顧增旺

普通員工是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的大軍，是企業(yè)的寶貴資源，他們的能力高低，決定了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

普通員工是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的大軍，是企業(yè)的寶貴資源，他們的能力高低，決定了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；普通員工也是企業(yè)人才庫的重要來源，是企業(yè)長遠發(fā)展的動力保障。一個好的普通員工發(fā)展體系也將很好地提升企業(yè)的雇主品牌和員工敬業(yè)度，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

通常，企業(yè)里普通員工(Staff or individual contributor)與管理人員(People manager or line manager)的比例為70%:30%。而在員工培訓(xùn)和發(fā)展投入比例上，大部分企業(yè)的做法是將70%的人力和財力投入到管理人員的發(fā)展上，特別是對高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的投入。例如，提到管理人員的發(fā)展，一定會談到豐富而“昂貴”的管理和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。那么占人員總數(shù)70%的普通員工——“蕓蕓眾生”(Vital many）該如何在剩余的30%的資源情況下發(fā)展呢？在這里，介紹一下中德安聯(lián)的一些做法，希望能對大家有所助益。

導(dǎo)入“70-20-10”

混合式培養(yǎng)理念

“70-20-10”混合式培養(yǎng)理念最早是于上個世紀80年代末由Morgan McCall, Robert Eichinger 和 Michael Lombardo在研究組織能力的時候提出來的，他們認為組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)模式是多樣化的，不只是常規(guī)的培訓(xùn)就可以培養(yǎng)出來的，其中：

70%能力培養(yǎng)來自于做日常工作（learning by experience)；

20%能力培養(yǎng)來自于與導(dǎo)師、企業(yè)教練、上級經(jīng)理和同事的反饋和影響（learning by relationship)；

10%能力培養(yǎng)來自于常規(guī)的課堂學(xué)習(xí)、研討會、讀書等（learning by training)。

該理念一經(jīng)提出后，在眾多國際著名企業(yè)得到廣泛關(guān)注，如摩托羅拉、惠普、IBM、3M、Intel等。通過20多年的實踐，這一理念的有效性得到了充分證明，它已經(jīng)被稱為企業(yè)員工發(fā)展的一般法則。如今，這一法則在中德安聯(lián)落地生根。

該法則尤其適用于普通員工，其最主要的原因是可以幫助企業(yè)很好地介紹普通員工發(fā)展的策略，即員工若需要得到成長和發(fā)展，應(yīng)該把70%的時間和精力放在做好本職工作，或者找到適合自己的工作來發(fā)展自我上，把20%的時間和精力放在向同事或領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)習(xí)來發(fā)展自我上，求助于培訓(xùn)的比例應(yīng)該是10%左右。而相應(yīng)的企業(yè)在推行該法則的時候，員工發(fā)展的職責和分工是由員工個人、員工的直屬經(jīng)理和人力資源部或負責員工發(fā)展的部門一起來承擔的，即70%部分主要由員工自己和直屬經(jīng)理來承擔，20%部分主要由員工和導(dǎo)師等輔導(dǎo)人來承擔，10%由主要員工和人力資源或?qū)W習(xí)方案提供者來承擔。具體而言，員工主要的職責是成為自我職業(yè)發(fā)展的主人，明確自己的職業(yè)發(fā)展方向和所需要的技能；直線經(jīng)理是促進者和推動者，幫助員工把握在企業(yè)里的職業(yè)發(fā)展方向，正確引導(dǎo)、輔導(dǎo)員工發(fā)展；人力資源或員工發(fā)展部門確保員工發(fā)展資源有效并鼓勵倡導(dǎo)?！?0-20-10”發(fā)展文化，可以用三角形來形容三者的關(guān)系（見圖表1)。

導(dǎo)入“70－20－10”混合式培養(yǎng)法則對企業(yè)和員工而言，可以避免形成“員工發(fā)展就是培訓(xùn)”的誤區(qū)。（對于“員工發(fā)展”，正確的解釋是“員工發(fā)展涵蓋了包括培訓(xùn)在內(nèi)的很多方式，員工發(fā)展是員工、人員經(jīng)理、人力資源或員工發(fā)展部門共同的事業(yè)”)。這樣，企業(yè)的普通員工不僅可以擁有多樣化的培養(yǎng)方式，而且在發(fā)展員工的同時又培養(yǎng)了經(jīng)理人員輔導(dǎo)下屬的能力，真正做到了組織學(xué)習(xí)。此外，導(dǎo)入這種混合式培養(yǎng)法則后，人力資源花在普通員工培訓(xùn)上的開銷也可以更加有針對性地投入。事實證明，企業(yè)用僅僅30%的資源，是可以做好70%的普通員工發(fā)展的。

實施員工自我職業(yè)

發(fā)展規(guī)劃IDP

IDP（Individual Development Plan)，即員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃，是企業(yè)開展普通員工發(fā)展工作非常實用的一個工具和模型。企業(yè)實施IDP的好處是能夠讓員工自己掌管自己在企業(yè)里的職業(yè)生涯和發(fā)展。

在中德安聯(lián)，具體的做法是設(shè)計出一套IDP，結(jié)合公司的勝任力模型和能力提升模型，幫助員工尋找自我發(fā)展的缺陷（Gap)，然后結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的“70-20-10”培養(yǎng)資源，選擇合適的自我發(fā)展方式。IDP的制訂是員工和直接主管一起來完成的，要求以一對一的面談來完成，人力資源學(xué)習(xí)和發(fā)展部門負責監(jiān)督和提供咨詢服務(wù)。IDP通常是年初制定，與員工的績效管理系統(tǒng)一并歸口執(zhí)行，實施周期為一年，以確保IDP 得到切實管理和有效執(zhí)行。

