這真的是一場敵存我亡，勢不兩立的決戰(zhàn)嗎?或者，他們完全可以停止互相殺戮，在市場上和諧共生呢?

隨著電子零售商“電路城”(Circuit city)撤離市場，百思買和沃爾瑪正努力爭奪消費類電子市場新增的市場份額。作為全美最大的特種電子零售商，百思買主打的是高品質(zhì)服務和銷售協(xié)助，為那些常常被高科技產(chǎn)品搞得暈頭轉(zhuǎn)向的消費者提供幫助。百思買將重點放在高端產(chǎn)品和新型互動功能上，以區(qū)別于沃爾瑪?shù)拇筚u場風格。

作為全球最大的零售商，沃爾瑪在所有零售類別的全球市場上占有統(tǒng)治地位；因此，沃爾瑪將自己定位于消費類電子產(chǎn)品的低價供應商，并憑借連鎖店機制覆蓋到巨大的消費者群體。每年有超過八億人光顧沃爾瑪，購物內(nèi)容從食品雜貨、運動長褲到汽油，幾乎無所不包?，F(xiàn)在，沃爾瑪連鎖店開始將電子產(chǎn)品銷售作為重點，銷售內(nèi)容包括大屏幕電視機和蘋果iPod播放器，這被視為向百思買宣戰(zhàn)的競爭手段。

但沃頓商學院的教授和行業(yè)分析師認為，百思買和沃爾瑪完全不用爭得你死我活，只要他們遵循各自明確的戰(zhàn)略，專注于服務和價格，便能同時在市場上站穩(wěn)腳跟，和諧共生。沃頓營銷學教授張忠(70hn Zhailg)指出：“消費類電子產(chǎn)品市場規(guī)模巨大，所以商家并不存在敵存我亡的關(guān)系。他們完全可以在市場上找到一席之地，獲得共同發(fā)展?！?/p>

根據(jù)張忠教授和沃頓商學院其他幾位教授的預測，“電路城”完成清算后，百思買有可能獲得最多的銷售份額。“電路城”的總部位于弗吉尼亞州首府里士滿，開業(yè)已達60年之久。在巔峰時期，曾創(chuàng)下700家門店和約100億美元的銷售記錄。然而，面臨經(jīng)濟蕭條的局勢，以及百思買、沃爾瑪和其他競爭對手的重重包圍之下，“電路城”最終慘淡收場。

根據(jù)NPD市場研究機構(gòu)的報告，百思買在全美擁有900家商店，是美國最大的電子產(chǎn)品銷售商。今年三月，百思買宣布其全年銷售額為450億美元，如此強勁的銷售業(yè)績委實令人震驚。沃爾瑪?shù)匿N售總額超過4000億美元，但是它并沒有公布各產(chǎn)品類別的具體數(shù)字。據(jù)NPD預計，在消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，沃爾瑪是僅次于百思買的第二大銷售商，第三至五名分別為戴爾、電路城和蘋果公司。

沃頓商學院營銷學教授大衛(wèi)·魯賓斯坦(David Reibstein)認為，百思買的決勝關(guān)鍵是為顧客提供知識型服務。百思買有一支年輕、精通電子產(chǎn)品的銷售團隊，穿著明亮的藍色襯衫。我們可以設(shè)想一下，當顧客為應該購買液晶電視還是等離子電視而猶豫不決時，一定會這樣想：“到底是去沃爾瑪還是百思買呢?還是去百思買吧，因為百思買的店員能夠給我一些建議?！?/p>

魯賓斯坦教授指出，有些顧客可能掌握了一定的產(chǎn)品知識，所以他們自信可以去沃爾瑪直接購買開架產(chǎn)品。但較少有顧客在那里購買電子產(chǎn)品，他們認為買電器不僅代價昂貴，而且充滿風險。魯賓斯坦教授提到：“對這類人群而言，關(guān)鍵是要選對產(chǎn)品。百思買因此成為他們的不二之選?！卑偎假I戰(zhàn)略中的另一項關(guān)鍵內(nèi)容是負責為顧客安裝電子系統(tǒng)。“有些顧客對電子產(chǎn)品的風險性心有余悸，所以他們非?？粗匕偎假I的專業(yè)團隊和他們豐富的專業(yè)技能?！?/p>

沃頓商學院營銷學教授戈莫漢·拉朱(Jagmohan s.Raju)指出，百思買的保修單也讓不少顧客感到放心。盡管與產(chǎn)品故障的實際風險相比，消費者支付的保修費用其實高了點。顧客通常會購買電子產(chǎn)品的保修單，因為他們對產(chǎn)品故障印象深刻，卻意識不到產(chǎn)品在大多數(shù)時候都能正常運轉(zhuǎn)。拉朱教授補充說，電子零售商能夠從保修單銷售中獲得巨額利潤，所以幾乎每名店員都被要求賣力地銷售保修單。

