王　輝

優(yōu)秀的團隊使工作事半功倍，而打造出一支高效團隊，是管理者重要的任務之一。

王輝

北京大學光華管理學院組織管理系副教授。研究領域主要有組織行為學、人力資源管理、企業(yè)文化、成就動機、團隊建設與團隊績效等，著作有《組織中的領導行為》等。

識別高效團隊

高效率的團隊一定具備明確的、可修正的工作目標，并有一套合適的工作流程，同時，團隊成員具有團隊認同感和主動性。在區(qū)分高效率團隊和其他團隊的時候，有兩個非常關鍵的維度：團隊的績效和團隊成員的滿意度。高效率團隊有五個突出的特征：

一是具有清晰的團隊目標和使命感，并且這些目標和使命感在團隊成員間要達成一致和認可；

二是團隊成員互相幫助和扶持以成功完成任務。在這里，扶持的意思是互相幫助、互相補臺、互相攙扶，而不是踩在別人的肩膀上往上爬。因此，犧牲他人的利益實現(xiàn)自己的目標不是高效率團隊的特點；

三是團隊成員能力、技能及知識互補，能夠達到真正的配合及補充；

四是成員需要接納別人的觀點，同時分享自己的想法；

五是在團隊取得成果時，哪怕只是取得階段性的成果，團隊成員也注重在內(nèi)部的分享和共識，避免個別人獨享成果，或埋沒他人成績的現(xiàn)象發(fā)生。

打造高效團隊五步進階

管理者十分重要的任務之一就是建設團隊。一般來說，建設一個優(yōu)秀的團隊，在以后的工作中往往能夠事半功倍。團隊建設通常要經(jīng)歷形成期、震蕩期、規(guī)范化、執(zhí)行任務和修整期五個階段。

第一階段：形成期

團隊成員由具有不同動機、需求與特性的人組成，在團隊形成期缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，彼此之間充滿著謹慎和禮貌。在這個階段，整個團隊還沒有建立起規(guī)范，或者對于規(guī)范還沒有形成共同的看法，這時矛盾多、內(nèi)耗多，一致性很少，有時花很大的力氣也產(chǎn)生不了相應的工作效果。

此時，管理者的主要任務是以下兩個方面：

初步構成團隊的內(nèi)部框架

在團隊成立伊始，管理者應該對團隊的各個要素十分明確，包括團隊的目標、計劃、定位、職權、人員等。團隊內(nèi)成員的角色應如何分配、工作流程如何制定等都是應該在團隊的組建期設定的。

建立團隊與外界的初步聯(lián)系

一、建立起團隊與組織其他工作團隊及職能部門的信息聯(lián)系和相互關系；

二、確立團隊的權限，如資源使用權、信息接觸的權限等；

三、建立對團隊的績效進行激勵與約束的制度體系，例如，如何建立考評下屬、職位晉級等制度；

四、爭取各種支持，如技術系統(tǒng)(包括信息系統(tǒng))，高層管理者的支持，專家指導及物資、經(jīng)費、精神方面的支持；

五、建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關系，如建立與企業(yè)顧客、企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。同時，管理者必須立即掌控團隊，快速讓成員進入狀態(tài)，降低不穩(wěn)定的風險，確保工作的順利開展與進行。

此階段在團隊的相互關系方面要強調(diào)互相支持、互相幫助，領導風格要采取控制型，不能放任，團隊目標由領導者自己確立(但是要保證合理，獲得大多數(shù)成員的認同)，清晰明確地告知隊員團隊的目標。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，規(guī)范不需要完美，但是需要能盡快讓團隊進入軌道。

第二階段：震蕩期

本階段群體處于沖突之中，團隊成員抵制群體加之于自身的控制，在工作方式、規(guī)范目標等方面出現(xiàn)矛盾，于是開始出現(xiàn)沖突波折。員工的特點是挫折與焦慮并存，人際關系緊張，不滿情緒出現(xiàn)，生產(chǎn)力比較低下，解決問題的速度非常慢。

作為管理者這時要注意開誠布公，一定要營造一個公開、公正、公平的環(huán)境。這個時期的管理者最好多收集團隊成員的建議，而不是忙于壓制，要鼓勵成員把自己的意見和個性化特征表現(xiàn)出來，達到求大同存小異的效果。

其次，要注意情緒的疏導。當成員挫折與焦慮并存的時候，管理者需要及時疏導情緒，比如搞一些娛樂活動等。管理者需要慢慢建立規(guī)范，然后鼓勵大家參與決策，在順應的過程中注意調(diào)整，以期成功渡過震蕩期。

