許　靜

摘要：“埃德塞爾”工程是經(jīng)過精心策劃的，策劃者福特汽車公司擁有強大的人力、財力和多年的銷售經(jīng)驗，然而，這個項目卻以失敗告終，損失巨大。企業(yè)決策時必須認清宏觀方面的環(huán)境，從消費者的需求出發(fā)。企業(yè)在充分利用人的積極主動性時，必須隨著市場的變化而調整策略，而不是等到掌握了所有的資源后再進行變革。

關鍵詞：埃德塞爾；福特公司；企業(yè)決策

中圖分類號：F426文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）14-0031-02

一、埃德塞爾基本情況介紹

“埃德塞爾”是福特汽車公司1957年9月投入市場的一款中檔車。從產(chǎn)品創(chuàng)意、獨特的設計到市場調查、設立分支機構再到投入大量的廣告費、最終神秘登場，福特公司對“埃德塞爾”的推出可謂是做了相當充分的準備，僅市場調查就持續(xù)了整整10年，廣告費投入5000萬美元。從各種環(huán)境來看，福特公司引入“埃德塞爾”是必要的。然而，結果并沒有像決策者預測的那樣好，在整個1958年，僅售出34481輛“埃德塞爾”，還不到原計劃的五分之一，1958年12月又推出“埃德塞爾”第二代，這次銷售有所好轉。不久以后，“埃德塞爾”分部并入了“林肯-麥庫里-愛德塞爾”分部。1959年10月中旬，“埃德塞爾”第三代上市，但市場反應冷淡。終于在1959年11月19日，“埃德塞爾”停產(chǎn)，整個計劃以失敗告終。1957年至1960年，福特汽車公司僅售出109466輛“埃德塞爾”，而高層領導預計銷售會大大超過20萬輛。損失巨大：初期投入凈損失1億多，在整個運作期間又損失1億美

元。

二、分析情況

企業(yè)進行戰(zhàn)略調整和變革的目的是不斷增強企業(yè)的核心競爭力，增強企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不論是調整產(chǎn)品、改革工藝、改組機構、改變政策，一定要堅持這個方向，切忌追風趕潮隨大流。戰(zhàn)略調整和變革不能放棄企業(yè)本身的總體的戰(zhàn)略目標和宗旨以及優(yōu)勢，為了應對變化的環(huán)境，企業(yè)應將戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略統(tǒng)一起來。企業(yè)變革方式的選擇一定要結合企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與環(huán)境提供的機會和威脅。

（一）宏觀環(huán)境分析

1．經(jīng)濟環(huán)境。網(wǎng)上有的地方評論到“埃德塞爾”是“糟糕的樣式，糟糕的工藝，錯誤的時間造出的錯誤的車?！庇械臅幸矊懙溃骸俺耸д`之外，‘埃德塞爾運氣實在是太差了。它剛碰上1958年的大蕭條，車本來就不好賣，像‘埃德塞爾這樣的中檔車就賣得更少了?！敝袡n車在經(jīng)濟景氣時十分暢銷，但經(jīng)濟衰退時，中檔車首先受到?jīng)_擊。當福特汽車公司構思“埃德塞爾”時，中檔車市場廣闊，但幾年后當其生產(chǎn)出來時，市場已經(jīng)大大縮減了。1957年股市疲軟，1958年衰退開始。早在1958年8月，所有中檔車的銷量都已經(jīng)開始下降。據(jù)美國《華德汽車年鑒（1973）》所載數(shù)據(jù)，可看出當時的汽車銷售情況。在這樣一種大環(huán)境下，“埃德塞爾”的失敗也就不足為奇了。

2．社會環(huán)境?！鞍５氯麪枴蓖瞥鰰r，另一個不利的宏觀環(huán)境是，當時美國的全國安全委員會對“公路賽車”日益關注，他們認為大馬力是造成車禍的重要因素。1957年，汽車制造協(xié)會懾于全國安全委員會的壓力，達成了一個“不對汽車馬里做廣告”的協(xié)議。而“埃德塞爾”設計的正是一款擁有345 匹馬力發(fā)動機的汽車，當時福特公司認為大馬力發(fā)動機，動力強勁，加速性好，被認為符合年輕人的喜好，是強有力的競爭要素?？梢钥闯鲭m然福特公司有許多高級的、有能力的各方面的人才并且做了十年之久的市場調查，但是仍然有很多的漏洞。由此我們可以得出結論：在做決策時不能忽視了宏觀環(huán)境因素的影響；其次環(huán)境變化的步伐越來越快，做了十年的市場調查才開始變革，好多機會早已失去了，面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境，企業(yè)在制定決策時不可能掌握足夠的信息資源，掌握充足的信息資源后才進行戰(zhàn)略調整和變革已經(jīng)不是明智之舉。