不僅如此，百思買甚至會被人們視為“生活方式”型零售商，因為百思買可以針對顧客特定的心理需求，提供適合他們的電子產(chǎn)品，從而與顧客建立起親密的聯(lián)系。沃頓商學院的市場營銷教授彼得·費德(Peter Fader)指出：“百思買的員工確實關(guān)注顧客的所思所想。他們把在百思買購物變成一種獨特體驗。消費者們會在周六晚上說，‘走，去百思買瞧瞧；但在沃爾瑪，顧客體驗不到這樣的樂趣?！?/p>

布萊恩·鄧恩(Brlan Dunn)是百思買的下任首席執(zhí)行官，他從銷售崗位干起，一直為百思買效力。3月16日，在接受《華爾街日報》記者采訪時，鄧恩指出公司的制勝關(guān)鍵就是與顧客建立聯(lián)系。“我們希望顧客在百思買有一系列精彩體驗，做到這一點的關(guān)鍵就是搞好銷售工作?！?/p>

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢

作為商業(yè)零售巨頭，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢是其高效率的運營和供應鏈系統(tǒng)，以及巨大的顧客覆蓋面，這使沃爾瑪在幾乎所有的零售門類中都能占得先機。

Tweeter是一家高端電子零售商，曾經(jīng)擁有94家門店，卻在去年12月關(guān)門大吉。張忠教授認為，正是片面強調(diào)服務而忽視價格導致了Tweeter的失敗。當電子科技逐漸成為日常商品，消費者們不再愿意為Tweeter支付傭金，使得Tweeter在與百思買的競爭中敗下陣來。同樣，百思買與沃爾瑪競爭時也要汲取這個教訓。

如果顧客想買一臺電視機，他只關(guān)注尺寸的大小，而不是技術(shù)性差異，因為這在外行眼里沒什么差別。張忠教授補充說，“既然大多數(shù)技術(shù)都是標準化的，人們自然更關(guān)注價格?！倍譅柆斈軌蚶闷湟?guī)模優(yōu)勢與賣家磋商，獲得低價，從而為顧客節(jié)省下一大筆開銷?！叭绻沂前偎假I，我會對沃爾瑪大舉進攻消費類電子市場感到恐懼。因為沃爾瑪擁有巨大的規(guī)模和消費者基礎(chǔ)?！?/p>

張忠教授提到，消費類電子產(chǎn)品市場流動性很大，顧客在購買一件電器前通常會訪問兩到三家商店。因此，價格是他們的考慮重點。雖然沃爾瑪也不能永遠保持價格優(yōu)勢，但在消費者的觀念中，沃爾瑪總能提供低價。所以，對那些在乎價格的消費者來說，沃爾瑪變成了他們的首選，尤其是在目前經(jīng)濟不景氣的情況下。

為了與沃爾瑪競爭，張忠教授建議百思買提供不同的產(chǎn)品組合，以區(qū)別于沃爾瑪?shù)拇蛘鄹偁幨侄巍＠?，百思買可以與制造商開發(fā)產(chǎn)品的不同版本，且不同版本間只有很小的差別。這樣，買家就不能在網(wǎng)絡上根據(jù)這些產(chǎn)品的型號與沃爾瑪做直接比較。

同時，沃爾瑪可以對制造商施加很大的影響，因為它能為許多種不同的產(chǎn)品提供營業(yè)面積。例如，沃爾瑪為LG提供了一塊區(qū)域，既可以賣消費類電子產(chǎn)品，又能銷售不同型號的LG家用電器和電腦。沃爾瑪會將這一優(yōu)勢作為手段，向商家提出，‘如果你給我一個更低的電子產(chǎn)品價格，我能讓你銷售其他產(chǎn)品。

張忠教授提出，百思買應該努力避免零售業(yè)常見的錯誤，不要把所有的商店都建得一模一樣。百思買可以運用微觀市場營銷手段，根據(jù)自家門店和最近的沃爾瑪門店之間的距離，與沃爾瑪逐店展開競爭。根據(jù)這條戰(zhàn)略，如果某家百思買門店附近有沃爾瑪，就必須更加關(guān)注價格。