第三階段：規(guī)范化

規(guī)范化階段里，團隊內(nèi)部成員開始形成緊密的聯(lián)系，產(chǎn)生出強烈的團隊認同感和友誼關系，群體成員就共同的目標達成一致。經(jīng)過前一段時期的震蕩，團隊逐漸走向了規(guī)范。組織成員開始以合作的方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團隊成員逐漸了解了領導者的想法與組織的目標，建立了共同的愿景，相互之間也產(chǎn)生了默契。

在這一階段，最重要的是形成有效的團隊文化。通過強有力的團隊文化塑造，促進共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱情，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認同感、歸屬感，營造成員間互相合作、努力奉獻的氛圍等。

對于團隊領導來說，由開始的熟悉變成了難得的信任，工作的重點從人際關系逐漸轉向工作效果本身，要注意隨時解決工作中出現(xiàn)的問題，注重員工工作技能的提升，建立工作規(guī)范。規(guī)范化階段往往容易出現(xiàn)團隊分化的現(xiàn)象，管理者要重視這一問題。

建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分也應在此階段實施。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新加入的人員，必須讓其盡快融入團隊之中。在授權的同時，要維持控制，不能一下子授權太多，授權的同時要注意監(jiān)控，否則要么不能很好地激勵下屬，發(fā)揮他們的自覺性，要么過于放任自流，導致權力的濫用。

第四階段：執(zhí)行任務

這個時候的團隊經(jīng)過形成、震蕩和規(guī)范期，開始變得成熟，懂得應付復雜的挑戰(zhàn)，高效地完成任務。在這一時期，團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻，智慧與創(chuàng)意源源不斷地出現(xiàn)。

因此，這個時候的團隊生產(chǎn)效率最高，運作上也最順暢。但是，管理者需要注意的是不能將收獲和成果歸結在自己身上，而應該公平地分享成果，體會成功的喜悅。同時要注意監(jiān)控，關注團隊運行過程中有沒有什么問題發(fā)生。最后，管理者還應該注意變革。團隊所處環(huán)境可能不斷變化，團隊也應該采取相應的改變，注意目標的提升和培養(yǎng)。

第五階段：修整階段

對經(jīng)過以上各個階段的努力仍未能建成真正的高效率團隊，在執(zhí)行期表現(xiàn)差強人意的團隊，進入修整期時，可能會被勒令整頓，即通過努力消除一些低效率團隊的特征和表現(xiàn)，經(jīng)過“回爐處理”，希望將團隊錘煉成真正的高效率團隊。于是，就會出現(xiàn)新的一輪團隊建設。

首先是明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起到積極作用的規(guī)范；其次是制定規(guī)范剖面圖，分析規(guī)范差距；再次是聽取各方面對這些規(guī)范進行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責任、信息交流、反饋、獎勵和招收新的員工等，經(jīng)過充分的民主討論，制訂系統(tǒng)的改革方案并做出必要的調(diào)整。

以上五個階段反映的是團隊建設的一般性過程，但是實踐中的團隊建設過程常常會有所偏差。團隊建設過程會出現(xiàn)反復現(xiàn)象、跳躍現(xiàn)象，或者會出現(xiàn)各個階段的融合。團隊到了執(zhí)行任務階段，可能會出現(xiàn)新的問題，因此又回到震蕩階段。而在規(guī)范化階段的一個團隊，有可能會回到形成階段，重新開始新的一輪團隊建設。

團隊建設七項指南

領導力研究專家Yukl給出了建設團隊的七項指南，它們可以用于大多數(shù)的工作群體和團隊。

一、強調(diào)共同利益和價值

團隊成員在目標、達到這些目標的戰(zhàn)略和所需的合作上要努力達成一致，這樣可以極大地增加、強化組織認同感。要強調(diào)相互的利益而不是各自的利益，同時確認共同的目標。鼓勵團隊成員共享信息和想法，互相幫助。

二、運用典禮和儀式

典禮和儀式可用于增加一個團體的認同，使成員認為自己的團隊非常特別。迎新儀式用于引進新的成員，退休儀式用于歡送老成員的離去，頒獎典禮用于慶賀成員特別的成就，周年慶典用于紀念組織歷史發(fā)展過程中的特殊事件。當需要強調(diào)組織的價值和傳統(tǒng)時，儀式和典禮最為有效。

三、使用符號發(fā)展團隊的認同感

團體身份的符號諸如團隊的名稱、口號、標志、徽章或徽標，可以展示在旗幟、標語、衣服或文具上，甚至一個特殊樣式或顏色的衣服也能表明團隊成員的與眾不同。符號可以非常有效地幫助創(chuàng)造一個團隊的獨特身份。當成員統(tǒng)一穿戴或展示成員符號時，團體認同感將得到加強。

