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        從國美危機(jī)看連鎖企業(yè)的類金融模式

        2009-06-19 04:26:06馬瑞光賈秉煒
        銷售與管理 2009年5期
        關(guān)鍵詞:盟主贏利國美

        馬瑞光 賈秉煒

        連鎖企業(yè)之所以比較容易做大,一方面在于它獨(dú)特的贏利模式,另一方面在于它獨(dú)特的融資模式,這種模式在連鎖業(yè)被稱為類金融的模式。

        國美,這個(gè)中國最大的家電連鎖品牌,在這個(gè)全球金融危機(jī)的冬天里,日子著實(shí)不好過。2008年11月,國美董事局總裁黃光裕被北京市公安局帶走調(diào)查,起因包括涉嫌“操縱市場”等。坊間傳說很多,但東窗事發(fā)的主要原因,筆者認(rèn)為是國美的供血不足,而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)了問題。

        黃光裕這些年更對金融感興趣,國美與其說是家電連鎖不如說是金融公司:為了實(shí)現(xiàn)自己國美帝國的夢想,先以收53億港元完整并購永樂電器,后以36.5億元現(xiàn)金的高價(jià)收購大中電器;為竟購“爛到底”的三聯(lián)商社的股權(quán),前后兩次共花費(fèi)6.7億元現(xiàn)金獲得19.7%的股權(quán);又通過旗下鵬泰投資輸入9.8億收購中關(guān)村15%的股權(quán)……在這些收購行為的背后,需要的是真金白銀的支持。黃光裕前兩年來從資本市場上總共套現(xiàn)了135億元的現(xiàn)金,08年以來受金融海嘯的沖擊,國美股價(jià)下挫三分之二以上,股市上抽血的路基本上已經(jīng)斷掉。另一方面供貸商已被壓榨到極致,欠款賬單基本涉及全國所有大型家電制造商。

        當(dāng)大擴(kuò)展遇到大蕭條時(shí),國美的這種類金融模式將會迎來風(fēng)險(xiǎn)加速放大。拋開先天的價(jià)值觀念和道德判斷,我們以一種客觀科學(xué)的態(tài)度重新解剖連鎖業(yè)的類金融模式,可能比我們對這個(gè)案例的評價(jià)來得更有意義,從而也會使得我們這些連鎖業(yè)的從業(yè)者和研究者能夠以一個(gè)建設(shè)性的態(tài)度來看待行業(yè)未來的發(fā)展。

        類金融模式

        連鎖業(yè)之所以在最近幾年風(fēng)生水起,這是因?yàn)樗槕?yīng)了中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢,也符合最基本的商業(yè)現(xiàn)實(shí)邏輯。拋開中國社會從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的這個(gè)大背景不談,單從連鎖業(yè)本身的商業(yè)模式去看,就會發(fā)現(xiàn)許多與眾不同的地方。

        連鎖企業(yè)之所以比較容易做大,一方面在于它獨(dú)特的贏利模式,另一方面在于它獨(dú)特的融資模式,這種模式在連鎖業(yè)被稱為類金融的模式。

        連鎖企業(yè)的贏利模式,我們稱為“雙促進(jìn)模式”,其一方面指看得見的店面贏利,另一方面指的是看不見的非店面贏利。店面贏利比較容易理解,通過經(jīng)銷差價(jià)和服務(wù)的附加值獲得的產(chǎn)品與服務(wù)的利潤;看不見的非店面贏利涵蓋很多,但通常來說,是加盟商加盟該品牌而產(chǎn)生的收益。比如常見的有授權(quán)費(fèi)或是品牌的使用費(fèi);保證金,盟主通常會要求加盟商繳納一定數(shù)額的保證金,在合同終止后會返還;管理費(fèi),盟主會要求加盟商每月繳納一定的營業(yè)收入比例作為管理費(fèi)用;同時(shí)一定額度的廣告宣傳費(fèi)等等。

        連鎖企業(yè)商業(yè)模式厲害的地方不僅僅在于其獨(dú)特盈利模式,更厲害的在于他背后獨(dú)特的融資模式:以較小的自有資本敲動更多的利益相關(guān)者的資本,通過做大品牌,而產(chǎn)生品牌溢價(jià),從而進(jìn)行新—輪的收購和兼并,以達(dá)到整合該行業(yè)各方面的資源,成為行業(yè)的平臺乃至壟斷行業(yè)。

        我們所說企業(yè)融資的方式,大概分為三個(gè)階段推進(jìn),一是企業(yè)盈余自有資金用在企業(yè)下一輪的經(jīng)營中,二是指企業(yè)的債務(wù)融資,三是指企業(yè)的股權(quán)融資。連鎖企業(yè)的特點(diǎn)主要在于后面兩個(gè)方面,其在運(yùn)作過程中可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流,盤活這些現(xiàn)金流可以為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的血液。

        三種連鎖業(yè)態(tài)