此外，張忠教授還提議百思買應充分利用其低價保修單，因為這能讓關(guān)心價格的消費者們感到放心。同時，保

修單也不會對利潤產(chǎn)生實質(zhì)性的重大影響，因為只有約15％的顧客會試圖到其他地方尋求低價。

張忠教授認為，如果沃爾瑪開始與顧客建立更好的關(guān)系，就能增強自身實力。沃爾瑪不太重視顧客忠誠度，所以在與顧客建立聯(lián)系方面比較落后。沃爾瑪不妨為購買食物雜貨或其他生活必需品提供積分，顧客憑借該積分可以購買大件消費類電子產(chǎn)品。張忠教授說，“沃爾瑪與顧客有許多接觸點，可以帶動店里的其他產(chǎn)品類別的銷售?！?/p>

百思買的“藍襯衫”

有人認為，消費者會到百思買的銷售人員那里獲得專業(yè)知識和建議，接著開車到沃爾瑪把電器買回來。這種情況完全可能發(fā)生，但費德教授認為消費者不太會這么做?！叭绻櫩驼娴暮痛┧{襯衫的銷售人員建立了聯(lián)系，就極有可能從他們那里購買產(chǎn)品。通常，人們不好意思說‘我下周再過來或是‘讓我再考慮考慮”。

拉朱教授指出，所有電子零售商的命運都和本行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展周期密切相連。百思買之所以能夠取得今天的地位，DVD機的銷售起到了很大的作用；正是DVD產(chǎn)品的突破，才使得這一原本高達800美元的商品走進了千家萬戶。“現(xiàn)在商家又開始指望寬頻電視機了?？梢?，零售行業(yè)的發(fā)展離不開產(chǎn)品行業(yè)的創(chuàng)新，因為只有這樣才能吸引顧客光顧商店，這是他們生意興隆的關(guān)鍵?！?/p>

沃頓商學院的教授們認為，眼下GPS系統(tǒng)就是零售商們的搖錢樹，而低價小巧的上網(wǎng)本本和類似于Kindle之類的閱讀器可能成為今后的熱銷產(chǎn)品。

Stifel Nicolaus行業(yè)研究公司的董事總經(jīng)理大衛(wèi)·?？?David Schick)一直關(guān)注著百思買的發(fā)展狀況。他認為，作為前段時間的主打產(chǎn)品，平板電視機直到2010年仍將在市場上大受歡迎；他還預測說，三維電視機將成為下一項革命性技術(shù)，但必須等到五年以后。

?？酥赋?，雖然百思買和沃爾瑪占據(jù)了消費類電子零售領(lǐng)域的領(lǐng)導地位，但包括塔吉特(Target)、好市多(Costco)、BJ批發(fā)會員店和網(wǎng)絡零售商亞馬遜在內(nèi)的一大批競爭者的實力也不容小覷?！笆聦嵣希^大部分零售都不是通過本渠道完成的。”他提到，那些技術(shù)的狂熱愛好者們愿意在專門零售商那里購買，并且在產(chǎn)品周期的早些階段支付高額費用。隨著時間的推移，許多消費者都對新電器熟悉起來了，他們就會愿意在量販店或網(wǎng)絡上購物。當制造商在零售中的重要性逐漸凸顯，零售分銷的渠道也會隨之變化。例如，蘋果公司已經(jīng)開設(shè)了大眾零售的連鎖門店，其他零售商也可能仿效。

費德教授總結(jié)說，消費類電子產(chǎn)品的所有零售商都應當專注于自身優(yōu)勢，忽略來自競爭對手的干擾?！斑@不是一個‘魚和熊掌，孰優(yōu)孰劣的問題，但電路城恰恰沒有意識到這一點。他們達不到沃爾瑪?shù)男?，又無法建立百思買這樣的客戶關(guān)系。最終走向了失敗?！?/p>

他以西海岸的Frys家用電子零售商作為例子，這家店的服務享有盛譽。“如果商家可以明確自身的特色領(lǐng)域，就完全可以在市場中共存。真正危險的就是當一家公司試圖用自己的優(yōu)勢去打敗另一家公司?！辟M德教授認為，百思買應該遏制減價的愿望，絕不以高質(zhì)量的銷售和服務換取低價；而沃爾瑪必須對增加銷售人員格外慎重，因為他們相比百思買員工的專業(yè)程度明顯遜色不少。

費德教授指出：“如要他們真的這么做了，就相當于自相殘殺；但如果他們專注于自己的優(yōu)勢，并且不斷增強優(yōu)勢，就能擴大整個市場的規(guī)模，而不是切分市場。廣闊的市場空間足以讓百思買和沃爾瑪闖出一片天地。他們完全可以忽略對方，取得共同繁榮?！?/p>