（二）內部因素分析

1．高層決策者和管理者的問題。對于這樣一個人才濟濟的大公司，在實行這一決策的時候一定也有人對于成功持相反的觀點，想到了它可能會失敗，但最終這些人的意見沒有起到作用，也許這些人沒有提出來，也許這些人的提議沒有被采納和受到重視，無論怎樣這至少說明了公司內部的管理制度還是存在有一定缺陷的，管理者在這方面是有很大的責任?！鞍５氯麪枴北瘧K的另一個重要原因就是決策者過高地估計了它的銷售量。僅從最好處著眼來做小手預測是非常危險的，雖然有時候實際銷量超過預測值（如“野馬”），但也有許多時候實際情況根本達不到事先的設想。在變化不定的商業(yè)環(huán)境中做銷售預測，永遠是一項有風險的工作。如果預測值過于樂觀，企業(yè)的資源投入及產(chǎn)量必然會定得比較高，成本自然加大；如果預測過于保守，企業(yè)無異于拱手將市場讓給其他競爭者，讓他們去滿足顧客旺盛的需求。

2．從公司總體理念角度分析。就在福特40歲的前幾天，福特汽車公司賣出了第一輛車。此后，一個新的時代開始了。當時福特許下一個諾言：“我要為大眾造車。它的價格也一定要低，普通人都能買得起，并因此和家人一起享受上帝賜予的美好大千世界?！彼f到做到。此后的一二十年時間內，福特制造的廉價汽車和拖拉機改變了底特律、改變了美國、改變了世界。也許正是有這樣一種宏偉的造福社會的社會責任感和強烈的歷史使命感才造就了福特的傳奇?！鞍５氯麪枴逼囓圀w龐大，其馬力很大，是人類制造的最大馬力汽車之一，其引擎高達345馬力。這樣一種汽車要更多油，而在美國50年代，污染已經(jīng)很嚴重，能源的大量消耗，勢必帶來能源危機，福特作為一個大量生產(chǎn)中低檔汽車工業(yè)巨頭之一，不能從全社會和全人類的角度出發(fā)，這是與公司最初的理念相違背的一個決策。

另外，第一批送上市場的“埃德塞爾”有剎車不靈、按鍵失靈、噴氣脫落、車門無法關嚴、蓄電池無電等問題，連產(chǎn)品質量都不能保證的公司，如何讓消費者繼續(xù)相信你在中檔車上的技術呢？無論如何這是無法被原諒的。產(chǎn)品質量出現(xiàn)問題是與遠大戰(zhàn)略目標相違背的最低級的錯誤。既然樹立了公司的目標，就要時刻維護這個目標的榮譽，相信只要時刻想到這一點，那怎么還會出現(xiàn)這么低級的錯誤呢?在實行這個戰(zhàn)略之前忽視本公司一貫的理念，可能也是其失敗的一個原因。

3．財務部門的弱化。據(jù)了解，有110810輛“埃德塞爾”汽車生產(chǎn)出來并有109446輛售出。雖然準確的數(shù)字并未得到，但大概估計福特公司在“埃德塞爾”汽車投放市場后損失了2億美元。加上初始投資的2.5億美元，去掉工廠、設備的殘值，凈損失達3.5億美元。據(jù)這樣粗略估計，每生產(chǎn)一輛“埃德塞爾”汽車要損失3200美元，而這恰恰等于一輛“埃德塞爾”的成本。