四、鼓勵和促進相互交流

如果成員在個人基礎上相互了解、相互交流，就更有可能發(fā)展成為一個團結的團隊。促進友好社會交流的一個方式是舉行周期性的社會活動，諸如晚餐、午餐和舞會。各種不同形式的戶外活動也可以用于促進社會交流(如一起參加一個運動會、音樂會或者野營、旅行等)。在團隊成員共同工作的空間內(nèi)，可以裝飾代表團隊成就的符號、價值聲明及顯示團隊進步的圖表。

五、告訴成員團隊的活動安排和成就

當人們很少收到有關團隊或部門的計劃、活動和成就的信息時，人們傾向于感到疏遠和不悅。非常重要的一點是使成員知道這些信息，并向他們解釋這些工作如何促使使命的達成。

六、引入“過程分析會議”

過程分析會議是坦率的、公開的人際關系的討論，其目的是努力改進團隊的溝通過程。這個方法要求每個團隊成員提出使團隊更為出色的方法。這些建議應當集中于成員如何溝通、一起工作、做出決策和解決分歧，而不是在工作的技術層面。一個類似的方法是要求每個成員描述其他成員做些什么能使他／她在組織中的角色更容易完成。這些討論應當?shù)贸鲆幌盗芯唧w的改進工作關系的建議。

通常一個更好的方法是——由一個受過訓練的促進者而不是團隊領導者引入“過程分析會議”。討論人際關系比討論工作程序更為困難，需要相當?shù)募寄苋ヒ脒@種類型的會議。一個在過程分析中沒有受過訓練的團隊領導者，可能使團隊關系變得更壞。

七、增加相互合作的激勵

基于個人績效的獎勵將鼓勵團隊成員相互競爭，而基于團體績效的獎勵則鼓勵合作。增強團結和團隊認同的一個方法是強調(diào)正式的激勵，如基于團隊績效的獎勵。另一個方法是使用自發(fā)的、非正式的獎勵，強調(diào)服務于團隊的重要性。例如，在團隊完成一項困難的任務之后，尤其是超時或加班工作之后，就給成員額外的休假；在達成重要的目標之后，為團隊成員和他們的家庭舉行一個特別的慶賀晚會等。

高效團隊的高效領導

上述內(nèi)容，都是為了幫助大家理解和分析團隊的運作方式及對績效的影響因素，其目的是幫助領導者更好地管理團隊。在這里，我們提出一些具體的行動指南，來幫助大家當好一個團隊的領導。

第一，要管理好一個團隊，首先要管理好自己。

要成為一個優(yōu)秀團隊的管理者，自己要在各方面努力做到最好，成為團隊的榜樣，把自己優(yōu)良的工作作風帶到團隊中，影響團隊中的每一位成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去打動每一個成員。

第二，要在團隊中做好培訓工作。

要把公司的文化和核心價值觀、自己的特長、在實際工作中的經(jīng)驗傳授給團隊中的每一個成員。我們尤其要指出培訓和培養(yǎng)團隊精英的重要性。團隊的領導要成為一個教練，指導團隊的成員，讓團隊的精英承擔更多的工作，同時也發(fā)揮更大的作用，并且成長為團隊的主力。

第三，要讓每個成員明白團隊工作的目標，掌握如何高效率完成工作目標的方法。

換句話說，給團隊成員設定清晰的目標和任務，這將直接影響到團隊的績效和結果。

第四，靈活授權。

隨著團隊的建設和發(fā)展，管理者要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與團隊的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。靈活授權顯示了管理者對團隊成員的信任，也給了團隊成員學習與成長的空間。同時，要積極地引導團隊成員調(diào)整心態(tài)，準確進行角色定位和責任分工，充分發(fā)揮團隊成員各自的作用。

第五，充分發(fā)揮團隊的凝聚力。

團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的所有成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共同的價值觀，是團隊精神的最高體現(xiàn)。

第六，做好團隊的幕后總指揮。

團隊成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，培養(yǎng)成員在工作中出現(xiàn)什么問題都能及時匯報溝通的工作習慣。管理者通過個人的工作經(jīng)驗、閱歷以及和上級的溝通，給出現(xiàn)問題的員工一個最好的解決方法，處理好工作問題。

第七，協(xié)調(diào)好與上層的關系。

管理者要把上層的任務和思想傳達給自己的每一位成員，讓團隊至上而下達到良好的協(xié)調(diào)，圓滿實現(xiàn)公司的目標。

課程鏈接

本文為《組織中的領導行為》課程的一部分，該課程介紹了國內(nèi)外主要領導理論的內(nèi)容及應用實例，包括領導行為理論、領導權變理論、魅力型領導與變革型領導理論等，結合團隊建設、戰(zhàn)略型領導等內(nèi)容，深入探討了領導者如何應用相關的理論，結合自己的管理實踐，提升自己的領導水平，提高領導的有效性。