        在零售商轉(zhuǎn)型做連鎖的企業(yè)中,通常我們會看到連鎖企業(yè)直接占用上游制造商的存貨,賒銷或是支付首批定金之后,就獲得制造商的產(chǎn)品。據(jù)萬得數(shù)據(jù),08年上市公司申報(bào)顯示,在國美(包括其并購的北京大中電器)有大額應(yīng)收賬款的家電類上市公司主要有美的、小天鵝、深康佳等。美的與小天鵝在國美的賬款超過2億,ST科龍近9000萬,深康佳約7500萬。貨品賣出去之后再付款的方式,為大型連鎖企業(yè)減小了現(xiàn)金流的壓力,降低了整個(gè)銷售成本。這種方式并不是中國家電連鎖業(yè)所特有的,翻看沃爾瑪近年的財(cái)務(wù)報(bào)表,我們可以發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)牧鲃颖嚷蚀蟾哦荚?.9左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般企業(yè)。而其財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵在于控制應(yīng)收賬款、存貨與應(yīng)付賬款的比率,要求流動資產(chǎn)的速度增長必須大于流動負(fù)債,在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境情況發(fā)生改變的情況下,要主動降低流動負(fù)債,保證公司的可持續(xù)盈利,國美的危機(jī),并不是國美的商業(yè)模式出了問題,而是在公司的戰(zhàn)略上出了問題。

        在制造業(yè)轉(zhuǎn)型做連鎖的企業(yè)中,我們會發(fā)現(xiàn)與此相反的一種情況,盟主通常會要求加盟商把本月訂貨款付清或者支付較大的比重的預(yù)付款,然后一個(gè)月內(nèi)分幾次發(fā)貨給加盟商。有了資金之后,盟主就可以直接將這筆流動資產(chǎn)投入到企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之中,同時(shí)降低企業(yè)的融資成本。比如蘇寧早年做大是伴隨著春蘭、華寶企業(yè)的成長而成長的,在實(shí)力有限的情況下提前支付大筆的預(yù)付款,通過這一方式,這些空調(diào)企業(yè)獲得了生產(chǎn)所需要的資金,而蘇寧則獲得了比一般經(jīng)銷商更低的折扣,從而蘇寧的迅速崛起獲得了價(jià)格和產(chǎn)品的支持。

        而時(shí)至今日,服務(wù)類企業(yè)通常采用的另一種模式是通過會員卡等銷售方式,直接獲得客戶的消費(fèi)資金,放大預(yù)收賬款,通過做期貨的方式來做服務(wù)。比較常見的美容業(yè)健身業(yè),通過先期收取消費(fèi)者一個(gè)療程的款項(xiàng),而獲得比較充足的現(xiàn)金流,這些現(xiàn)金被投入到新店的開設(shè)和員工的培訓(xùn)當(dāng)中。同時(shí)消費(fèi)者因?yàn)橥ㄟ^一次性買卡的方式,也會得到比較大的實(shí)惠。這種模式的關(guān)鍵是建立在良好的商譽(yù)和信用的基礎(chǔ)之上的,而商譽(yù)和信用的來源主要是門店數(shù)量——募集資金為了擴(kuò)充門店,門店擴(kuò)充后募集資金更加容易,企業(yè)進(jìn)入了這么一條持續(xù)盈利的路子。

        由內(nèi)到外的融資

        前面所說的加盟商的保證金,更是一筆無息的貸款。當(dāng)門店數(shù)量增多是,這些資金猶如雪球般越滾越大,這筆資金留在盟主這里,是一筆只有收益沒有成本的真金白銀。

        除去這種短期債務(wù)的融資方式,連鎖企業(yè)還能獲得一般企業(yè)不具備的股權(quán)融資的方式。在連鎖店拓展的過程當(dāng)中,一般根據(jù)股權(quán)的方式,我們可以分為三種:一是直營,即公司用自己的盈余留存來投資新的店面;二是內(nèi)部加盟,即公司內(nèi)部員工可以持有店面的部分股份,形成公司和店員共同經(jīng)營的局面;三是外部加盟,即招募加盟商。加盟商合同其實(shí)可以看作為一種股權(quán)協(xié)議,盟主以品牌、商業(yè)、管理、技術(shù)等人股,加盟商以資金入股。根據(jù)對股權(quán)的劃分,如果公司對單店絕對控股,在合并財(cái)務(wù)報(bào)表中,單店的資產(chǎn)是計(jì)入公司的總資產(chǎn)里的,而加盟商的投資則作為股權(quán)融資的一部分。即便公司總部沒有完全控股終端店面,加盟商使用總部的品牌、產(chǎn)品、技術(shù),對推動公司的無形資產(chǎn)增值也大有益處。

        在這種類金融模式下,連鎖企業(yè)在完成初期模式打造之后,憑借自己內(nèi)生性的融資模式,可以迅速進(jìn)入高速發(fā)展期,當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候,這種內(nèi)生性的融資模式便會向外擴(kuò)張,通過公眾渠道,甚至是資本市場來達(dá)成新一輪的融資。而融資的用處主要有兩個(gè),一是會主動整合上游的企業(yè),通過直接收購,債轉(zhuǎn)股等方式,在自己的店面OEM部分產(chǎn)品,獲得更廣闊的利潤空間;二是進(jìn)一步的完成橫向的整合,從無店加盟到帶店加盟,再到參股或者兼并同行業(yè)主要競爭對手。在這個(gè)邏輯下,我們就看見國美頻頻出手的背后故事。

        “商者無域,相融共生”,當(dāng)黃光裕認(rèn)識這個(gè)行業(yè)的根本的商業(yè)秘密時(shí),可惜他并沒有在他的不惑之年真正領(lǐng)會到“相融”的含義。老子說“有無相生,難易相成”。也許,相融和相爭只在一念之間,無域則更要求自己劃清自己的界限。

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