yù)付款，通過這一方式，這些空調(diào)企業(yè)獲得了生產(chǎn)所需要的資金，而蘇寧則獲得了比一般經(jīng)銷商更低的折扣，從而蘇寧的迅速崛起獲得了價格和產(chǎn)品的支持。

而時至今日，服務(wù)類企業(yè)通常采用的另一種模式是通過會員卡等銷售方式，直接獲得客戶的消費資金，放大預(yù)收賬款，通過做期貨的方式來做服務(wù)。比較常見的美容業(yè)健身業(yè)，通過先期收取消費者一個療程的款項，而獲得比較充足的現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金被投入到新店的開設(shè)和員工的培訓(xùn)當(dāng)中。同時消費者因為通過一次性買卡的方式，也會得到比較大的實惠。這種模式的關(guān)鍵是建立在良好的商譽和信用的基礎(chǔ)之上的，而商譽和信用的來源主要是門店數(shù)量——募集資金為了擴(kuò)充門店，門店擴(kuò)充后募集資金更加容易，企業(yè)進(jìn)入了這么一條持續(xù)盈利的路子。

由內(nèi)到外的融資

前面所說的加盟商的保證金，更是一筆無息的貸款。當(dāng)門店數(shù)量增多是，這些資金猶如雪球般越滾越大，這筆資金留在盟主這里，是一筆只有收益沒有成本的真金白銀。

除去這種短期債務(wù)的融資方式，連鎖企業(yè)還能獲得一般企業(yè)不具備的股權(quán)融資的方式。在連鎖店拓展的過程當(dāng)中，一般根據(jù)股權(quán)的方式，我們可以分為三種：一是直營，即公司用自己的盈余留存來投資新的店面；二是內(nèi)部加盟，即公司內(nèi)部員工可以持有店面的部分股份，形成公司和店員共同經(jīng)營的局面；三是外部加盟，即招募加盟商。加盟商合同其實可以看作為一種股權(quán)協(xié)議，盟主以品牌、商業(yè)、管理、技術(shù)等人股，加盟商以資金入股。根據(jù)對股權(quán)的劃分，如果公司對單店絕對控股，在合并財務(wù)報表中，單店的資產(chǎn)是計入公司的總資產(chǎn)里的，而加盟商的投資則作為股權(quán)融資的一部分。即便公司總部沒有完全控股終端店面，加盟商使用總部的品牌、產(chǎn)品、技術(shù)，對推動公司的無形資產(chǎn)增值也大有益處。

在這種類金融模式下，連鎖企業(yè)在完成初期模式打造之后，憑借自己內(nèi)生性的融資模式，可以迅速進(jìn)入高速發(fā)展期，當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模的時候，這種內(nèi)生性的融資模式便會向外擴(kuò)張，通過公眾渠道，甚至是資本市場來達(dá)成新一輪的融資。而融資的用處主要有兩個，一是會主動整合上游的企業(yè)，通過直接收購，債轉(zhuǎn)股等方式，在自己的店面OEM部分產(chǎn)品，獲得更廣闊的利潤空間；二是進(jìn)一步的完成橫向的整合，從無店加盟到帶店加盟，再到參股或者兼并同行業(yè)主要競爭對手。在這個邏輯下，我們就看見國美頻頻出手的背后故事。

“商者無域，相融共生”，當(dāng)黃光裕認(rèn)識這個行業(yè)的根本的商業(yè)秘密時，可惜他并沒有在他的不惑之年真正領(lǐng)會到“相融”的含義。老子說“有無相生，難易相成”。也許，相融和相爭只在一念之間，無域則更要求自己劃清自己的界限。