從收入和損失的數(shù)字足以可以看出，財務部門沒有做好預算工作。沒有進行合理的預算，致使成本開支過高，沒有使收入和費用合理地進行配比。財務部門不能只是相信這些未來不確定的風險，而更應該堅持財務人應有的謹慎性，更應該多從財務的角度去獻計獻策，遵循可靠性原則和謹慎性原則。即使福特二世吸取了祖父的教訓，重視了對財務部門的管理，聘請了大量的人才，但是有些已經(jīng)存在很久的問題依然存在，不能一下子根除。這也許是此計劃失敗的一個因素。

三、行業(yè)環(huán)境分析

（一）行業(yè)總體需求分析

20世紀后半期，世界汽車工業(yè)進入一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，才能保持企業(yè)競爭能力。

而在美國，從1958年開始，微型車開始走俏。在“埃德塞爾”問世的那一年，外國節(jié)油的微型車銷售量增長了1倍以上。在以后的多年里，外國微型車銷售勢頭強勁。這反映出廣大的消費者喜愛微型車，他們需要經(jīng)濟實用的交通工具。

可見福特公司在此時推行中檔車已經(jīng)不再和行業(yè)的總體需求相適應了。福特公司似乎沒有注意到這一點，而更相信自己公司所調查的數(shù)據(jù)。

（二）從行業(yè)內現(xiàn)有競爭者角度分析

有研究顯示，每年五分之一擁有舊低擋車的人會將低擋車換成中檔車，“雪佛萊”車主換車時，87％的人選用通用汽車公司的3種中檔車的一種。當“普利茅斯”車主換車時，47％的人買克萊斯勒公司的Dodge和Desolo。而福特車主換車時，只有26%的人買福特公司產(chǎn)的Mercury——福特汽車公司在這一價位上的惟一車型。福特汽車公司的經(jīng)理們將這種現(xiàn)象稱為“現(xiàn)代商業(yè)種最慈善的行為”。因為，“福特”車主的升級換代往往便宜了通用汽車公司。因此，福特想推出一種全新的汽車。

但是當時，福特公司面臨的競爭對手還是非常強大的。作為對中檔車市場的挑戰(zhàn)者，考慮的重點應該是：行業(yè)領導者正在采取的戰(zhàn)略是什么？我們該如何針對它的戰(zhàn)略進行有效行動來搶占市場份額？從福特所采取的戰(zhàn)略中看，在中檔車上所采取的策略本身并沒有具有和通用相抗衡的優(yōu)勢，也沒有針對通用高檔車的薄弱環(huán)節(jié)進行進

攻。所以失敗是在所難免的。

四、戰(zhàn)略選擇有偏差

從福特公司進行此項計劃可以看出，福特公司想走差異化戰(zhàn)略道路，但本身產(chǎn)品并沒有讓人感覺到有很多的差異化。福特公司當時已經(jīng)是進入成熟產(chǎn)業(yè)階段，戰(zhàn)略上應該集中提升某些產(chǎn)品的市場競爭力，而增加系列產(chǎn)品在增加企業(yè)成本的同時，還有可能使企業(yè)的特色被淡化，削弱其核心競爭力。

當然以上的原因不足以使其失敗，還有比如促銷時間的選擇、分銷渠道的失誤、消費者的心理等等原因。本人認為對于一項計劃的失敗，偶然因素有時可能更大一些，但是要想整體上做強一個公司，公司必須樹立以遠大的戰(zhàn)略目標，讓公司和全社會全人類聯(lián)系起來，那樣才有意義。

五、總結

整個“埃德塞爾”工程是經(jīng)過精心策劃的，作為策劃者的福特汽車公司擁有強大的人力、財力和多年的銷售經(jīng)驗，但這個項目卻以失敗告終，并且損失巨大。給我們的啟示是決策時必須認清宏觀方面的環(huán)境；從消費者的需求出發(fā)，市場是時刻變化的，在充分利用人的積極主動性的同時，必須隨著市場的變化而改變策略，不要等到掌握了所有的資源后再進行變革。

在市場中，情況是相當復雜的，對于很多問題來說，不是用簡單的幾個原因就能解釋了的。也許正是這個項目失敗了，才引起了人們事后的更多思考。任何事情都具有兩面性，失敗是一次教訓，關鍵是怎樣去利用失敗。

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作者簡介：許靜(1982- )，女，河南焦作人，云南大學經(jīng)濟學院碩士研究生。