推動IDP發(fā)展的前提是企業(yè)已經(jīng)有很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方針和學(xué)習(xí)發(fā)展體系，因此，IDP的實施也能很好地驗證企業(yè)“70－20－10”混合發(fā)展模式的有效性。在中德安聯(lián)，目前整個行業(yè)經(jīng)受著金融危機，與此同時，組織又面臨著人員結(jié)構(gòu)的新變動，公司尤其重視和推行IDP，并從CEO層面加強組織重視和培養(yǎng)員工，鼓勵員工和直接主管一起制定自我發(fā)展計劃。在這個時期，公司在介紹“70－20－10”的發(fā)展方式的時候，還推出了包括培訓(xùn)在內(nèi)的12種培養(yǎng)菜單（輔導(dǎo)、項目、任務(wù)、教學(xué)參與、決定、影響、培訓(xùn)、讀書、輪崗、演講等）。培訓(xùn)以外的“10”的部分由學(xué)習(xí)發(fā)展部門主導(dǎo)和推動。從2009年4月份開始，從公司層面推出了“員工發(fā)展之旅之管理培訓(xùn)”系列和“員工發(fā)展之旅之員工培訓(xùn)”系列，通過這兩大統(tǒng)一的培訓(xùn)項目來提升組織應(yīng)對變革和保持高績效的能力。

建立有效的通用技能

培訓(xùn)體系

企業(yè)開展普通員工發(fā)展的一個必不可少的部分就是相應(yīng)的培訓(xùn)體系，這也是整個企業(yè)員工發(fā)展的“10”的部分，這個部分主要是指新員工培訓(xùn)和過了試用期的員工通用技能培訓(xùn)。

新員工培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)每個公司都會有，但是中德安聯(lián)的新員工培訓(xùn)獨具特色。中德安聯(lián)的新員工培訓(xùn)不只針對剛?cè)肼毜膯T工，還包括過了試用期后4個月內(nèi)的員工。總結(jié)起來有以下三個特點（見圖表2)。

1．新員工培訓(xùn)包括五個模塊，這五個模塊是新員工的“必修課”，時間跨度為910個月。其中三個模塊在6個月試用期內(nèi)，另兩個模塊在試用期通過以后24個月內(nèi)進行；

2．在試用期內(nèi)進行的三個模塊是：“初識安聯(lián)”Know about Allianz（網(wǎng)上學(xué)習(xí)，課堂培訓(xùn)，部門經(jīng)理輔導(dǎo))、“融入安聯(lián)”Connect to Allianz（團隊拓展)、“同住安聯(lián)”Live in Allianz（新員工論壇將邀請老員工分享在安聯(lián)的故事)；

3．新員工完成試用期后繼續(xù)提供兩個文化加強的培訓(xùn)模塊是：“成功在安聯(lián)”Success in Allianz （企業(yè)基本職業(yè)道德，中德文化差異，安聯(lián)的商務(wù)禮儀)和“點亮你我”Delight U, Delight Me（安聯(lián)客戶至上文化理念培訓(xùn))。

過了試用期的員工通用技能培訓(xùn)

通用技能的培訓(xùn)體系建立在將員工個人學(xué)習(xí)意愿與組織發(fā)展的需求（企業(yè)戰(zhàn)略和勝任力模型）相結(jié)合的基礎(chǔ)上，這樣的體系才是有效地符合企業(yè)長期發(fā)展所需要的員工通用技能培訓(xùn)體系。因此，與新員工培訓(xùn)不同的是，更多培訓(xùn)項目是“選修課”。

在中德安聯(lián)，員工通用技能培訓(xùn)體系主要是基于勝任力模型搭建的，在企業(yè)11個勝任力要求下，設(shè)計了針對以下三個主要能力的培訓(xùn)體系，每個培訓(xùn)體系分別針對不同的勝任力要求：

1．個人成效培訓(xùn)系列 （Individual Effectiveness）

2．人際成效培訓(xùn)系列 （Interpersonal Effectiveness）

3．團隊培訓(xùn)系列成效（Team Effectiveness）

在實施這些培訓(xùn)項目的時候，我們還應(yīng)用了網(wǎng)上學(xué)習(xí)和課堂培訓(xùn)兩種模式，同時根據(jù)公司戰(zhàn)略的重點標明哪些培訓(xùn)是必須要參加的，哪些培訓(xùn)是自由選擇的。在2009年中德安聯(lián)組織變革時期，公司要求所有員工都參加三門必修課程：“魚”、“適應(yīng)變革和有效溝通”和“自我職業(yè)規(guī)劃IDP”，這三門課程統(tǒng)一稱為“員工發(fā)展之旅”。

員工通用技能培訓(xùn)體系在企業(yè)里的推廣，可以通過IDP來有效執(zhí)行，讓員工用IDP制定發(fā)展計劃的同時制定培訓(xùn)計劃，由直接主管的監(jiān)督，人力資源學(xué)習(xí)和發(fā)展部門幫助和安排下一起完成。

中德安聯(lián)的“員工發(fā)展之旅”培訓(xùn)正在如火如荼地開展，“70－20－10”和IDP已經(jīng)成為企業(yè)員工發(fā)展不可或缺的一部分?；仡檰T工通用技能培訓(xùn)體系建立的歷程，一個很好的啟示是員工通用技能培訓(xùn)的講師隊伍建設(shè)問題。鑒于通常企業(yè)在普通員工(Vital many 蕓蕓眾生)的培訓(xùn)投入僅30％左右，那么發(fā)展內(nèi)部講師隊伍將是一個很好的解決方案，這是一個值得進一步探討的領(lǐng)域。